企業(yè)文化畢業(yè)論文

1、<p>　　畢 業(yè) 論 文</p><p>　　指導者： </p><p>　　(姓 名) (專業(yè)技術職務)</p><p>　　評閱者： </p><p>　　(姓 名)

2、 (專業(yè)技術職務)</p><p>　作 者:學 號：</p><p>　系 (院):</p><p>　專 業(yè):</p><p>　題 目:TCL股份有限公司企業(yè)文化</p><p>　現(xiàn)狀研究</p><p><b>　　畢業(yè)論文中文摘要</b></

3、p><p><b>　　畢業(yè)論文外文摘要</b></p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 引言1</b></p><p>　　2 企業(yè)文化概述1</p><p>　　2.1 企業(yè)文化理論的形成1</

4、p><p>　　2.2 企業(yè)文化的基本概念2</p><p>　　2.3 企業(yè)文化的要素3</p><p>　　2.4 企業(yè)文化的結構3</p><p>　　2.5 企業(yè)文化的功能5</p><p>　　2.6 企業(yè)文化周期理論6</p><p>　　3 TCL企業(yè)企業(yè)文化體系

5、建設現(xiàn)狀7</p><p>　　3.1 公司簡介7</p><p>　　3.2 TCL企業(yè)文化建設的影響因素8</p><p>　　3.3 TCL企業(yè)文化現(xiàn)狀9</p><p>　　3.4 TCL企業(yè)文化體系的內容10</p><p>　　3.5 企業(yè)文化建設在TCL企業(yè)發(fā)展中的作用13</

6、p><p>　　4 TCL企業(yè)的三次企業(yè)文化轉型及其發(fā)展14</p><p>　　4.1 1998年TCL的第一次企業(yè)文化轉型14</p><p>　　4.2 2002年TCL的第二次企業(yè)文化轉型15</p><p>　　4.3 2006年TCL的第三次企業(yè)文化轉型17</p><p>　　4.4 TCL

7、企業(yè)文化轉型的發(fā)展19</p><p>　　5 TCL企業(yè)文化建設存在的問題20</p><p>　　5.1 TCL企業(yè)文化建設過于表面化、簡單化20</p><p>　　5.2 企業(yè)制度內容不完善20</p><p>　　5.3 企業(yè)文化缺乏鮮明的個性和獨特風格21</p><p>　　5.4 企

8、業(yè)文化建設的人才需求得不到滿足22</p><p>　　5.5 企業(yè)文化建設缺乏持久性24</p><p>　　6 TCL企業(yè)文化建設的策略25</p><p>　　6.1 汲取民族傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的精髓25</p><p>　　6.2 完善企業(yè)文化建設相關的組織與制度建設26</p><p>　　6.3

9、 與時俱進、開拓創(chuàng)新、打造特色28</p><p>　　6.4 注重“人”的培養(yǎng)28</p><p>　　6.5 加強榜樣文化建設29</p><p>　　7 TCL企業(yè)新型企業(yè)文化的塑造與實施31</p><p>　　7.1 TCL企業(yè)新型企業(yè)文化的塑造31</p><p>　　7.2 TCL企

10、業(yè)新型企業(yè)文化的實施34</p><p><b>　　結論36</b></p><p><b>　　致謝37</b></p><p><b>　　參考文獻38</b></p><p><b>　　引言</b></p><p>

11、;　　在全球一體化、信息化高速發(fā)展的今天，技術日新月異，經(jīng)濟生活瞬息萬變，企業(yè)之間的競爭也越發(fā)激烈，同時企業(yè)硬件的較量已經(jīng)逐漸開始淡化，繼技術競爭、管理競爭、營銷競爭、品牌競爭之后，21世紀企業(yè)競爭的核心將在于企業(yè)文化。企業(yè)文化有如周圍的空氣一般，時時刻刻滲透于企業(yè)的一切活動之中，不易察覺但又極其重要。因此，每一個企業(yè)家都應當學會用世界的眼光從高處和遠處審視自己，衡量自己，隨時發(fā)現(xiàn)自己的弱點和缺點，通過企業(yè)文化創(chuàng)新，迅速加以克服，以求趕

12、上和超越。否則，隨時都有被淘汰的可能。</p><p>　　企業(yè)文化是反映現(xiàn)代化生產和在社會主義市場經(jīng)濟實踐中逐步形成的一種新型的管理理念，它是被全體員工所認同、遵守、帶有企業(yè)特色的價值觀念。好的企業(yè)文化能使企業(yè)在長期發(fā)展中保持持續(xù)的競爭力，企業(yè)文化創(chuàng)新也由一種全新的文化理念轉變?yōu)閷μ岣咂髽I(yè)競爭力有決定性作用的新型經(jīng)營管理模式。企業(yè)文化有助于增強企業(yè)的凝聚力，增強產品的競爭力。企業(yè)文化的核心是其價值觀念，它決定著

13、企業(yè)員工的思維模式和行為方式，能夠提高員工的士氣，充分發(fā)掘企業(yè)的潛能[1]。一個好的企業(yè)文化氛圍建立后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，這就相當于在企業(yè)核心裝上了一臺大功率的發(fā)動機，可為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的精神動力。</p><p>　　一個好的企業(yè)文化才能促進企業(yè)的發(fā)展。TCL企業(yè)在不斷發(fā)展和壯大的過程中，先后經(jīng)歷了三次巨大的企業(yè)文化轉型，通過精神、物質等方面的企業(yè)文化變革，不僅滿足了

14、員工精神和物質方面的需求，化解了集團發(fā)展中的危機，還激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。因此，TCL的企業(yè)文化隨企業(yè)發(fā)展也經(jīng)歷了一個不斷豐富和完善的過程，研究TCL的企業(yè)文化對于更深入的了解和認識TCL企業(yè)的成功經(jīng)驗具有相當重要的意義。</p><p><b>　　企業(yè)文化概述</b></p><p><b>　　企業(yè)文化理論的形成</b

15、></p><p>　　二戰(zhàn)以后，美國企業(yè)在行為科學理論和管理科學理論的指導下，取得了令人矚目的發(fā)展，致使美國成為名副其實的經(jīng)濟強國。但在20世紀70年代初石油危機的沖擊下，美國的企業(yè)競爭力大大削弱，而日本的經(jīng)濟卻得到長足進展，速度十分驚人。在美國和日本的商品競爭中，美國往往處于被動地位。為了尋求日本企業(yè)成功的秘密，許多美國專家學者到日本企業(yè)考察，調查、比較、研究兩個國家企業(yè)管理現(xiàn)狀。西方學者注意到了文化差

16、異對企業(yè)管理的影響，發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理模式存在不同，在美國理性化管理缺乏靈活性，不利于發(fā)揮人們的創(chuàng)造性和與企業(yè)長期共存的信念，而塑造一種有利于創(chuàng)新和將價值與心理因素整合的文化，才是真正對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的發(fā)展起著潛在的卻又至關重要的作用。學者們進而發(fā)現(xiàn)了社會文化組織管理的融合——企業(yè)文化。</p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)領導人將其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段關于經(jīng)營理念、基本假設等達成的共識用于對組

17、織管理的過程中，包括文化、價值和心理因素在內等的非結構性因素的一種整合，并使之成為一個組織或企業(yè)獨具個性化的管理模式，這種管理模式以文化的力量推動著組織和企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)文化理論吸收了多門學科的精華，在理性與科學的基礎上強調人的精神、道德和心理作用，把企業(yè)看作是某種精神力量凝聚起來的整體。</p><p><b>　　企業(yè)文化的基本概念</b></p><p>　

