總分公司式企業(yè)集團(tuán)管控問題研究.pdf

1、進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的迅速轉(zhuǎn)變，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中逐漸形成了一批具有一定國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與壯大關(guān)乎整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成為掌控國家經(jīng)濟(jì)命脈的中流砥柱。在這些企業(yè)集團(tuán)中，采用總分公司式組織形式經(jīng)營主營業(yè)務(wù)的占據(jù)了相當(dāng)大比例。在總分公司式企業(yè)集團(tuán)中，總公司是獨(dú)立的法人，分公司本身不具有法人資格，相當(dāng)于總公司派出的從事授權(quán)范圍內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織?？偣臼峭ㄟ^一系列的管控方式（如

2、財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制、文化控制等）來實現(xiàn)分公司的行為與總公司行為盡量保持一致的。并且，同一層級分公司之間具有同質(zhì)性，不同層級的分公司在職能上具有顯著差別。具體而言，由于總公司授予的決策自主權(quán)不同，總公司的一級分公司與二級分公司或三級分公司相比，在各項職能的健全程度上有較大的差別，即企業(yè)集團(tuán)的一級分公司已基本具備一個獨(dú)立企業(yè)的絕大多數(shù)職能，二級或三級分公司僅具有其中單一或部分職能。在實際運(yùn)作中，比如中國聯(lián)通賦予了省級分公司包括決

3、策、生產(chǎn)、人事在內(nèi)的較為健全的職能，其縣級分公司只擁有營銷和部分服務(wù)職能，不具有人事和財務(wù)職能，更不具有自主決策職能。而且，總分公司式企業(yè)集團(tuán)的一個重要特征就是通過擁有幾十億甚至上百億資產(chǎn)的分公司來開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，并且一級分公司由于規(guī)模巨大、地區(qū)的鑲嵌性較強(qiáng)，經(jīng)常表現(xiàn)出更強(qiáng)的“法人特性”。
　　然而，一個不容忽視的事實是，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)由于長期受政府干預(yù)，嚴(yán)重缺乏自適應(yīng)能力，加之總分公司式企業(yè)集團(tuán)的下屬分公司業(yè)務(wù)單元復(fù)雜化，

4、地域分布分散化，企業(yè)集團(tuán)總部對分公司管控模式不健全等問題制約著下屬分公司的價值創(chuàng)造能力，而且，在一些總分公司式企業(yè)集團(tuán)的下屬分公司中普遍存在諸如虛增利潤、通過“三產(chǎn)”和私設(shè)“小金庫”等多種形式侵吞主業(yè)利潤以牟取個人或小團(tuán)體利益等現(xiàn)象，造成了大量資產(chǎn)流失。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)總公司對其下屬分公司如何實施有效的管理與控制，克服“統(tǒng)死放亂”的怪現(xiàn)象，實現(xiàn)分公司經(jīng)營運(yùn)作的規(guī)范化，不斷提升下屬分公司經(jīng)營績效成為理論與實務(wù)界亟待解決的重

5、要課題。但是，與實踐迫切需求不相匹配的是，理論上關(guān)于總公司對分公司管控的相關(guān)研究卻鮮有論及，大多將視角置于母子公司關(guān)系上，致使總分公司式企業(yè)集團(tuán)管控機(jī)制的建設(shè)缺乏必要的理論指導(dǎo)。
　　基于此，本論文以對總分公司式企業(yè)集團(tuán)的省級分公司調(diào)研數(shù)據(jù)為依據(jù)，以企業(yè)集團(tuán)管控評價指標(biāo)的構(gòu)建為依托，結(jié)合總分公司式企業(yè)集團(tuán)的特質(zhì)，來考察總公司對分公司的管控模式及其效果，并深入探討與模式相匹配的財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制與文化控制等手段對分公司經(jīng)

