5s現(xiàn)場管理探索畢業(yè)論文

1、<p><b>　　畢業(yè)設計（論文）</b></p><p>　　構建銀光能源公司有效5S現(xiàn)場管理探索</p><p>　　姓　 　 名 </p><p>　　系 別、 專 業(yè) 經(jīng)濟與管理系、人力資源管理專業(yè) </p>

2、<p>　　導 師 姓 名、職 稱 </p><p>　　完 成 時 間 2012年5月 </p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>

3、;　　摘要I</b></p><p>　　AbstractII</p><p><b>　　1 導論1</b></p><p>　　1.1 問題的提出1</p><p>　　1.2 國內(nèi)外研究動態(tài)1</p><p>　　1.3 研究意義2</p><

4、;p>　　1.4 論文的研究方法3</p><p>　　1.5 論文的組織結構3</p><p>　　2 邵陽市銀光能源科技開發(fā)有限公司現(xiàn)場管理現(xiàn)狀4</p><p>　　2.1 銀光能源公司簡介4</p><p>　　2.2 銀光能源公司現(xiàn)場管理的現(xiàn)狀4</p><p>　　3 銀光能源公司推

5、行5S管理方案設計6</p><p>　　3.1 確定5S活動推行步驟6</p><p>　　3.2 第一階段：推行5S前期準備工作7</p><p>　　3.3 第二階段：全面實施5S活動9</p><p>　　4.4 第三階段：持續(xù)改進5S活動11</p><p>　　4 銀光能源公司5S管理方案

6、實施11</p><p>　　4.1 整理的活動內(nèi)容和推行整理的指引11</p><p>　　4.2 整頓的活動內(nèi)容和推行整頓的指引13</p><p>　　4.3 清掃的活動內(nèi)容和推行清掃的指引14</p><p>　　4.4 清潔的活動內(nèi)容和推行清潔的指引15</p><p>　　4.5 素養(yǎng)的

7、活動內(nèi)容和推行素養(yǎng)的指引16</p><p>　　4.6 度量推行5S的表現(xiàn)及作出檢討17</p><p><b>　　結論18</b></p><p><b>　　參考文獻19</b></p><p><b>　　致謝20</b></p><p

8、><b>　　摘要</b></p><p>　　邵陽市銀光能源科技開發(fā)有限公司是一家從事生物能源的高科技企業(yè)，雖然擁有先進的技術和設備，但是公司現(xiàn)在對現(xiàn)場管理卻有些疏忽，隨著市場環(huán)境的變化及產(chǎn)量的迅速增長，由此帶來的問題越來越多，已經(jīng)嚴重影響了公司的發(fā)展。公司在現(xiàn)場管理還比較薄弱，管理層已深刻認識到基礎管理的重要性，并試圖嘗試去做出改善，但還沒從根本上著手獲得解決現(xiàn)場管理的一些問題的方

9、案。本文通過對銀光能源公司的現(xiàn)場管理進行分析，找出問題，然后運用5S相關的管理理論及管理工具提出相應的解決辦法，探索找到一個合適且有效的方案來解決銀光能源公司一系列的現(xiàn)場管理問題。</p><p>　　關鍵詞：銀光能源公司；現(xiàn)場管理；5S</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　The Silver Energ

10、y Technology Development Co., Ltd. in Shaoyang is a high-tech enterprise which is engaged in biological energy. It has advanced technology and equipment, while the company management has same locale management oversight.

11、 With the market environment changes and the rapid growth of production, resulting in more and more questions have been serious impact on the company’s development. Locale management is still relatively manage and the le

12、aders in management has deeply recognized th</p><p>　　Key words: Silver Energy Technology Development Co., Ltd. ；Locale management ；5S</p><p><b>　　1 導論</b></p><p>　　1.1

13、 問題的提出</p><p>　　隨著全球性競爭的到來，人力資源的價值遠遠超過財物的價值，人力資源在企業(yè)中的影響越來越大，目前大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)深刻認識到“人”在企業(yè)中是作為一種資源，而且這種資源是隨著時間的推移是增值的、越發(fā)難替代的。當企業(yè)起步發(fā)展到一定階段，各方面的硬件設施配備能跟上企業(yè)需求，但是軟件設施方面的問題卻日漸凸顯，由其表現(xiàn)在管理方面。</p><p>　　邵陽市銀光能源科技開發(fā)

14、有限責任公司所處的階段是創(chuàng)業(yè)階段，公司在硬件設施建設、人力資源管理、信息系統(tǒng)建設及生產(chǎn)管理等方面也做出了極大努力并已取得了一定的成就，跟上了企業(yè)的發(fā)展需求，但卻存在員工質(zhì)量意識低下，一線管理人員的管理素質(zhì)欠缺，導致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、機械報廢率居高不下等等問題。而化工企業(yè)的生產(chǎn)具有易燃、易爆、有毒、腐蝕性強，高溫、高壓操作，生產(chǎn)工藝復雜等特點，稍有不慎極易發(fā)生火災、爆炸事故，造成較大的有形損失(經(jīng)濟、財物)和無形損失(名譽影響)。這些一系列

15、問題都是由現(xiàn)場管理不當直接或間接引起的，或是可以通過有效的現(xiàn)場管理可以預防的。</p><p>　　5S活動表面上管理的對象是規(guī)范化物品管理，實質(zhì)上是提一種企業(yè)文化的導入，意在提高員工的素質(zhì)，其將人作為管理主體，提供的只是一種管理的方式方法。5S管理由海爾集團首次引進中國大陸，當時企業(yè)將近面臨倒閉，現(xiàn)場管理問題由當時他們掛廠內(nèi)的標語“請不要隨地大小便”可以看出混亂的到的程度。而就是這樣一個廠，在張瑞敏的帶領下，雄