18、　企業(yè)文化這一概念由美國的特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪于1982年首次提出，隨后為商業(yè)界普遍認同。它是一門新興的邊緣學科，與經(jīng)濟、技術、社會等許多方面密切相關，是整個社會文化的一部分，它貫穿于企業(yè)一切的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)文化的含義多指一個組織自身內部所形成的具有自身特色的文化觀念、道德規(guī)范、工作作風和行為準則等，該組織中的成員都認可它所包含的價值觀念和行為準則等意識形態(tài)以及物質形態(tài)[2]。從不

19、同的角度來研究分析，就會產生不同的定義，目前對企業(yè)文化的定義共有180多種。雖然這些定義考察的角度各有不同，但從其整體意義上來看，其實質的內涵還是基本一致的。</p><p>　　企業(yè)文化的核心是一種共有的價值觀，是指導企業(yè)及組織成員行為的規(guī)范，是指導企業(yè)和企業(yè)人行為的哲學。總之，企業(yè)文化滲透在企業(yè)的一切活動之中，是企業(yè)的美德所在，是一種從事經(jīng)濟活動的組織中形成的組織文化，是企業(yè)價值觀、信念和行為方式的總和，是企

20、業(yè)的精神財富。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠將組織中所有的成員聚集在一起，激勵著所有的員工發(fā)揮自身的特長和創(chuàng)造力，協(xié)調一致為共同的目標而努力，提升企業(yè)的核心競爭力，以促進企業(yè)成員乃至全體社會人的全面發(fā)展，向社會展示企業(yè)的精神面貌。</p><p><b>　　企業(yè)文化的要素</b></p><p>　　關于企業(yè)文化的要素由于不同的視角而產生不同的結論，具有代表意義的主要有五要素說

21、、七要素說和八要素說。</p><p>　　2.3.1 五要素說</p><p>　　迪爾和肯尼迪所描述的五種基本要素是對于企業(yè)文化要素的最早的描述，這五種要素分別為企業(yè)價值觀、英雄人物、典禮與儀式、文化網(wǎng)絡和企業(yè)環(huán)境。通過五要素，世人形象的認識了企業(yè)文化并了解到通過這五種基本要素建設企業(yè)文化的過程。</p><p>　　2.3.2 七要素說</p>

22、<p>　　河野豐弘在《變革的企業(yè)文化》一書中將企業(yè)文化的要素歸結為七種，即員工的價值觀、情報搜集的取向、構想是否為自發(fā)的產生、從評價到實行的過程、員工的互動關系、員工忠誠度、動機的形態(tài)。</p><p>　　2.3.3 八要素說</p><p>　　彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一書中闡述了卓越企業(yè)的八大特質，即采取行動、接近顧客、自主和創(chuàng)新精神、以人為本、親身實踐和價值驅

23、動、堅持本業(yè)、組織單純、寬嚴并濟。</p><p><b>　　企業(yè)文化的結構</b></p><p>　　由于企業(yè)文化的定義版本很多，不同的學者對企業(yè)文化的劃分也不盡相同。根據(jù)本文使用的定義及TCL企業(yè)文化的結構，認為企業(yè)文化由四個部分構成，即企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化和企業(yè)的物質文化。</p><p>　　2.4.1

24、企業(yè)的精神文化</p><p>　　企業(yè)精神文化是用以指導企業(yè)開展生產經(jīng)營活動的各種行為規(guī)范、群體意識和價值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價值體系。企業(yè)精神文化是企業(yè)員工在長期的生產經(jīng)營中逐步形成的，并經(jīng)企業(yè)家有意識的概括、總結、提煉而得到確立的思想成果和精神力量。本來只有人才具有精神，企業(yè)精神概念是將企業(yè)人格化了的產物，是由企業(yè)的傳統(tǒng)、經(jīng)歷、文化和企業(yè)領導人的管理哲學共同辛育的，集中體現(xiàn)了一個企業(yè)獨特的、個性鮮明的

25、經(jīng)營思想和風格，反映了企業(yè)的信念和追求，是企業(yè)群體意識的集中體現(xiàn)。企業(yè)精神具有號召力、凝聚力和向心力，是企業(yè)的精神支柱，處于企業(yè)文化的核心層。</p><p>　　2.4.2 企業(yè)的制度文化</p><p>　　企業(yè)制度文化是由企業(yè)的法律文化、組織形態(tài)和管理形態(tài)構成的外文化，是企業(yè)文化的中堪和橋梁，將物質文化同精神文化協(xié)同起來成為一個有效的整體。企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是塑

26、造企業(yè)精神文化的根本保證。企業(yè)精神所倡導的一系列行為準則，必須依靠制度的保證去實現(xiàn)，通過制度建設規(guī)范企業(yè)成員的行為，并使企業(yè)精神轉化為企業(yè)成員的自覺行動。制度文化是精神文化的基礎和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度文化——新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高。</p><p>　　2.4.3 企業(yè)的行為文化

27、</p><p>　　企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產經(jīng)營、學習娛樂中產生的活動文化，包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現(xiàn)象，是企業(yè)經(jīng)營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，更是企業(yè)精神、價值觀的折射處，處于企業(yè)文化的第二層，但體現(xiàn)在精神層和物質層。</p><p>　　2.4.4 企業(yè)的物質文化</p><p>　　企業(yè)文化作為社會文化的

28、亞文化，其顯著的特點是以物質為載體，通過物質表現(xiàn)出企業(yè)的核心文化，是一種由員工創(chuàng)造出的產品和各種物質設施構成的器物文化，處于企業(yè)文化之中的最上層。</p><p>　　圖2.1 企業(yè)文化的層次結構圖</p><p><b>　　企業(yè)文化的功能</b></p><p>　　企業(yè)文化建設直接關系到科學發(fā)展觀的貫徹和落實，關系到員工精神文化需求

29、的現(xiàn)實和滿足，關系到中國特色社會主義理想和目標的實現(xiàn)。良好的企業(yè)文化對企業(yè)形象的塑造具有重要作用，一個好的企業(yè)必然有一個先進的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以提高員工的素質，開闊視野，凝聚人心，從而創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。實踐表明企業(yè)文化的功能不容忽視，概括而言主要包含“內部功能”和“外部功能” [3] 。</p><p>　　2.5.1 內部功能</p><p>　　企業(yè)文化的內部功能就是通過凝聚員

30、工士氣實現(xiàn)“上下同欲”，降低企業(yè)科學管理制度內化的阻力，實現(xiàn)企業(yè)管理的效率。主要分為導向功能、凝聚功能、激勵功能和規(guī)范功能。</p><p><b>　　a）導向功能</b></p><p>　　導向功能是指企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)員工價值取向起導向作用，使之朝著企業(yè)的目標發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成，意味著企業(yè)將建立起自身的價值系統(tǒng)和規(guī)范標準，企業(yè)的目標、規(guī)章制度、傳統(tǒng)