6、營業(yè)績的影響關(guān)系，以期為實踐提供一定的政策指導(dǎo)，對理論研究有所助益。
　　通過對總分公司式企業(yè)集團(tuán)管控問題的研究，突破了以往僅對母子公司式企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行研究的局限，不但擴(kuò)大了集團(tuán)管控問題研究的理論視角，而且，通過實證分析財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制等對分公司績效的影響關(guān)系，為進(jìn)一步提升集團(tuán)管控實踐活動的有效性提供了理論依據(jù)，具有一定的理論意義與實踐價值。本論文的主要貢獻(xiàn)可以歸納如下:
　　(1)拓寬了企業(yè)集團(tuán)管控問

7、題的研究視角
　　針對以往學(xué)者多將視角集中于母子公司式企業(yè)集團(tuán)管控問題的研究上，致使總分公司式企業(yè)集團(tuán)管控機(jī)制的建設(shè)缺乏必要的理論指導(dǎo)。本論文對此進(jìn)行了拓展，以總分公司式企業(yè)集團(tuán)管控為切入點(diǎn)，通過財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制四個維度展開了相關(guān)問題研究。
　　(2)構(gòu)建了總分公司式企業(yè)集團(tuán)四維綜合管控效應(yīng)模型
　　本論文借鑒已有研究成果，基于綜合、系統(tǒng)的視角，從財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制四個維度

8、，解析并構(gòu)建了“以提升分公司績效為目標(biāo)，容財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制為一體”的四維綜合管控效應(yīng)模型，有利于彌補(bǔ)當(dāng)前理論上僅從單一視角進(jìn)行研究的不足。
　　(3)構(gòu)建了財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制評價指標(biāo)
　　本論文在梳理財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制已有研究的基礎(chǔ)上，考慮總分公司式企業(yè)集團(tuán)的特質(zhì)，結(jié)合對總分公司式企業(yè)集團(tuán)部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部的訪談與實踐活動，分別構(gòu)建了總分公司式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制

9、、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制評價指標(biāo)，并利用調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行了實證分析，為進(jìn)一步拓展企業(yè)集團(tuán)管控問題研究提供了一個實證的平臺。
　　(4)探索并構(gòu)建了總分公司式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制、文化控制及內(nèi)部綜合管控對分公司績效影響的理論模型
　　本論文通過分析總分公司式企業(yè)集團(tuán)的特質(zhì)，結(jié)合四維綜合管控效應(yīng)模型，進(jìn)一步探索并構(gòu)建了總分公司式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制、文化控制及內(nèi)部綜合管控對分公司績效影響的

10、理論模型，并借助AMOS7.0軟件來探析它們之間的因果關(guān)系。進(jìn)而以此為基礎(chǔ)來分析總公司實施的具體管控手段及其影響現(xiàn)狀，有利于找出當(dāng)前影響分公司經(jīng)營績效提升的關(guān)鍵要因，有針對性的提出對策建議，為總分公司式企業(yè)集團(tuán)的全面治理及提升經(jīng)營業(yè)績提供政策保障，更加有效地指導(dǎo)總分公司的生產(chǎn)經(jīng)營與管控實踐。
　　(5)探討了不同管控程度的集團(tuán)分公司與之相匹配的管控模式及手段
　　本論文運(yùn)用SPSS軟件中快速聚類法(K-Means)，依據(jù)集團(tuán)

11、總公司對下屬分公司管控程度測度的4個觀測變量，將分公司樣本分為三組。在此基礎(chǔ)上，對不同管控程度的集團(tuán)分公司與之相匹配的管控模式、關(guān)鍵控制手段進(jìn)行了比較分析。研究認(rèn)為總公司對分公司管控程度較弱的第三組通常采取相對分權(quán)式的財務(wù)管控模式，其控制手段側(cè)重采取財務(wù)控制;對分公司管控程度較強(qiáng)的第二組通常采取相對集權(quán)式的全面管控模式，其控制手段側(cè)重于采取人員控制、財務(wù)控制及文化控制;對分公司管控程度較適中的第一組通常采取集分權(quán)相結(jié)合式的戰(zhàn)略管理模式，