16、起了！為什么？因為當時推行5S管理，他們將產(chǎn)品質(zhì)量看作企業(yè)的生命，是將其作為一種企業(yè)文化深入每一位員工的骨髓，根本上提高了員工的素質(zhì)及管理人員的軟權力，形成了 “人人都管事，事事有人管”的場面，將企業(yè)發(fā)展的基底打得堅實、牢固。本文擬研究銀光能源公司的現(xiàn)場管理問題，并引進5S管理試圖尋找一種方案能解決當前公司的困境，以期能為這類行業(yè)或所處同一階段發(fā)展的公司提供一定的借鑒意義。</p><p>　　1.2 國內(nèi)外研

17、究動態(tài)</p><p>　　5S起源于日本，指整理（SHIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）等五個項目，因日語的羅馬拼音均為“S”開頭，所以簡稱為5S。它主要是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效的管理，這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。</p><p>　　在國外，20世紀50年代，日本5S的宣傳口號為“

18、安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生產(chǎn)和品質(zhì)控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、修養(yǎng)，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現(xiàn)場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。當今在東西方兩大代表性現(xiàn)場管理學派是“一線管理中心論”與“成本改善永恒論”，前者的代表人物是美國著名學者托馬斯·艾伯·斯，他認

19、為：“我們已經(jīng)跨入一個新時代，企業(yè)生產(chǎn)第一線管理者是這個新時代的中心人物” ；后者的代表人物是日本著名學者今井正明教授，他認為：“生產(chǎn)過程中不論是一條生產(chǎn)線、一道工序、一個車間、一個工段都是普遍存在低成本改善的問題而且是永恒的無條件的，包括采取現(xiàn)場改善常規(guī)性、低消耗的方法和消除浪費與規(guī)范作業(yè)方法”。國外管理理論重要組成部分的現(xiàn)場管理、原則、方法已趨于成熟而且伴隨著科技發(fā)展而進一步發(fā)展。</p><p>　　與國外

20、企業(yè)相比，我國企業(yè)5S管理的研究相對較遲。20世紀80年代我國才開始對5S管理模式有所接觸，由著名的海爾公司，張瑞敏先生最先將5S引入進企業(yè)，海爾集團15年來，以平均每年82.8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，其很大程度得益于當初堅決貫徹現(xiàn)場管理打下的良好基礎。到了90年代中期，部分管理咨詢公司與培訓機構開設了5S管理課程。深圳桑爾企管總經(jīng)理肖智軍先生擁有多年的日資企業(yè)現(xiàn)場管理的經(jīng)驗，致力于研究和推

21、廣5S管理，他常說 “99%的中國企業(yè)應該推行5S”，并撰寫了《5S活動推行務實》，是國內(nèi)第一本5S專著，其旗下的桑爾企管顧問師們也一直以致力于研究現(xiàn)場干部們現(xiàn)場管理務實，將大量的理論轉(zhuǎn)化成易懂、易學、易用的“語言”（大量的圖標加實例），向國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)各級干部提供了“實實在在”的幫助，加快了5S管理的在國內(nèi)發(fā)展的步伐。近年來，對5S管理模式的應用實踐方面，特別是大部分沿海企業(yè)應用5S管理模式來完善企業(yè)的現(xiàn)場管理并取得了相當大的成果。&l

22、t;/p><p><b>　　1.3 研究意義</b></p><p>　　在當今世界生物能源是國家經(jīng)濟發(fā)展的命脈，能源資源爭奪戰(zhàn)爭已進入白熱化狀態(tài)，國際形勢緊張。生物能源既不同于常規(guī)的礦物能源，又有別于其他新能源，兼有兩者的特點和優(yōu)勢，是人類最主要的可再生能源之一。邵陽市銀光能源科技開發(fā)有限責任公司主要經(jīng)營的產(chǎn)品有環(huán)保型生物柴油、燃料油及鍋爐燃燒機，是一家專業(yè)致力于環(huán)

23、保型生物柴油及燃料油，集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的高科技企業(yè)。公司旗下云集了一批化工能源方面的精英，早在1996年便開始了對生物能源的研發(fā)，并在機電一體化、自動化控制、企業(yè)管理等方面有著極為豐富的實踐經(jīng)驗。公司生產(chǎn)的“0#油”，原材料由廢棄動植物油和棕櫚油等下腳料，通過酯交換反應后得成。各種柴油發(fā)動機均可使用，不需要改良任何部件（目前世界上還未有其他公司生產(chǎn)的生物柴油能直接使用于發(fā)動機，都必須與30%左右的天然柴油混合后才能使用），其C0

24、2、S02排放量僅為3%，遠低于國標5%，此技術填補了世界空白。公司在強大過硬的技術力量的支持下，結合公司所處行業(yè)是國家重點支持對象，生物能源在未來發(fā)展前景是非常樂觀的。</p><p>　　但是公司從建廠、試產(chǎn)、調(diào)試再到投產(chǎn)中間只經(jīng)歷了短短六年時間的發(fā)展，公司將主要的精力投入到硬件設施設備的設計與研發(fā)和技術工程上，在人力資源管理、信息系統(tǒng)建設及生產(chǎn)管理等方面也做出了極大努力并已取得了一定的成就，跟上了企業(yè)的發(fā)展