31、等將迫使員工按照企業(yè)整體價值取向行事。另外，導向功能也通過明確的企業(yè)目標和企業(yè)的道德來實現(xiàn)。</p><p><b>　　b）凝聚功能</b></p><p>　　企業(yè)文化的凝聚功能指當一種價值被企業(yè)員工所共同認可后，它就會成為一塊“吸鐵石”，把企業(yè)全體員工緊緊的團結在一起，從而產生一種強大的向心力。它體現(xiàn)的是一種巨大的群體意識，就像一根紐帶，把員工的目標和整個企業(yè)的

32、目標牢牢的押在一起，使員工產生強大的歸屬感和榮譽感。</p><p><b>　　c）激勵功能</b></p><p>　　企業(yè)文化管理強調的是“以人為本”，其實管理企業(yè)最終管理的是人。激勵功能是指企業(yè)文化使企業(yè)員工內心深處具有一種積極上進，充滿高昂斗志的精神狀態(tài)。它給人的激勵不是外部給予的一種強迫的推力，而是來源自發(fā)的引導。通過企業(yè)文化管理，使企業(yè)員工具有強烈的成就

33、感和使命感，心甘情愿的為企業(yè)而努力工作。</p><p><b>　　d）規(guī)范功能</b></p><p>　　規(guī)范功能是指企業(yè)文化對企業(yè)員工的行為和心理有著一種無形的約束和規(guī)范作用。它不是一種強制的約束和規(guī)范，通過企業(yè)文化的形成和深入，在企業(yè)中會無形的形成一種群體的道德規(guī)范和行為準則，使員工產生自控意識，具有內在的自我約束。</p><p>

34、　　2.5.2 外部功能</p><p>　　企業(yè)文化不僅可以影響組織內部，還可影響外部環(huán)境，當發(fā)揮后者作用時，就被稱為企業(yè)文化的外部功能，也被稱為輻射功能和擴散功能。企業(yè)文化的外部功能是指通過產品形象及員工行為展現(xiàn)出來的風氣，建立起企業(yè)與用戶為主的利益相關者的良好社會關系，樹立企業(yè)形象，并獲得用戶對該品牌的忠誠，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營所追求的效益，保證企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。</p><p><b

35、>　　企業(yè)文化周期理論</b></p><p>　　企業(yè)文化周期理論是在企業(yè)生命周期理論的基礎上發(fā)展而來，美國學者馬森·海爾瑞最早提出生命周期的概念，隨后由愛迪斯對企業(yè)生命周期做了系統(tǒng)的闡述，并認為企業(yè)生命周期的不同階段會形成不同的主導文化。</p><p>　　許雄奇和賴景生認為企業(yè)文化的發(fā)展是有規(guī)律的，并且是循序漸進的，他們根據(jù)企業(yè)文化周期將企業(yè)文化的發(fā)展分

36、為建立期、成長期、成熟期和衰敗期四個階段。</p><p>　　王效俐和安寧以企業(yè)文化發(fā)展所經(jīng)歷的不同狀態(tài)將企業(yè)文化周期分為八個階段，依次為行為、文化的凝聚與保持、偏離與惰性、危機、混亂、眾望所歸的領導、反省與創(chuàng)造、抉擇，并且認為這八個階段是反復、循環(huán)的。</p><p>　　李海等人提出的文化發(fā)展曲線將企業(yè)文化發(fā)展細分為萌芽、覺醒、積累、體系化、成熟五個階段。在李海等人的研究基礎上，陳春

37、花認為企業(yè)文化從初期的蒙昧狀態(tài)發(fā)展至理想階段并不是循序漸進的，在外部條件和內部因素的相互作用下，有些企業(yè)在文化發(fā)展的過程中可能會跨越其中某些階段，并且在文化發(fā)展至成熟階段后還有可能出現(xiàn)三種變化的可能，即持續(xù)發(fā)展的優(yōu)化階段、創(chuàng)新變革階段和衰敗階段。</p><p>　　閆衛(wèi)和魏濤建立的企業(yè)文化周期模型將企業(yè)文化劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。他們認為企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的文化僅僅是簡單的物質和制度積累，處于成長期的企業(yè)

38、文化成長呈螺旋曲線，當企業(yè)文化成熟后會出現(xiàn)一段時間的停滯期，隨后將發(fā)生跳躍式的增長并達到企業(yè)文化的巔峰狀態(tài)，隨后進入企業(yè)文化的衰退期。</p><p>　　TCL企業(yè)企業(yè)文化體系建設現(xiàn)狀</p><p><b>　　公司簡介</b></p><p>　　TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售

39、，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業(yè)，也是目前國內最大的消費類電子集團之一。經(jīng)過三十年的發(fā)展，TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。2012年成為全球第四大電視制造商。</p><p>　　TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，進入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增

40、長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一，目前TCL涉及的主導產品都居國內同行前列。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為了中國企業(yè)國際化進程中的領頭羊。TCL在發(fā)展壯大的過程中，還確立了自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力。</p><p>　　TCL企業(yè)16年來品牌價值增長圖如下：</p><p>　　圖3.1 TCL品牌價值增長圖</p>

41、;<p>　　根據(jù)上圖的品牌價值變化圖可知，經(jīng)過十四年的品牌經(jīng)營，TCL的品牌價值從1995年的6.9億元，躍升到2012年的583.26億元，十六年時間TCL的品牌價值翻了七十倍，繼續(xù)蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。而品牌作為TCL最有價值和最為永恒的資產以及未來市場競爭中最為銳利的武器，是最好的貫穿企業(yè)與消費者之間的紐帶[4]。</p><p>　　TCL企業(yè)文化建設的影響因素</p>&

42、lt;p>　　企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)，其存在是需要一定載體支持的，因此不可避免的受到內外環(huán)境因素的影響。本段是對TCL企業(yè)內外環(huán)境因素來具體總結企業(yè)內外環(huán)境因素對TCL企業(yè)文化建設的影響[5]。</p><p>　　3.2.1 TCL企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境</p><p>　　21世紀，人類進入經(jīng)濟全球化時代，知識成為了推動社會發(fā)展和人類進步最主要的因素，也是人類最寶貴的資源。隨著中

43、國加入WTO，中國的企業(yè)將面臨全球化的競爭，這既是機遇，也是挑戰(zhàn)。面對全球化的競爭，中國企業(yè)文化面臨著種種沖擊與變革，這就需要企業(yè)去創(chuàng)新企業(yè)文化。</p><p>　　隨著知識經(jīng)濟在全球范圍內的興起，知識資源、技術環(huán)境和市場環(huán)境都對企業(yè)文化帶來了新的影響。TCL實行的是在自主研發(fā)的基礎上主要依靠引進國外先進的技術，如TCL移動通信就是引進美國奔峰手機無線更新技術。在當今全球化市場競爭激烈的環(huán)境下，競爭已經(jīng)無邊界，

44、每一個企業(yè)獲得生存與發(fā)展，必須要創(chuàng)新自身的企業(yè)文化，建設本企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。TCL進行企業(yè)文化建設時，要有全球化的視野，目光長遠，放眼未來，既要保持TCL企業(yè)的傳統(tǒng)文化，又要借鑒國外優(yōu)秀的企業(yè)文化，勇于創(chuàng)新，從而形成自己的優(yōu)秀企業(yè)文化。</p><p>　　3.2.2 TCL企業(yè)的內部成長環(huán)境</p><p>　　TCL集團成立至今已經(jīng)三十余年，并且進入九十年代以來一直保持年均50%的

