畢業(yè)論文--淺析現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理體系

1、<p>　　畢業(yè)設計（論文）說明書</p><p>　　管理 類 會計學 專業(yè)</p><p>　　辦學單位 某某某校 </p><p>　　畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）題目</p><p>　　淺析現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理體系</p><p>　　畢

2、業(yè)實習內容 會計管理模擬實驗 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　設計和實習地點 </p><p>　　指導教師 職稱

3、 </p><p>　　職稱 </p><p>　　指導小組組長 </p><p>　　教學輔導點負責人 </p><p>　　淺析現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理體系&

4、lt;/p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　隨著市場經(jīng)濟體制的進一步規(guī)范與完善，國外資本的注入，中小企業(yè)再也不能像原來那樣粗放式的經(jīng)營了，它必須要朝著精細化，規(guī)?；?，集約化的企業(yè)經(jīng)營方向摸索與前進，否則就會被市場所淘汰。下面就是我論文闡述國內的中小型企業(yè)在面對市場競爭時，應該積極推進公司內部的績效管理過程中所碰到的問題以及該采取改善的措施。</

5、p><p>　　關鍵詞：人力資源，管理體系，考核制度，評價指標</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　第一章 績效管理在國內外的發(fā)展現(xiàn)狀………………………………………1</p><p>　　一、績效考核的起源………………………………………………………1</p><p>　　二、

6、績效管理在國外的發(fā)展狀況…………………………………………1</p><p>　　三、績效管理在國內的實施狀況…………………………………………2</p><p>　　第二章 績效管理的概念及作用………………………………………………2</p><p>　　一、績效管理的概念和內容………………………………………………2</p><p>　　（一）績

7、效管理的概念……………………………………………………2</p><p>　?。ǘ┛冃Ч芾淼膬热荨?</p><p>　?。ㄈ┛冃Ч芾淼奶攸c……………………………………………………3</p><p>　?。ㄋ模┛冃Э己说脑瓌t……………………………………………………3</p><p>　　二、績效管理的作

8、用………………………………………………………4</p><p>　　三、績效管理的6個關鍵流程……………………………………………4</p><p>　　第三章 績效管理在中小企業(yè)中的局限性……………………………………7</p><p>　　一、簡述及調查……………………………………………………………7</p><p>　　二、績效管理在中小企

9、業(yè)中所存在的障礙………………………………7</p><p>　　第四章 對績效管理在中小企業(yè)中實施的意見和建議………………………8</p><p>　　一、概述總體措施…………………………………………………………8</p><p>　　二、對中小企業(yè)的建議和它改善的方法與措施…………………………9</p><p>　　第五章 案例分析…………

10、…………………………………………………11</p><p>　　A公司的績效管理出現(xiàn)的問題及解決的措施</p><p>　　附錄：參考文獻……………………………………………………14</p><p>　　致謝…………………………………………………………15</p><p>　　第一章 績效管理在國內外的發(fā)展現(xiàn)狀</p><

11、p><b>　　一、績效考核的起源</b></p><p>　?。?）績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和

12、晉升。</p><p>　?。?）西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監(jiān)督。</p><p>　?。?）文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，同時也要

13、了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據(jù)。</p><p>　　二、績效管理在國外的發(fā)展狀況</p><p>　　由于績效管理涉及到經(jīng)營管理的核心及員工激勵理論的各方面，它受文化、歷史、政治及經(jīng)濟環(huán)境因素的直接影響，所以從中、西歷史文化異同的角度上看績效管理的實施或發(fā)展也存在異同；</p><p>　　在國

14、外，績效管理首先主要運用于政府機構，它主要的特征是：雇傭關系視經(jīng)營狀況而定、政府的影響微乎其微、按不同績效提供不同的獎金和獎勵、嚴格堅持內部均衡、公司自行制定薪酬決策，主要采用與員工個人業(yè)績相掛鉤的績效薪酬、提供同等的獎金和獎勵、薪酬主要取決于市場行情、共擔風險，注重業(yè)績。</p><p>　　在英、美的帶動示范下，公共組織績效評估在其他國家得到廣泛應用。荷蘭新市政管理法要求對地方當局的工作績效進行評估，以提高效