25、需求。雖然公司現(xiàn)在的擁有先進的技術水平和設備設施，但是每個環(huán)節(jié)的運營成本太高，浪費嚴重，員工的質(zhì)量意識低下造成產(chǎn)品質(zhì)量總是上不去，計劃兌現(xiàn)率低造成交貨總是延期并造成客戶投訴率上升，直接影響了企業(yè)形象和市場競爭力。公司的高層管理者們已將部分注意力轉(zhuǎn)向了基礎管理，漸漸意識到現(xiàn)場管理是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，急需引進管理工具解決目前公司遇到的“瓶頸”。因此，想要改變這種狀態(tài)，就應該引進一種現(xiàn)場管理理論，從公司現(xiàn)狀分析出發(fā)，探索一套行之有效的方案，試點

26、實施并采取相應的改進措施，進而全面推廣。首當其沖的就是針對公司基礎管理薄弱的理論工具的選擇——這里選擇的是“5S現(xiàn)場管理”，作為一種管理思想，5S對于日本企業(yè)的貢獻并徹底改變?nèi)毡窘?jīng)濟現(xiàn)狀是舉世公認的，日本現(xiàn)在的發(fā)展主要得益于多數(shù)企業(yè)把5S作為一種企業(yè)文化，并徹底貫徹實施的結果。5S現(xiàn)場管理能夠營造一種“人人積極參與，事事遵守標準”的良</p><p>　　1.4 論文的研究方法</p><p

27、>　　理論研究與實地考察相結合：</p><p>　　（1）文獻研究法：本研究通過利用圖書館、資料室、網(wǎng)絡等渠道搜集相關內(nèi)容的文獻資料，并對文獻資料進行整理和分析以取其精華，去其糟粕。文獻研究為本課題奠定堅實的理論基礎，是研究的起點。</p><p>　?。?）案例分析法：指把實際工作中出現(xiàn)的問題或有代表性的事件作為案例，通過進行深入研究分析，收集相關信息資料，作為本論文實踐信息資料

28、。</p><p>　?。?）訪談法：通過與被調(diào)查對象面對面直接交談實現(xiàn)信息資料的收集，從而找到銀光能源公司現(xiàn)場管理的問題所在，以便針對問題進行分析。</p><p>　　1.5 論文的組織結構</p><p>　　本文主要內(nèi)容包括四個部分：</p><p>　　第一部分為導論部分，分別介紹了問題的提出、國內(nèi)外研究動態(tài)、論文研究的意義及本論

29、文研究方法的介紹。</p><p>　　第二部分從介紹銀光能源公司出發(fā)，運用魚骨圖的分析法深入分析公司現(xiàn)場管理的現(xiàn)狀。</p><p>　　第三部分根據(jù)針對現(xiàn)狀分析結合5S的管理理論對銀光公司進行5S管理方案設計。</p><p>　　第四部分根據(jù)設計方案進行有效的5S管理方案實施。</p><p>　　2 邵陽市銀光能源科技開發(fā)有限公司現(xiàn)場

30、管理現(xiàn)狀</p><p>　　2.1 銀光能源公司簡介</p><p>　　2.1.1 公司背景</p><p>　　銀光能源公司旗下有山峰機械設備制造廠，邵陽市銀光能源科技開發(fā)有限公司成立于2006年10月，是省科技局認定為高新技術的港資企業(yè)。公司專業(yè)從事生物能源開發(fā)和能源機械制造。本公司以科技發(fā)展觀為統(tǒng)領，秉承著技術創(chuàng)新、生態(tài)環(huán)境、和諧發(fā)展、振興名族的經(jīng)營理念

31、，以關愛社會、振興名族、致富農(nóng)村為目標，打造一個以科技創(chuàng)新為核心，循環(huán)利用良性互動為手段的生產(chǎn)環(huán)保型生物柴油基地。</p><p>　　2.1.2 組織結構</p><p>　　圖 1 銀光能源公司組織架構圖</p><p>　　2.2 銀光能源公司現(xiàn)場管理的現(xiàn)狀</p><p>　　2.2.1 銀光能源公司現(xiàn)場管理存在的問題</p&

32、gt;<p>　　魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。原理依據(jù)：問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)</p><p>　　的一種方法。在此引入“整理問題型魚骨圖”分析銀光能源公司現(xiàn)場管理中存在的問題：

33、</p><p>　　圖2 運用魚骨圖分析</p><p>　　2.2.2 分析結論</p><p>　　公司十分重視新技術新產(chǎn)品研發(fā)和對生產(chǎn)、機械設備的投入，擁有雄厚的生物柴油和燃料油生產(chǎn)技術實力，產(chǎn)品處于世界領先水平。銀光能源公司對基礎管理有些疏忽，隨著市場環(huán)境的變化及產(chǎn)量的迅速增長，由此帶來的問題卻越來越多，已經(jīng)嚴重影響了公司的發(fā)展。問題突出表現(xiàn)在：</

34、p><p>　　1、通道占有率高，車間物料堆隨意性較大，造成運輸不便，并存在一定的安全隱患，物料對堆放隨意還會降低空間利用率，給人以環(huán)境擁擠物料凌亂的感覺。廠區(qū)主干道寬度標準：雙向行駛的≥5m，單向行駛的≥3m（應有單向行駛的標志）。</p><p>　　2、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性不夠，顧客有出現(xiàn)投訴。因為缺乏必要的現(xiàn)場管理規(guī)范有些原材料、原料及半成品、器件存放不符合規(guī)范，造成材料性能不穩(wěn)定及質(zhì)量下降