45、速度增長，文化建設發(fā)揮著積極的作用。作為國有企業(yè)，TCL的各種規(guī)章制度非常完備，其企業(yè)文化也受到傳統(tǒng)因素、管理制度、經(jīng)濟制度和個人文化的影響。</p><p>　　相比于其他企業(yè)，TCL企業(yè)更傾向于追趕潮流創(chuàng)意來改變使用者生活方式，如TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電等。除此之外，TCL的企業(yè)文化是中西結合，以中華內涵豐富的儒家文化為根基，以西方管理思想為營養(yǎng)，合力打造“合金式”企業(yè)文化，而

46、且TCL習慣于分權，更看重業(yè)績，在這種文化氛圍的影響下，各個部門都會以業(yè)績?yōu)閷?，為企業(yè)內部出色的員工提供了一條發(fā)展道路。最后是個人文化，人是企業(yè)文化的能動載體，對企業(yè)文化體系發(fā)揮著不可替代的作用。李東生總裁就注重實務，并且認為創(chuàng)新才是現(xiàn)階段TCL發(fā)展的首要任務，使TCL企業(yè)有了努力的具體方向。</p><p><b>　　TCL企業(yè)文化現(xiàn)狀</b></p><p>

47、　　TCL的企業(yè)文化力求根植于中國傳統(tǒng)文化的基礎之中，又能吸收西方文化的精髓，并把兩者非常融合的揉合在一起，使之成為一種適合現(xiàn)代企業(yè)精神的“合金文化”。中國傳統(tǒng)文化追求的是兼收并蓄，人與人的和諧，倫理領域中表現(xiàn)出的顧全大局、犧牲小我、維護整體、集體至上的價值取向，與西方文化中強調科學性、創(chuàng)新性、競爭性、謹嚴性和卓越的經(jīng)營理念錘煉成一種符合TCL企業(yè)特點的企業(yè)理念模式。它既能體現(xiàn)管理嚴、效率高、講創(chuàng)新、充滿競爭精神的運行機制，又能體現(xiàn)為員

48、工提供歸屬感、成就感、人人敬業(yè)樂業(yè)、講和諧的企業(yè)氛圍，在企業(yè)與員工之間建立起一種互為依托的新型關系，形成同心力和凝聚力。</p><p>　　同時，TCL倡導一種具有前瞻性、充滿開拓創(chuàng)新精神的“創(chuàng)新文化”。TCL的創(chuàng)業(yè)史也是一部不斷摸索探求的創(chuàng)新史，并且憑著觀念的創(chuàng)新和經(jīng)營的創(chuàng)新步步領先。實踐證明，只有觀念的創(chuàng)新，才有行動的超前；只有觀念和經(jīng)營的不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能上規(guī)模，出效益。而且，TCL還在全體員工中提倡一種

49、未雨綢繆的憂患意識文化。盡管TCL已經(jīng)擁有了一片屬于自己的天空，仍然能看到其與國外同行差距依然十分明顯。有了這種憂患意識，才能讓TCL企業(yè)居安思危，增強危機感和緊迫感，不斷學習新東西，把握機遇，謀求發(fā)展。</p><p>　　TCL企業(yè)文化體系的內容</p><p>　　3.4.1 企業(yè)精神方面</p><p>　　TCL的企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新。<

50、;/p><p>　　敬業(yè)不僅包含傳統(tǒng)的艱苦拼搏、忠于職守的基本意蘊，倡導一種為事業(yè)而獻身的精神，更強調把職業(yè)作為一種價值目標來追求，不斷挑戰(zhàn)困難、超越極限。誠信是TCL集團文化創(chuàng)新活動的主要成果，TCL堅信惟有誠信至上，企業(yè)才能百年不衰，同時強調誠信是企業(yè)和員工的安身立命之本，是集團發(fā)展的持久動力。團隊是一種富有合作精神的良好職業(yè)境界，一種開放心態(tài)的互動理念，團隊精神要求員工對自己的工作負責，對團隊工作負責，注重與其

51、他部門的協(xié)作與配合。而創(chuàng)新精神一直是TCL企業(yè)高速發(fā)展的重要動力，TCL企業(yè)靠的就是在原有成功的基礎上積極探索新的方法、新的思路、新的技術，不斷創(chuàng)新，不斷進步，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。</p><p>　　3.4.2 企業(yè)制度方面</p><p>　　1995年，TCL集團公司成立，統(tǒng)一經(jīng)營和管理幾十家投資企業(yè)。應十四屆三中全會提出的“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向

52、”；十五大提出的“建立有效的國有資產管理、監(jiān)督和運營機制”等政策的推動之下，TCL從1997年實施“授權經(jīng)營”戰(zhàn)略。到2001年授權經(jīng)營結束時，TCL憑借這五年的時間實現(xiàn)了一次飛躍，成為了國內領先的大型企業(yè)集團。自此之后，TCL企業(yè)為了實現(xiàn)進一步做大做強，與同行一些世界一流公司進行了比較分析，使其看清楚了創(chuàng)建世界一流企業(yè)的基本路徑——股份制。2002年，通過努力，TCL變更為股份有限公司，在董事會中也引入了獨立董事。2004年，TCL集

53、團實現(xiàn)了集體上市，使TCL的企業(yè)制度更規(guī)范化、制度化了。</p><p>　　TCL企業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，我們可以看到，其企業(yè)制度變遷的過程正是公司治理結構逐步健全和完善的過程，TCL企業(yè)現(xiàn)行的組織結構圖如下圖所示：</p><p>　　圖3.2 TCL企業(yè)組織結構圖</p><p>　　基于“合金式”企業(yè)文化，TCL企業(yè)探索形成了一套“合金式”人力資源管理

54、，它不僅汲取了儒家文化的以人為本思想，又學習了現(xiàn)代管理的管理方法，將兩者結合到對人的管理上。因此，TCL有著比較完善和健全的人力資源部門，并對科技人員制定了多項人才激勵制度，包括最具創(chuàng)新獎、最快成長獎、專利獎等獎勵政策，薪酬體系向研發(fā)人員大力傾斜，建立了可持續(xù)的人才發(fā)展基礎和機制。</p><p>　　3.4.3 企業(yè)行為方面</p><p>　　TCL的企業(yè)領導人不僅具有很高的個人文化

55、素養(yǎng)，還能以飽滿的工作熱情、務實的工作作風、優(yōu)質的工作水平，帶領和團結全體員工嚴格按照法律法規(guī)和公司的規(guī)章制度，積極投身項目建設工作。在李東生的帶領下，TCL從1997年就開始了全面推進企業(yè)文化建設，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的企業(yè)文化。TCL企業(yè)還把以人為本作為企業(yè)管理人才的指導思想，從感情上柔化制度化的管理，領導與員工之間是工作戰(zhàn)友的關系，在平時則是朋友的關系，相互之間沒有距離感。</p>

56、<p>　　3.4.4 企業(yè)物質方面</p><p>　　TCL企業(yè)在2004年通過兼并重組湯姆遜彩電業(yè)務，一躍成為全球最大的彩電企業(yè)，2005年彩電銷售近2300萬臺，居全球首位，實現(xiàn)全球營業(yè)收入516億元人民幣。另外，TCL集團旗下的手機業(yè)務，通過兼并阿爾卡特手機業(yè)務，也使其手機從國內第一品牌變成了全球性手機供應商。目前，TCL集團已經(jīng)發(fā)展成為中國最具價值的品牌之一。</p><

