光明公司績效管理制度改進設計.pdf

1、光明公司成立于1971年，是遼寧省電力有限公司下屬的一個大型Ⅱ類供電企業(yè)，主要業(yè)務是本地區(qū)電網的運行管理和該區(qū)域內的電力銷售。隨著深入發(fā)展經濟建設，光明公司面臨著前所未有的發(fā)展機遇。同時依據WTO的框架，我國將逐漸取消行業(yè)保護。因此，2010年后，我國供電企業(yè)將面臨劇烈的市場競爭，給中國電力企業(yè)帶來沖擊。
　　國家電網公司制定了戰(zhàn)略目標，提出了體制改革的方案。本文以光明公司績效管理制度為例，光明公司缺乏能夠完全、真實按照企業(yè)戰(zhàn)略制

2、定的績效管理系統(tǒng)，面對新的機遇和挑戰(zhàn)，光明公司績效管理制度改進勢在必行。根據公司現(xiàn)有績效管理制度上不完善，應用績效管理理論，研究如何改進績效管理制度，使得公司戰(zhàn)略目標能夠順利的實現(xiàn)。
　　本文首先對光明公司績效管理現(xiàn)狀進行調研，系統(tǒng)分析了光明公司績效管理方面存在的主要問題。然后根據國家電網公司的戰(zhàn)略目標，按照體系改革方案為指導，應用平衡計分卡模型，繪制出了公司的戰(zhàn)略地圖，建立了公司的平衡計分卡四個維度和每個部門的關鍵績效指標。最后

3、，設計績效流程。根據PDCA循環(huán)理論的規(guī)則，將績效管理分為六個階段:分解戰(zhàn)略目標、制定績效計劃、組織績效實施、開展績效評價、完善績效溝通和評價結果應用六個階段，形成績效系統(tǒng)的閉環(huán)管理。設計出完整光明公司績效管理體系。
　　績效管理制度的改進具體措施為:光明公司現(xiàn)階段的績效考核與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，本文將戰(zhàn)略指標逐級分解，明確各部門、崗位的職責分工，提高工作效率;光明公司現(xiàn)階段的績效考核指標不明確，不能反映真實績效。評價標準太籠統(tǒng)，人為

4、因素太大。本文應用平衡計分法的四個維度確定各部門的關鍵業(yè)績指標;要求全體員工簽訂績效合約;在原有的績效考核的基礎上，新的績效管理系統(tǒng)充分利用信息化手段，建立了依托于ERP系統(tǒng)的績效管理操作平臺;光明公司現(xiàn)階段的績效考核結果趨于平均。新的績效管理以“定量考核、定性評價”相結合的方式進行，考評結果強制公布，徹底打破了“大鍋飯”和“輪流坐莊”的局面;現(xiàn)階段公司的績效考核缺少溝通和反饋。本文建立績效考核看板，進行績效考核的全過程監(jiān)控和結果反饋，