35、，直接造成最終產(chǎn)品的性能不穩(wěn)定，進而給客戶帶來了困難，導致顧客投訴。</p><p>　　3、不達標品所占比例較大，出現(xiàn)索賠現(xiàn)象。隨著節(jié)能環(huán)保要求越來越嚴格，現(xiàn)在出口到歐洲的產(chǎn)品都要求達到ROHS標準（雖然本公司的產(chǎn)品是不允許出口），但由于在控制原材料及清洗設備時，現(xiàn)場管理沒到位和生產(chǎn)者責任心不夠強，沒能消除污染源，導致有些產(chǎn)品不達標。而出現(xiàn)客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不合格要向公司提出索賠時，這個時候已經(jīng)晚了，不僅公司將遭受巨

36、大損失，企業(yè)信譽也受到不良的影響。</p><p>　　4、員工出錯率較高，影響其工作信心。雖然銀光能源公司擁有先進的設備和配方，但現(xiàn)場管理不夠完善，使得操作人員缺乏規(guī)范的操作規(guī)程和記錄，大多數(shù)是靠工作經(jīng)驗工作，出錯率可想而知就會相對較高，同時由于缺乏正確的工作方法和作業(yè)標準，員工對做好工作沒有足夠的信心。</p><p>　　5、報廢率達到6%以上甚至到10%。因為設備設施管理不當，缺乏

37、正常的維護或職員對機械設備系統(tǒng)缺乏操作規(guī)范培訓或管理意識不夠強，導致報廢率居高不下，應努力將報廢率控制在3%以下（國標是5%以下）。</p><p>　　6、目前公司倉庫采用的是“臺賬管理”，信息平臺不夠開放，造成物料供求脫節(jié)、部門間信息數(shù)據(jù)更新滯后。常出現(xiàn)某部門急需某配件時，出現(xiàn)倉庫儲量不夠，甚至這些物品需去外地購買；而同時又存在倉庫有些物料堆積一年以上，而且金額較大，造成倉庫的整體利用率的水平不高，需要適當調(diào)

38、節(jié)降低庫存。</p><p>　　雖然造成銀光能源公司現(xiàn)場管理的原因較多，通過分析可以發(fā)現(xiàn)，造成問題的主要原因是公司缺乏一套現(xiàn)場管理標準，沒有將現(xiàn)場管理納入員工的日常工作和績效考評活動中并缺乏相應的激勵措施；其次是員工的自我管理意識不高，造成的原因來主要因為公司本身沒有將現(xiàn)場管理作為一種企業(yè)文化深入人心，產(chǎn)品的生命是與一線員工息息相關的，而員工缺乏“主人翁”意識，不能進行有創(chuàng)造性地工作；再者就是責任沒有到人，相關

39、管理制度缺乏，已有制度執(zhí)行力度不夠等。從產(chǎn)生問題對現(xiàn)場管理影響的比重上還可以看到：人事行政部、財務部主要是辦公室環(huán)境衛(wèi)生和辦公用品的擺放問題，它們進行5S的難度比較小，與現(xiàn)場管理問題相關的重點部門是化驗室、生產(chǎn)車間、倉庫及機械部這幾個部門，它們是推行5S 的關鍵部門。</p><p>　　3 銀光能源公司推行5S管理方案設計</p><p>　　3.1 確定5S活動推行步驟</p&

40、gt;<p>　　推行5S必須從最高管理層的政策方針開始，然后透過成立5S執(zhí)行委員會，制定5S的行動計劃。最后主管應就推動表現(xiàn)作出評價。確定是否達到所定的標準，以及尋找未來改善的方向。銀光能源公司5S管理活動分為三個階段：一是前期準備工作階段；二是全面開展實施階段；三是持續(xù)改進階段。</p><p>　　表1 5S活動流程程序</p><p>　　3.2 第一階段：推行5S

41、前期準備工作</p><p>　　第一步 制定推行5S的政策方針</p><p>　　1、公司的5S政策是一份由高層管理所簽署的明文規(guī)定，表明他們對推行5S的決心，并承諾為培訓及改善項目提供所需的資源。</p><p>　　2、向員工解釋他們在推行5S所擔當?shù)慕巧母锬繕耍⒑魬麄冎С旨昂献鳌?lt;/p><p>　　3、高層管理者應該有清晰的

42、路向及明確5S改革目標，此外亦必須身體力行，以身作則領導5S的執(zhí)行工作。</p><p>　　第二步 成立執(zhí)行委員會</p><p>　　公司推行5S活動成立執(zhí)行委員會（詳見圖三），作為核心力量推動5S活動的實施。企業(yè)是否有一個強有力的推行組織，將直接關系5S管理活動能否在企業(yè)中按預定的計劃推行。執(zhí)行委員會的職責：設定5S活動的推行政策、目標，確定活動實施的方法、實施方案，制定推行計劃及策

43、劃推行活動，實施5S活動的教育培訓，制定5S活動考核標準，建立5S活動監(jiān)督檢查體系。</p><p>　　圖2 執(zhí)行委員會組織結構圖</p><p>　　第三步 制定方目標、方針及原則</p><p>　　推行目標：現(xiàn)場不要物為“0”，物品擺放“100%”定置[12]。</p><p>　　推行方針：全員參與，持續(xù)改進。</p>

44、<p>　　推行原則：先進性原則。目標的制定應該具有一定的先進性和挑戰(zhàn)性，應該是尚未實現(xiàn)的、通過努力才能實現(xiàn)的；可實現(xiàn)原則。目標定得過高不好，因為超過職員個人努力極限就達不到目標而且會使員工失去信心（根據(jù)弗隆的“期望理論”，其認為某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到的結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率）；一致性原則。制定5S目標與企業(yè)的當前情況相一致，如產(chǎn)品、物料、職責、崗位、資源等，同時也要和企業(yè)的現(xiàn)有的