57、;p>　　TCL企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段即1980年至1985年尚未創(chuàng)立品牌，處于塑造品牌的潛意識期，然后TCL品牌經(jīng)歷了品牌初創(chuàng)期、品牌多元化時代后進入了品牌國際化時代。在此期間，TCL企業(yè)經(jīng)過不斷努力，首先完成了由產品品牌到企業(yè)品牌的轉變，然后經(jīng)歷國際化十年整合之后，使得企業(yè)形成了全球化的布局，導出了“創(chuàng)意感動生活”的清晰品牌策略，并在全球逐漸推廣自主品牌，推動中國品牌走向世界，下圖是TCL企業(yè)自有品牌標志圖和TCL集團品牌標志發(fā)展變化

58、圖。</p><p>　　圖3.3 TCL集團自有品牌標志圖</p><p>　　圖3.4 TCL集團品牌標志發(fā)展變化圖</p><p>　　企業(yè)文化建設在TCL企業(yè)發(fā)展中的作用</p><p>　　3.5.1 帶領TCL企業(yè)走向成功</p><p>　　站在中國目前企業(yè)的立場上，那些具備向世界級企業(yè)邁進

59、的大企業(yè)也是經(jīng)歷了由開始的創(chuàng)業(yè)到發(fā)展再到現(xiàn)在的巨大，在這個漫長的過程中它們有著扎實的文化底蘊。TCL企業(yè)的領導人就具有高度的文化素養(yǎng)，并且用這種素養(yǎng)建立了良好的企業(yè)文化體系。TCL企業(yè)雖然以5000元起步的，但卻能在當今如此激烈的市場經(jīng)濟競爭中脫穎而出，就是由于它強烈的精神動力和堅持不懈地為企業(yè)提出新的目標與方向，不斷創(chuàng)新，一直保持著飽滿的精神狀態(tài)去追求，并堅信自己的選擇、擁有強烈的責任感，最終從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司。

60、</p><p>　　3.5.2 為TCL企業(yè)塑造了和諧的企業(yè)環(huán)境并提高員工的素質</p><p>　　企業(yè)文化是在經(jīng)濟社會背景下，強調以人為本，建立企業(yè)員工具有使命感和責任感的企業(yè)命運共同體，這是構建和諧企業(yè)對全體員工和諧素養(yǎng)品質的前提，也是企業(yè)發(fā)展的基礎。企業(yè)文化也逐漸成為一個和諧企業(yè)的踐行標桿，只有企業(yè)內部和諧了、團結了、相互信任了才能謀發(fā)展，使企業(yè)利益最大化。TCL企業(yè)的愿景就是

61、成為受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)，并注重為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔責任。企業(yè)領導人同時重視員工的力量，從而推動TCL構建一個良好的企業(yè)文化大環(huán)境。</p><p>　　3.5.3 對TCL企業(yè)市場的支配</p><p>　　市場受著某些特定的文化影響與支配，如果企業(yè)的文化與市場不相融，甚至有沖突，企業(yè)必然會走向困難和危險的境地。市場競爭從根本上來說

62、就是企業(yè)文化的競爭，如果企業(yè)文化與市場不相適應，則要對該文化進行調整。2002年TCL企業(yè)文化變革是為了能夠順利實施“阿波羅”計劃，將整個集團公司進行股份制改制，計劃上市，引進外資，并且重新制定了企業(yè)的發(fā)展目標。TCL總裁李東生清楚地認識到舊的文化已經(jīng)不能適應現(xiàn)在的新形勢，如果不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利完成。</p><p>　　3.5.4 在TCL企業(yè)團隊中的凝聚作用</p><

63、;p>　　企業(yè)文化強調以人為本，十分尊重人的感情，久而久之，在企業(yè)中釀造了一種團結友愛、相互信任、和睦相處的氛圍，形成了一種無堅不摧、無往不克的團隊意識。一個組織，一個企業(yè)，沒有這種團隊意識，終究無法生存。這種企業(yè)文化使TCL企業(yè)管理者和全體員工之間形成了一種強大的凝聚力和向心力，使TCL企業(yè)形成一個統(tǒng)一的整體，擁有共同的價值觀、目標和理想。TCL團隊互相勉勵、互相配合、取長補短的團隊精神，使TCL企業(yè)在市場競爭中應對自如、戰(zhàn)無不

64、勝。</p><p>　　TCL企業(yè)的三次企業(yè)文化轉型及其發(fā)展</p><p>　　1998年TCL的第一次企業(yè)文化轉型</p><p>　　4.1.1 第一次企業(yè)文化轉型的背景</p><p>　　1998年，TCL企業(yè)雖然憑借“產研銷”一體化的運作模式用短短四年時間取得了巨大的成就但在進一步發(fā)展和面臨新的價格競爭時遭遇了瓶頸，營銷網(wǎng)絡存

65、在的要貨計劃落空，管理調控不當，獎勵辦法不合理、缺乏戰(zhàn)略配合、網(wǎng)絡功能單調、分銷職能不足等問題嚴重限制了TCL的整體競爭能力。另外，專家們分析問題的方法，解決問題的思路和方法，以及對未來競爭關鍵點的判斷僅僅適用于本土企業(yè)，尤其是快速成長的企業(yè)。</p><p>　　4.1.2 第一次企業(yè)文化轉型的對策</p><p>　　TCL的專家群圍繞著TCL營銷網(wǎng)絡存在的問題以及可能的系統(tǒng)性對策和

66、切入點，展開了兩個多月的調研工作，從而確立了變革的主要方向，就是需要提升內在系統(tǒng)的管理能力。</p><p>　　1998年2月，李東生總裁在集團中層以上管理干部大會上發(fā)表《推動經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新，建立競爭優(yōu)勢》的講話，拉開TCL第一次變革創(chuàng)新的序幕。經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新的過程就是企業(yè)經(jīng)營理念的實踐和傳播過程。經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，一方面要對企業(yè)過去成功的經(jīng)營思想、觀念、方法、體質等進行回顧和總

67、結，使之更廣泛地為企業(yè)員工理解和接受；另一方面則應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，積極主動地改善不足之處，提高經(jīng)營管理水平，更新經(jīng)營觀念，建立更有效率的組織機構[6]。</p><p>　　同時，TCL在通過經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新推進企業(yè)文化建設的過程中，必須把企業(yè)的經(jīng)營理念轉變?yōu)閱T工的自覺行動，全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標努力的同時逐步達成對共同的價值觀和共同的行為準則的共識，弘揚敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新的企業(yè)精神，從而形成能保

68、障企業(yè)實現(xiàn)“創(chuàng)中國名牌、建一流企業(yè)”目標的企業(yè)文化體系。</p><p>　　4.1.3 第一次企業(yè)文化轉型的影響</p><p>　　在這次變革中，成功的為TCL企業(yè)的國際化做好了準備，從這一年開始，TCL的眼光不再局限在國內市場，開始為國際化進程“豐滿羽翼”，為自身爭取了更大的生存和發(fā)展空間。企業(yè)文化轉型后的業(yè)務發(fā)展經(jīng)營狀況如下表所示：</p><p>　　表