45、問題相結合，如物品堆放凌亂，空間利用率偏低等；可測評性原則。目標不一定都能定量衡量但至少要能定性，以便這些設定的目標是可以被監(jiān)督、被測量、被考核的。</p><p>　　第四步 建立5S行動實施計劃</p><p>　　根據(jù)工作目標擬定5S行動計劃（如下表2 5S推行計劃表），這包括制定公布日程和計劃表[14]，讓相關部門主管以及企業(yè)上下員工都知道實施細節(jié)、進度，對5S各個階段的開展和相對

46、應的時間做到心中有數(shù)，如進行有關5S培訓的時間、怎樣推行5S工作及評核時間等等。</p><p>　　表2 5S推行計劃表</p><p><b>　　第五步 培訓教育</b></p><p>　　企業(yè)員工只有對5S活動有所了解后，知曉5S能給其工作環(huán)境和工作效率帶來很大改善，才會有動力、有激情來參與推動5S。培訓教育方式有：</p>

47、;<p>　?。?）課堂培訓，組織全體職員分批在公司寫字樓三樓會議室進行集中培訓，邀請5S管理相關專家或教授講解5S的理論知識和案例分析，使員工有一定的理論基礎。</p><p>　　（2）現(xiàn)場培訓，讓員工回歸自己工作現(xiàn)場，在老師指導下對自己的工作環(huán)境親自動手改善，加深對5S理論知識的理解并用于實踐，在實際操作過程中掌握實際運用方法和技能。</p><p>　　表3 銀光能源

48、公司5S培訓計劃表</p><p>　　第六步：選擇試點區(qū)的建立步驟</p><p>　　表4 試點區(qū)5S活動步驟</p><p>　　3.3 第二階段：全面實施5S活動</p><p>　　3.3.1 5S活動全面展開</p><p>　　經(jīng)過前期周全的準備階段工作之后，5S活動即可進入全面推廣階段。由公司的董事長

49、召開全體員工舉行銀光能源公司5S活動宣誓大會，強調(diào)和傳達公司高層領導對推行5S活動的信心和決心，宣布活動正式的著手時間以及期望達到的目標。</p><p>　　對5S活動進行檢查、考核與評比</p><p>　　(1) 對5S活動進行檢查、考核與評比的意義。檢查、考核和評比三者都是是推行5S活動不可缺失的環(huán)節(jié)，做得好會對活動起到積極的助推力，員工的積極性將會得到更進一步的提升，從而可以推動

50、5S活動向日?；?、習慣化轉(zhuǎn)變。如果公司對評比、考核重點把握不住，評比標準“不公平、不合理、不公開”的話，會嚴重挫傷員工的積極性與進取心，反而給活動帶來非常嚴重的負面效應。</p><p>　　（2）評分標準的確定。銀光能源公司5S活動評分表包括整理、整頓、清掃、清潔及素養(yǎng)五方面的的評分內(nèi)容。評分標準根據(jù)工作所在場所不同分兩種：非生產(chǎn)車間評分標準，如行政人事部、后勤部、保安部、財務部，生產(chǎn)部門評分標準，適合于機械部

51、、化驗室、生產(chǎn)車間、倉庫等一線生產(chǎn)場。</p><p>　　3.3.2 確定各部門的評比平衡系數(shù)</p><p>　　5S責任區(qū)是按公司的行政區(qū)域為參照系進行劃分的，因為各部門的工作環(huán)境、人員總數(shù)及分布、場地占地面積、工作性質(zhì)和勞動強度各不相同，不在一個參照系下，相對而言生產(chǎn)車間、倉庫、維修部門、化驗室及機械部等重、臟、累的就區(qū)域顯得不公平合理，因此必須引入相對平衡系數(shù)的概念進來。<

52、/p><p>　　（1）整理、整頓難度系數(shù)K1。此系數(shù)是根據(jù)不同劃分的責任區(qū)域物品多少、輕重，責任區(qū)的范圍大小、物品進出頻率來設定的。根據(jù)銀光能源公司實際情況，把非生產(chǎn)區(qū)域如財務部、行政人事部、保安部，以及化驗室、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門的辦公室作為參照系數(shù)，即系數(shù)為“1”，其他部門根據(jù)難度與之相對比得出各自部門所在區(qū)域的項目平衡系數(shù)。</p><p>　　表5 部門平衡系數(shù)K1</p>

53、<p>　?。?）清掃、清潔面積系數(shù)K2。參照各部門責任區(qū)域面積占公司總體面積的比率大小而定。</p><p>　　面積比率=責任區(qū)面積數(shù)/5S活動面積總數(shù)</p><p>　　表6 清掃、清潔面積系數(shù)K2</p><p>　　（3）清掃、清潔人員數(shù)量系數(shù)K3。該系數(shù)是參照各部門人員總數(shù)占公司人員總數(shù)的比率而定。</p><p>

54、;　　人數(shù)比率=責任區(qū)員工總數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)</p><p>　　表7 清掃、清潔人數(shù)系數(shù)K3</p><p>　?。?）素養(yǎng)人數(shù)系數(shù)K4.此系數(shù)是參照每個部門人員總數(shù)占公司人員總數(shù)的比率而定。</p><p>　　人數(shù)比率=責任區(qū)員工總數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)</p><p>　　表8 素養(yǎng)人數(shù)系數(shù)K3</p><p>

55、　　各個5S責任區(qū)得平衡系數(shù)計算公式：</p><p>　　K=（K1 +K2*K3 +K4）/3</p><p>　　3.3.3 成果公布</p><p>　　通過實施5S活動一段時間后取得階段性成果時，一定要及時召開5S活動成果報告表彰會，由5S活動先進部門作本部門好的、值得借鑒的經(jīng)驗與心得介紹，總結得出好的推進5S經(jīng)驗同時由公司5S執(zhí)行委員會對表現(xiàn)突出的先進部

56、門進行表彰，給予適當?shù)奈镔|(zhì)與精神獎勵。</p><p>　　3.4 第三階段：持續(xù)改進5S活動</p><p>　　持續(xù)改進是5S活動推動的重要組成環(huán)節(jié)，在此引用PDCA理論：P（Plan）為策劃階段：通過對現(xiàn)場進行診斷，制定5S活動實施的具體方案和推行目標；D（Do）為實施階段：按照之前制定的5S推行方案去嚴格執(zhí)行；C（Check）為檢查階段：按照方案，檢查執(zhí)行的情況和效果；A(Act

57、)為處置和改進階段：根據(jù)檢查得出的結果采取改進措施，對成功的經(jīng)驗加以肯定進而形成標準予以推廣，對于失敗的教訓也要認真對待并總結癥結，以防再次出現(xiàn)。對于在先前的一個循環(huán)過程中沒能解決的或不好解決的問題，必須移到下一個PDCA循環(huán)中解決。PDCA循環(huán)像同車輪一樣永不停止向前轉(zhuǎn)動，不斷解決5S活動中出現(xiàn)或預計的問題，促使5S活動持續(xù)往前發(fā)展。</p><p>　　5S活動目標是創(chuàng)造一個優(yōu)良的現(xiàn)場環(huán)境，進而提升人的品質(zhì)。

58、對每個企業(yè)來說，無論是單純的現(xiàn)場管理還是對員工素質(zhì)的提高，都不可能只在在實施了5S活動之后就能夠圓滿地達到此效果。因此，持續(xù)改進對每個企業(yè)的5S管理來說都是必不可少的。在5S活動中建立PDCA管理模式，是企業(yè)持續(xù)改進實施5S活動的重要方法。</p><p>　　4 銀光能源公司5S管理方案實施</p><p>　　4.1 整理的活動內(nèi)容和推行整理的指引</p><p&

59、gt;　　4.1.1 整理的活動內(nèi)容</p><p>　　整理活動就是將要與不要的物品區(qū)分開來，保留工作場所需要的物品，將不需要的物品徹底清除出工作現(xiàn)場。改善現(xiàn)場管理的第一步就是把要與不要的物品分開，再將不需要的物品加以處理（廢物拋棄或變賣），并規(guī)定現(xiàn)場必須物品數(shù)量，達到一切必需物品都能在現(xiàn)場找到。</p><p><b>　　整理活動的要點有：</b></p&

60、gt;<p>　?。?）將工作現(xiàn)場現(xiàn)有擺放和停滯的各種物品分類，區(qū)分標記哪些是現(xiàn)場需要的，哪些是現(xiàn)場不需要的。</p><p>　?。?）對清理出來的物品，例如用剩的物料、多余的半產(chǎn)成品、使用頻率很小的各種零部件、報廢設備、職工生活用品等，都要堅決清理出工作現(xiàn)場。</p><p>　?。?）在整理的過程中，不論覺得有多可惜，只要工作現(xiàn)場不需要、應該廢棄的就應該確保清理出去。因

61、此對“需要”與“不需要”的定義應當清晰、明確。不能把整理簡單看作是僅僅將物品放成直角、水平、垂直或是平行的機械性工作。</p><p>　?。?）整理工作不能留死角。要對現(xiàn)場每個部位如桌椅、設備前后、通道左右、工具箱內(nèi)外、化驗室、車間、倉庫的各個部落，都要做到徹底搜尋、檢查和清理，做到生產(chǎn)現(xiàn)場無不用之物。</p><p>　　4.1.2 推行整理的指引</p><p&g

62、t;<b>　　整理務實：</b></p><p>　　設立準則（具體詳見表9）分別出什么物品是需要的，什么物品是不需要的。這包括考慮物品的使用次數(shù)、在什么時候需要使用和物品的數(shù)量等；</p><p>　　建立規(guī)則（如表10）如何處理不需要的物品，包括丟棄、放回倉庫或是賣掉。</p><p>　　表9 區(qū)分要與不要的物品的準則</p&g

63、t;<p>　　表10 紅色貼紙例表</p><p>　　4.2 整頓的活動內(nèi)容和推行整頓的指引</p><p>　　4.2.1 整頓的活動內(nèi)容</p><p>　　工作現(xiàn)場經(jīng)過整理第一環(huán)節(jié)后，不用的東西就被清理出，工作現(xiàn)場的有效空間寬闊了，緊接著下一步就要進行整頓，整頓就是使物品“擺放方法標準化”，保證擺放的物品任何人都能在最短的時間內(nèi)知道并找到；

64、任何人都能及時的取用并且都能將物品用后立即正確歸還原位。因此，整頓環(huán)節(jié)就是對每個物品進行標識歸位，建立識別工作區(qū)域及物品的系統(tǒng)（列明東西的名稱、存放的位置及數(shù)量），推行識別系統(tǒng)，有條理的存儲所需品（以員工易于找到和取得為原則），以此作為鞏固和提升整理的良好開端。</p><p>　　4.2.2 推行[整頓]的指引</p><p><b>　　整頓務實：</b><

65、/p><p>　　建立一套識別系統(tǒng)（參見樣表11、樣表12），把每項東西均列明名稱，應存放的位置及數(shù)量；</p><p>　　有條理地安放需要的物品，以員工易找到和取得為原則。</p><p>　　表11 識別工作區(qū)系統(tǒng)表</p><p>　　表12 銀光能源公司工作區(qū)域的劃線系統(tǒng)</p><p>　　4.3 清掃的活動