69、4.1 TCL企業(yè)1998年到2001年業(yè)務經(jīng)營狀況表</p><p>　　在1998年底，TCL企業(yè)第一批實施國際化戰(zhàn)略的隊伍被派往越南，成為了TCL海外市場的第一站。可是面對殘酷而陌生的市場環(huán)境，一年后TCL越南公司虧損50萬美元。但在巨大的壓力下，TCL越南公司在6個月之內創(chuàng)造出了難以想象的奇跡——盈利了。如今，TCL彩電已經(jīng)成為了越南市場名副其實的國際品牌，為企業(yè)的進一步發(fā)展提供了平臺。</p

70、><p>　　2002年TCL的第二次企業(yè)文化轉型</p><p>　　4.2.1 第二次企業(yè)文化轉型的背景</p><p>　　隨著TCL公司業(yè)務的發(fā)展，內部矛盾日益突出，面臨著經(jīng)營戰(zhàn)略及產品定位不明、銷售網(wǎng)絡層次過多、產品結構單一、部分投資公司虧損較大，許多員工缺少開放型的組織所具備的激情與活力，大團隊精神不足，用人圈子太小等問題。</p><

71、p>　　4.2.2 第二次企業(yè)文化轉型的策略</p><p>　　2002年9月，TCL針對當時存在的問題，李東生發(fā)表了“再燃變革創(chuàng)新激情，承擔實業(yè)強國使命”的《變革創(chuàng)新宣言》，圍繞“倡導創(chuàng)新學習型企業(yè)文化”的工作主題，進一步推進了企業(yè)文化的變革創(chuàng)新。面對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，經(jīng)過四年的高速成長，集團重新審視和詮釋了TCL的企業(yè)文化，并賦予了企業(yè)核心價值觀以新的內涵。</p><p>

72、　　a）再次提出了企業(yè)目標</p><p>　　創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。為了能真正承擔起實業(yè)強國的使命，集團在原來提出的“創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)”目標的基礎上，確立了“創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)”的宏偉目標，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展指明了航向。</p><p><b>　　b）確定了企業(yè)使命</b></p><p>　　創(chuàng)新科技，共享生活。

73、集團把創(chuàng)新科技產品與全球消費者共享優(yōu)質生活結合起來，以創(chuàng)新科技為出來點，以共享生活為指歸，使企業(yè)的創(chuàng)新科技成為消費者提高生活品質的載體，并在企業(yè)與消費者的“共享”中使TCL成為世界一流的消費電子品牌。</p><p><b>　　c）明確了企業(yè)宗旨</b></p><p>　　為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益。不僅改變了企業(yè)以利潤為中心的管理觀念，明確了

74、企業(yè)的價值，還調動了員工能發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工主動承擔企業(yè)的使命，從而實現(xiàn)自己的人生價值和事業(yè)追求。</p><p>　　d）重新界定了新的企業(yè)精神</p><p>　　敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新。誠信是這次TCL集團文化創(chuàng)新活動的重要成果。由于社會轉型期的無序狀態(tài)使企業(yè)產生惡性競爭、商業(yè)道德失范、交易坑蒙拐騙等現(xiàn)狀，導致社會整體水平下降，而講求誠信是企業(yè)的一種責任，是集團

75、發(fā)展的持久動力[7]。因此，TCL集團把誠信作為企業(yè)精神的重中之重，強調了誠信是企業(yè)和員工安身立命之本。</p><p>　　4.2.3 第二次企業(yè)文化轉型的影響</p><p>　　這次的企業(yè)文化變革為TCL企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎，使得TCL企業(yè)的國際化之路邁出了關鍵性的一步。2003年是TCL集團長遠發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義的一年，通過新興市場的拓展和歐美市場的跨國并購，全年實現(xiàn)

76、銷售收入274.8億元，較上年增長25%，凈利潤5.7億元，較上年增長34%；目前TCL企業(yè)的彩電業(yè)務和手機業(yè)務繼續(xù)保持國內領先的地位，市場份額和利潤都穩(wěn)居行業(yè)前列，TCL企業(yè)從2002年到2005年的銷售收入和凈利潤變化如下圖所示：</p><p>　　圖4.1 TCL企業(yè)02-05年銷售收入和凈利潤變化圖</p><p>　　通過這次的企業(yè)文化轉型，TCL企業(yè)完善了現(xiàn)代企業(yè)運行機

77、制，強化了現(xiàn)代企業(yè)組織、管理制度，大力開拓海外市場，使公司成為在國際市場上具有較強競爭力的企業(yè)。</p><p>　　2006年TCL的第三次企業(yè)文化轉型</p><p>　　4.3.1 第三次企業(yè)文化轉型的契機</p><p>　　經(jīng)歷了前兩次成功的轉型變革后，2005至2006年期間，TCL在國際化進程中遇到了困難，TCL的第三次文化變革緊緊圍繞鷹的重生這一主

78、題，啟動了新一輪的文化變革創(chuàng)新活動。</p><p>　　集團的管理層在理清思路，總結經(jīng)驗教訓，統(tǒng)一認識的過程中，同時也完善、豐富并且提升了TCL的企業(yè)文化體系。TCL的企業(yè)愿景再次清晰地重現(xiàn)出來：要成為受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)；為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造效益、為社會承擔責任。企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新。價值觀：誠信盡責、公平公正、變革創(chuàng)新、知行合一、整體至上。</p>

79、;<p>　　企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)勝困難的精神力量，這是TCL企業(yè)在發(fā)展歷程中的深刻體驗。集團管理層的認識和步調統(tǒng)一之后，公司內部展開了一系列自上而下、轟轟烈烈地貫徹企業(yè)文化理念的活動。TCL這次的文化變革歸納起來就是“三改造、兩植入、一轉化”。“三改造”是改造流程、學習、組織。從改變流程開始，改造TCL的學習，成為學習型組織?！皟芍踩搿笔侵笇CL核心理念植入到人才評價和傭人體系當中，植入到招聘和考核體系當中。“一轉化”是將

80、企業(yè)的愿景和個人的發(fā)展結合起來，轉化為組織和員工個人的愿景，員工才擁有動力。</p><p>　　4.3.2 第三次企業(yè)文化轉型的核心</p><p><b>　　a）打造“鷹”團隊</b></p><p>　　像其他中國企業(yè)一樣，在TCL國際化進程中，遇到的最大的一個問題就是人才不足。TCL的國際化路徑與一般的企業(yè)不同，不是漸進式、按部就班

81、地一步步走，而是通過國際并購，跨越式的一步到位。這種發(fā)展方式，對人才的要求比較高。為了彌補人才短缺的問題，TCL制定了詳盡的人才培養(yǎng)計劃：降人才分門別類，細分出雛鷹計劃、飛鷹計劃、精鷹計劃和雄鷹計劃。應屆畢業(yè)的大學生為雛鷹；海外人才為飛鷹；大批中層干部為精鷹；高管人才為雄鷹。</p><p>　　對于海外的飛鷹人才，除了引入職業(yè)經(jīng)理人，還挑選了一些去海外商學院深造，他們學成歸來之后，將對TCL的國際化經(jīng)營起到推波

82、助瀾的作用。對于公司運營的高管人才，TCL提供了個性化的培養(yǎng)方案，將其送到國內頂尖的商學院進行培養(yǎng)，專門投入資源來運作。</p><p>　　即使是企業(yè)在虧損的情況下，TCL每年還照舊為培訓做出相應的預算，并沒有減少培訓的投入。由此可以看出：TCL更看重人才的成長，公司清楚地知道人才的成長對整個效益的促進作用。</p><p>　　b）HR管理的國際化</p><p&g