66、內(nèi)容和推行清掃的指引</p><p>　　4.3.1 清掃的活動內(nèi)容</p><p>　　經(jīng)過整理、整頓兩個環(huán)節(jié)后，要用的物品已經(jīng)能馬上準確地取出，但是那些被取出的物品只有保持在正常的使用狀態(tài)下才能被再次使用，就是清掃的對象。清掃不是字面上的簡單的打掃干凈，清掃是對環(huán)境和設備進行維護和點檢。清掃活動的內(nèi)容就是從決定清掃的地方開始，設定每位員工的清掃范圍，建立一套日常清掃程序。給清掃工作者發(fā)

67、放清掃工具，訂立日常清掃時間表，確保員工明白清掃工作場所、時間和設施。</p><p>　　4.3.2 推行清掃的指引</p><p><b>　　清掃務實：</b></p><p>　　制定每位員工應負責清掃的范圍(如表13）；</p><p>　　確保員工明白怎樣清掃他們的工作區(qū)域、設備和工具；</p>

68、<p>　　訓練員工在清掃懂得怎樣檢查（具體詳表見表14）各項設施及工具是否在正常狀態(tài)。</p><p>　　表13 銀光能源公司的清掃時間表</p><p>　　表14 銀光能源公司清掃時檢查對策</p><p>　　4.4 清潔的活動內(nèi)容和推行清潔的指引</p><p>　　4.4.1 清潔的活動內(nèi)容</p>

69、<p>　　經(jīng)過整理、整頓、清掃之后要進行認真的維護，使工作現(xiàn)場長期呈現(xiàn)最佳狀態(tài)。清潔就是是對之前三“S”活動的堅持和深入。清潔是將“3S”活動養(yǎng)成一種習慣，進而維持已有的3S成果，給公司創(chuàng)造一個長久良好的工作環(huán)境，這是清潔的最基礎要求?？梢允褂猛该魃w子等方法增加工作場所的透明度及突出需要清潔的地方，找出任何影響工作環(huán)境的安全和健康問題（例如油煙、粉塵、噪音及有害煙霧），把每項工作場所的工作標準化，可以采用目視管理例如張貼合適

70、標簽及標記使每項工作一看便一目了然并持續(xù)保持整理、整頓及清掃等活動以確保工作場所整潔。</p><p>　　4.4.2 推行清潔的指引</p><p>　　(1）樹立全體職員的清潔意識。通過前面3S后，獲得的是干凈、整潔的工作環(huán)境，要維持這個成果還需要公司全體職員共同努力，讓每個員工都參與進去，劃分每個人的責任區(qū)，做到人人都參與5S的維護，做到自覺承擔下班之前10分鐘5S，一般來講員工維護

71、自己的5S成果，會更加知道珍惜自己的勞動成果。</p><p>　　(2)運用“3S”活動措施推動清潔。清潔就是持續(xù)保持整理、整頓、清掃之后的整潔的狀態(tài)。維持這個整潔狀況并不是等工作場所出現(xiàn)了不用物才開始整理，物料、零部件亂放后再進行整頓，工作場所出現(xiàn)臟污后才開始清掃。做到工作現(xiàn)場物料每天按需領取，生產(chǎn)計劃完成后工作現(xiàn)場無不之物，達到無廢棄的理想整理狀態(tài)；工具、零部件、可移動設備采用目視管理、行跡管理方法，使用后

72、及時歸位，做到無混亂整頓；工作過程中產(chǎn)生的垃圾和污染要及時清理，如物料投放工序產(chǎn)生的原材料包裝桶、包裝紙由領料員及時運出作業(yè)區(qū)。工作現(xiàn)場垃圾剔除要及時達到無贓物清掃。</p><p><b>　　清潔務實：</b></p><p>　　使用識別系統(tǒng)，張貼合適標簽和使用等目視工具以增加工作場所的透明度；</p><p>　　找出任何影響工作環(huán)境的

73、安全（如表15）及健康問題并加以改善；</p><p>　　把每一項整理工作場所的工作標準化</p><p>　　表15 安全衛(wèi)生處理</p><p>　　4.5 素養(yǎng)的活動內(nèi)容和推行素養(yǎng)的指引</p><p>　　4.5.1素養(yǎng)的活動內(nèi)容</p><p>　　素養(yǎng)是5S的核心部分，也是5S活動的終極目標。沒有得到人

74、員素質(zhì)的提高就無法真正持續(xù)地開展5S活動，通過推行5S活動，可以針對5S管理對企業(yè)部分員工進行培訓、制定評比競賽活動等（詳見表16），達到提高員工的素養(yǎng)包括員工對企業(yè)文化的認同、對組織承諾增強、對工作的態(tài)度積極與主動與他人的合作等等，職員是企業(yè)最寶貴資源，具有高素質(zhì)職員的企業(yè)，也會具有很高的市場競爭力。推行素養(yǎng)活動，核心內(nèi)容就是提升員工的素質(zhì)。素養(yǎng)的活動需管理層身體力行，教育員工保持環(huán)境整潔的重要性，舉辦5S推行活動（包括海報和口號設計

75、比賽等）（如表17），鼓勵員工提出改善工作環(huán)境的建議并推行改善建議，讓員工親身體會實踐5S帶來的改善和好處，培養(yǎng)員工有自發(fā)性的安全改善習慣。</p><p>　　4.5.2 推行素養(yǎng)的指引</p><p><b>　　素養(yǎng)務實：</b></p><p>　　讓每位員工參與安全的工作程序及跟蹤每一項活動；</p><p>

76、　　讓每位員工親身體會實踐5S所帶來的改善和好處，從而養(yǎng)成自發(fā)性安全改善行動。</p><p>　　表16 銀光能源5S推廣活動</p><p>　　表17 銀光能源5S宣傳工具</p><p>　　4.6 度量推行5S的表現(xiàn)及作出檢討</p><p>　?。?）把執(zhí)行5S所采取的行動和達到的成效做好記錄，這些記錄能說明改善工作完成之前和

77、之后的分別，對評估工作有莫大的好處。</p><p>　　(2)最后主管應就推動5S的表現(xiàn)作出評核，確定是否達到所定標準，從中決定應變得措施和將來的改善行動。</p><p>　?。?）公司可以透過巡查工作場所來評估5S執(zhí)行的成效，主管可以利用5S審核工作表作為基本評估范本。</p><p><b>　　結論</b></p>&l

78、t;p>　　因為邵陽市銀光能源科技開發(fā)有限責任公司所處的行業(yè)前景好，現(xiàn)所擁有的生物柴油生產(chǎn)技術是走在全中國乃至世界的前列，然而由于公司現(xiàn)處在的是創(chuàng)業(yè)階段，基礎管理環(huán)節(jié)的問題一直被忽視，已引發(fā)一系列隱性問題，若不及時解決將會成為拖住企業(yè)未來前進步伐的問題。本文以該公司為研究對象，通過對銀光能源公司現(xiàn)場管理現(xiàn)狀進行分析，指出因現(xiàn)場管理薄弱而出現(xiàn)的問題，試圖引進5S現(xiàn)場管理理論并結合實際情況為銀光探索一套“量身定做”的5S現(xiàn)場管理方案，

79、并為方案的實施過程中各環(huán)節(jié)的活動內(nèi)容和所需做的工作進行更深層次的探討，期望能對銀光能源公司現(xiàn)場環(huán)境的改善、作業(yè)效率的提升、服務品質(zhì)的保障、對企業(yè)氛圍的營造以及良好企業(yè)文化的創(chuàng)建等方面起到顯著的效果。但因本人的知識水平有限，論文的方案設計并不很完善或是現(xiàn)有問題分析不夠透徹、考慮不夠周全，在實際操作過程中可能會遇到其他縱多方面問題，這些我將會在以后的實際工作中慢慢去發(fā)現(xiàn)并探索解決，還望各位老師見諒！</p><p>

80、<b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 陳偉，陳克著. 現(xiàn)代管理理論[M]. 哈爾濱工程大學出版社. 2002（01）.</p><p>　　[2] 李景元. 現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場管理運作務實[M]. 中國經(jīng)濟出版社. 2010（04）. 257-266.</p><p>　　[3] 趙新悅，趙穎博，何艷.從歐美現(xiàn)場管理看一線管理者的

81、中心作用</p><p>　　[EB/OL]. http://wenku.baidu.com/view/7eecaf3283c4bb4cf7ecd141.html,2007（08）.</p><p>　　[4]“5S”管理推進方法研究[D].（中國海洋大學）碩士論文.2008.</p><p>　　[5] 中國企管網(wǎng): www.china-qg.com．海爾管理面面

82、觀.2005.5（21）.</p><p>　　[6] 肖智軍. 5S活動推行實務[M]. 廣東經(jīng)濟出版社. 2002（05）.</p><p>　　[7] 張?zhí)N.DMDF策略在多維數(shù)據(jù)挖掘地程中的應用[J].科學技術與工程.2010.</p><p>　　[8] 中國安全管理網(wǎng): http://www.safehoo.com．推行5S管理的目的與作用,2011（0

83、2）.</p><p>　　[9] 盧建.6S管理在BC涂料公司中的應用研究[D].（蘭州大學）碩士論文.2009.</p><p>　　[10] 曹新民.6S管理方法在機加工技能實訓教學中的應用[J].廣西輕工業(yè).2011（8）.</p><p>　　[11] 張曉儉，張睿鵬.現(xiàn)場管理[D].廣東經(jīng)濟出版社.2005（01）.</p><p&g

84、t;　　[12] 李建，車曉濤，劉華偉.應用可視化管理提高變電站運行管理水平[J].電力安全技術.2011（4）.</p><p>　　[13] 張德. 組織行為學[D]. 高等教育出版社. 2008(02).237-239.</p><p>　　[14] 曾添，許耿. 看圖輕松學5S管理[D]. 廣東經(jīng)濟出版社. 2010（11）.</p><p>　　[15]

85、雷壯吉.淺談戴明環(huán)循環(huán)的管理模式[J].石油庫與加油站.2004（2.</p><p>　　[16] David R.AndSon,denniS J.Sweeney,ThomaS A William. 管理科學導論[D]. 機械工業(yè)出版社.2006. </p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　本論文的工作是在我的導師的悉心

86、指導下完成的，廖保華老師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度和科學的工作方法給了我極大的幫助和影響。在此衷心感謝四年來各門專業(yè)課授課老師對我的關心和指導,他們是：江軍、李莉萍、黃惠霖、劉培元、李理、徐雅琴、任政文他們講授的《管理學》、《組織行為學》、《招聘與錄用》、《培訓與開發(fā)》、《薪酬管理》、《戰(zhàn)略性績效管理》、《人力資源規(guī)劃》、《勞動經(jīng)濟學》等課程給我很大的啟迪，也為我的實習工作提供了很好的理論指導。在論文寫作的過程中，學校各方面的資源給予我很大的支持，