83、t;　　從1998年TCL開始為國際化做準備到2004年開始國際化進程，TCL一直在積極地梳理人力資源管理，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段對HR解決方案相應地做出調整。在TCL集團，員工也承擔管理企業(yè)的責任，同時，企業(yè)也希望營造適合員工愉快工作的氛圍，順利地跨越文化的障礙對TCL國際化整合具有非常重要的作用。</p><p>　　在企業(yè)國際化進程中，薪酬調整是HR管理遇到的一個敏感的問題。目前，TCL采用的是薪酬雙軌制度，同

84、時，TCL考評體系也進行了適當調整。2012年6月，TCL集團推出了新的品牌策略——三力一系統(tǒng)，實施、推廣新的品牌策略是眼下HR部門的重中之重。</p><p>　　4.3.3 第三次企業(yè)轉型的影響</p><p>　　與前兩次不同的是，TCL企業(yè)第三次變革是從文化入手，再到流程，直至公司結構。其中包括組織的改善，流程的改善，經(jīng)營的改善。企業(yè)文化變革必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的調整和治理結構的變革

85、。這次的企業(yè)文化變革使得員工的士氣得到很大的提升，雖然TCL在國際化進程中遇到了困難，但企業(yè)員工的流失率一直保持在較低的水平，還讓TCL公司的治理水平走在了行業(yè)前沿。</p><p>　　通過這次企業(yè)文化的轉型，進一步明晰了業(yè)務結構，致使各產業(yè)盈利能力得到了大幅提升。同時，TCL品牌彩電的銷量仍保持在國內市場份額領先的地位，達到了19.4%，使公司成為了中國第一電視生產商，并且在以后的5年里仍然占市場主導地位，成

86、為中國市場上的暢銷品牌，TCL企業(yè)的彩電銷售市場份額如下圖所示：</p><p>　　圖4.2 2007年TCL企業(yè)彩電銷售市場份額圖</p><p>　　TCL企業(yè)文化轉型的發(fā)展</p><p>　　TCL集團迄今共開展了三次重要的文化轉型，在繼承的基礎上，實現(xiàn)了文化創(chuàng)新。TCL的優(yōu)秀文化基因始終積淀了下來，包括勇?lián)熑蔚钠髽I(yè)家精神和敢為人先的變革創(chuàng)新精神。

87、TCL始終堅持把變革創(chuàng)新作為企業(yè)文化的核心，為適應國際化經(jīng)營戰(zhàn)略而積極配合，重新對TCL的企業(yè)文化思考和認識，確定了恪守核心的理念，成就TCL全球領先企業(yè)之路。</p><p>　　目前，TCL公司已經(jīng)建立起符合公司業(yè)務規(guī)模和經(jīng)營管理需要的組織結構，并遵循不兼容職務相分離的原則，合理設置部門和崗位，科學規(guī)劃職責和權限，形成各司其職、各負其責、相互配合、相互制約的內部控制體系。公司內部稽核與內部控制體系完備，監(jiān)事會

88、也勤勉盡職，深入企業(yè)調研，有效完善了公司內部治理機制。除此之外，公司通過創(chuàng)新管理體系，不斷完善了公司信息披露管理與投資者關系管理[8,9]。</p><p>　　TCL企業(yè)文化建設存在的問題</p><p>　　雖然TCL憑借現(xiàn)在的企業(yè)文化體系對企業(yè)的發(fā)展起到了積極地作用，成就了企業(yè)全球領先的地位，但在整個企業(yè)文化建設的過程中仍然存在一些問題和不足。</p><p>

89、;　　TCL企業(yè)文化建設過于表面化、簡單化</p><p>　　文化是無形的，它極度高深廣大，卻又無法通過外在的物質看清全部的內涵。對于企業(yè)而言，企業(yè)文化就像一棟高樓里的鋼筋骨架，往往容易被人忽視，但卻對整棟高樓的安全和穩(wěn)固起著關鍵的支撐作用。TCL企業(yè)就是憑借一開始的企業(yè)文化迅速崛起，雖然TCL企業(yè)原先獲得了成功，但其所追求的只是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，忽略了企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營管理思想理念以及價值觀等深層次的

90、內涵。企業(yè)文化的塑造是一個系統(tǒng)的復雜的工程，它涉及到企業(yè)員工的心靈層面，人心的復雜和細膩程度可想而知，要達到深入人心，可沒有那么簡單[10]。</p><p>　　改革開放以來，許多企業(yè)管理者形成了一種“大干快上”的思維，什么都講究速度，急功近利。這樣從總體來看，包括TCL企業(yè)在內，很多企業(yè)的企業(yè)文化建設尚未建立一個含有企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)文化機構、企業(yè)文化載體在內的完整系統(tǒng)，僅僅把建設簡單地局限在表面或者文化建設

91、的某一方面[11]。而且企業(yè)文化的形成需要一個長期的過程，不可能一蹴而就，一勞永逸。</p><p>　　TCL在早期的企業(yè)文化建設過程中，對企業(yè)文化的理解還處于表面層次上，只是一些膚淺和簡單的認識，沒有深入體會企業(yè)文化的內在精髓和價值導向作用，沒有認識到企業(yè)文化塑造的復雜性與長期性，也沒有結合企業(yè)的實際情況，付出細致、扎實、長期的努力，來培育具有TCL企業(yè)獨特魅力的優(yōu)秀企業(yè)文化?？傊?，TCL企業(yè)忽視了企業(yè)文化的

92、建設在于企業(yè)核心文化，造成企業(yè)文化建設處于表面膚淺的形式，不能真正從價值理念上增強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，以及共同實現(xiàn)企業(yè)愿景的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，使得TCL企業(yè)文化的真正力量未能得到充分發(fā)揮。</p><p><b>　　企業(yè)制度內容不完善</b></p><p>　　企業(yè)制度是一種具體的經(jīng)濟制度，是企業(yè)組織內部的非市場契約，主要用于調節(jié)與企業(yè)經(jīng)營有關的

93、行為主體在企業(yè)內部的各種關系，是對企業(yè)微觀構造及其相關制度安排所作出的一系列界定規(guī)則和約束的總和，具體表現(xiàn)為企業(yè)組織運營管理一系列行為的規(guī)范化和制度化。企業(yè)制度其根本宗旨是約束追求主體效用最大化的企業(yè)和企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。</p><p>　　企業(yè)制度是企業(yè)人為制定的帶有強制性的對組織內員工行為的規(guī)范，是企業(yè)為實現(xiàn)目標所采取的有力措施，也是維護職工共同利益的有效手段，它能使職工個人的活動得以合

94、理進行[12]。因此，企業(yè)各項管理制度是企業(yè)進行正常的生產經(jīng)營管理活動所必須的，加強制度的執(zhí)行力僅僅依靠思想上的教育是不能夠達到目標的，還要結合考核和監(jiān)督，加強制度的剛性。</p><p>　　TCL企業(yè)在早期的人才建設方面，也建立了一套完整的選人、用人、育人機制，目前，企業(yè)的人才隊伍素質還是比較高的，企業(yè)的人力資源部門也是比較完善和健全的，但長時間分散于各項目，從思想和認識上與公司所倡導的核心價值觀還有差距。而

95、企業(yè)文化建設要順利開展，必須確保有相應的組織和制度的支持，也應該有專門的人員來組織開展。TCL企業(yè)開展企業(yè)文化建設工作雖有多年，但企業(yè)文化的運作卻顯得缺乏頭緒，企業(yè)文化建設沒有形成一定的規(guī)律，也沒有形成相應的企業(yè)文化建設制度或規(guī)定。TCL企業(yè)目前還沒有專門的企業(yè)文化建設機構，而是由人力資源部的人員兼做，因此勢必會導致企業(yè)文化建設力量的不足，而缺乏企業(yè)文化建設相關的制度支撐，也致使企業(yè)文化建設活動缺乏應有的運作機制和依據(jù)。而且，在企業(yè)的發(fā)

96、展過程中，由于外界條件的改變和企業(yè)內部資源和能力的提高，很多制度已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的情況。</p><p>　　企業(yè)文化缺乏鮮明的個性和獨特風格</p><p>　　一個企業(yè)的文化個性是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性，它只為這個企業(yè)所有，只適用于這個企業(yè)，是這個企業(yè)生存發(fā)展的條件以及其歷史延續(xù)的反映。國內外的優(yōu)秀企業(yè)都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。例如美國的惠普公司，其文化便表現(xiàn)出許多與

97、眾不同的地方：它倡導團體主義，主張建立輕松、信賴、和諧的人際關系。公司宗旨明確寫著：組織成就乃每位同仁共同努力之結果。TCL企業(yè)的企業(yè)文化雖然兼具中西文化精髓與現(xiàn)代企業(yè)管理精神結合的“合金文化”，但仍還不具備自己鮮明的個性和獨特的文化風格，仍需要重視企業(yè)文化個性的發(fā)展。</p><p>　　TCL企業(yè)早先沒有認清自己的特點，發(fā)揮不出本企業(yè)及其文化素質的某種優(yōu)勢，才有了企業(yè)的十年變革，在實踐的基礎上總結經(jīng)驗，在經(jīng)驗

98、的基礎上發(fā)展本企業(yè)的文化個性。管理學大師彼得·德魯克曾說過“這個世界唯一不變的就是變化”。隨著科技的不斷發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，消費需求不斷的變化，只有不斷創(chuàng)新，滿足市場需求，企業(yè)才有競爭力，才能生存，才能獲得進一步發(fā)展的空間，企業(yè)文化也是一樣。企業(yè)文化因素決定了企業(yè)對市場的選擇，影響企業(yè)經(jīng)營策略的制定，因此，企業(yè)必須靠企業(yè)文化的創(chuàng)新使得企業(yè)能出奇制勝。</p><p>　　創(chuàng)新首先是一種觀念，決

99、定著企業(yè)市場方略、營銷策略、競爭策略的制定，也決定著企業(yè)的各項有利于創(chuàng)新制度的制定。企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是技術、產品的創(chuàng)新，還包括與產品相關的各種因素的創(chuàng)新，如品牌、商標、服務，以及管理方式、方法、人力資本運營等。TCL企業(yè)雖然也實施過創(chuàng)新，如技術、產品、商標等的創(chuàng)新，但是并沒有形成一種有效的創(chuàng)新體系。近幾年，我國企業(yè)的企業(yè)文化建設進入了一個高潮階段，TCL企業(yè)更是實行了三次企業(yè)文化轉型，但還是存在一些問題，現(xiàn)在市場日新月異，其企業(yè)文化缺乏鮮

100、明的個性和獨特風格是其一大劣勢。</p><p>　　企業(yè)文化建設的人才需求得不到滿足</p><p>　　自從TCL企業(yè)在國際化進程中，人才不足的問題被暴露出來以后，TCL企業(yè)一直堅持人才儲備和系統(tǒng)化的培養(yǎng)。在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實施“內外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓班，不僅對外引進一批高素質、高品德的人才，對內也在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部。但是，集團對于人力資源管理一直缺乏有效的思

101、路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個人的發(fā)展也沒有專門的計劃，所以，在TCL企業(yè)高速發(fā)展的同時，高素質人才，尤其是管理人員不足的問題依然存在。</p><p>　　TCL企業(yè)主要從事電器類的產品，這類產品更新?lián)Q代的速度是很快的，因此，對高知識、高技術的人才需求非常之大。在生活中，知識型員工對社會地位和生活質量的需求較其他類型員工高，而且尤其渴望以知識更新提升自身能力。結合員工績效和心理需求滿足程度的關系（如圖5.

102、1）、馬斯洛的需求層次理論（如圖5.2、表5.1），知識型員工因為文化和學歷較高，相對而言處于社會打工群的上層，所以他們的需求理所當然處于馬斯洛需求層次理論中的高級需要，即尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。TCL集團雖然擁有自己的團隊，但是沒有去深究知識型員工所普遍具有的特點，沒有給予他們最大的滿足感，使得TCL企業(yè)人才需求一直不夠。</p><p>　　圖5.1 員工績效和心理需求滿足程度的關系圖</p&

103、gt;<p>　　圖5.2 馬斯洛需求層次理論圖</p><p>　　表5.1 TCL企業(yè)高管需要層次調查匯總表</p><p>　　TCL集團一些主管在用人方面的圈子太小了。企業(yè)實行“以人為本”、人性化的管理并不只是一句口號，要落實到實處。TCL的一些主管在用人方面更多的是近親繁殖，這樣使得新加入企業(yè)而有較強個性和能力的員工難以融入。雖然近年來TCL通過深入校園

104、行，儲備了一批擁有TCL“鷹”特質的人才，但團隊領導人沒有開放、公平、激勵的心態(tài)來管理和營造一個交流無障礙溝通無邊界的氛圍，TCL集團的人才隊伍得不到成長，事業(yè)很難成功[13]。</p><p>　　企業(yè)文化建設缺乏持久性</p><p>　　文化建設是長期的、持續(xù)不斷的發(fā)展過程，企業(yè)只有不斷探索、不斷創(chuàng)新、不停追求，才能取得成功。企業(yè)文化的主體是企業(yè)的全體成員，包括管理者和一般員工，因此

105、，建設企業(yè)文化需要企業(yè)全體成員的堅持不懈和努力。TCL在進行企業(yè)文化建設時，雖然了解了員工的重要性，但其并沒有充分發(fā)揮員工的主觀能動積極性。其根本在于企業(yè)管理者還不善于調動企業(yè)全體員工的能動性，沒有樹立集體主義觀念、大局意識和奉獻精神，沒有讓全體員工的個人成長與價值實現(xiàn)融入到為企業(yè)的崇高愿景而奮斗的目標之中。</p><p>　　文化非一朝一夕能形成的，優(yōu)秀的文化是經(jīng)得起時間和實踐考驗的。TCL企業(yè)在構建自身企業(yè)

106、文化時沒有注意文化建設的心態(tài)問題，而心態(tài)決定態(tài)度，態(tài)度決定行動。一個心態(tài)執(zhí)著的人往往能創(chuàng)造出精品，而心態(tài)浮躁的人則常常出毛病，企業(yè)也是一樣。只有無論何時都將誠信、責任、社會價值作為自身核心追求的企業(yè)才受人尊重，只有保持踏踏實實、認認真真的態(tài)度，長長久久地持續(xù)進行企業(yè)文化建設，才能永葆企業(yè)的升級與活力。</p><p>　　TCL集團在國際化的進程中，在遇到危機時，其企業(yè)員工的價值觀、作風、禮儀等因素都不斷進行了積