15、率和服務質量；澳大利亞的公共組織績效評估與具體的改革計劃和措施融為一體，成為政府行政改革的一個重要組成部分。據(jù)經(jīng)濟合作與發(fā)展組織統(tǒng)計，公共組織績效評估在丹麥、芬蘭、挪威、新西蘭、加拿大等國家都得到廣泛應用。亞洲是從20世紀90年代開始，日本、韓國等國家先后引入類似政府績效評估的“行政評價”、“制度評估”。鑒于許多國家政府對績效評估的迷戀，西方學者宣稱“評估國”正在取代“行政國家”。</p><p>　　三、績效管

16、理在國內的實施狀況</p><p>　　中國是個與眾不同的國家，她有著光輝燦爛的文明史，是世界上最大的潛在市場，并孕育著無限商機，不過，中國市場中也存在著許多其它國家所不存在的挑戰(zhàn)。它在績效管理運用方面主要體現(xiàn)在：雇傭關系建立在“終身制”基礎上、政府對員工薪酬支付方式施加重大影響、“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求、沒有真正意義上的績效薪酬</p><p>　　從上述分析中，我們

17、可以看出，雖然中、西方企業(yè)的傳統(tǒng)績效管理體系之間存在重大的差異。當然,各個西方國家的績效管理體系頁不盡相同。但，它們對比都反映了這樣一個事實：中方員工與西方國家同等員工的期望也是大相徑庭。 </p><p>　　第二章 績效管理的概念及作用</p><p>　　一、績效管理的概念和內容</p><p>　　（一）績效管理的概念</

18、p><p>　　（1）績效管理是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。</p><p>　　（2）明確績效管理這個概念，就可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完

19、成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。</p><p>　　（二）績效管理的內容</p><p>　　績效管理主要包括：準備階段，實施階段，考評階段，總結階段和應用開發(fā)階段。</p><p><b>　　其中主要內容包括：</b></p>

20、<p>　　（1）準備階段：考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價績效以及如何組織實施績效管理的全過程；</p><p>　?。?）實施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；</p><p>　?。?）考評階段：影響績效考評的準確性的原因，公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴功能，績效反饋等；</p><p>　?。?）總結階段：績效診

21、斷的內容和總結階段的工作程序，方法；</p><p>　　（5）應用與開發(fā)階段：考評者能力開發(fā)，被考評者技能開發(fā)，考評系統(tǒng)的開發(fā)與組織績效的開發(fā)。</p><p>　?。ㄈ┛冃Ч芾淼奶攸c</p><p>　?。?）明確績效管理的目的是為了提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發(fā)展與成長</p><p>　?。?）幫助低績效者找到真正影響

22、績效的問題并加以改善</p><p>　?。?）企業(yè)與員工雙贏，提升員工積極性</p><p>　　（4）建立持續(xù)改進型績效體系，績效分析改善為主，績效考核為輔</p><p>　　（5）績效考核的方向與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致，指導著員工向目標邁進</p><p>　?。?）通過績效管理推動企業(yè)全面管理提升</p><p>

23、　?。ㄋ模┛冃Э己说脑瓌t</p><p>　?。?）公平原則：公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。</p><p>　?。?）嚴格原則：考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。&l

24、t;/p><p>　?。?）單頭考評的原則：對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。</p>

25、<p>　?。?）結果公開原則：考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。</p><p>　?。?）結合獎懲原則：依據(jù)考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有

26、賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激烈相聯(lián)系，而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。</p><p>　?。?）客觀考評的原則：人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。</p><p>　?。?）反饋的原則：考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考

27、評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。</p><p>　　（8）差別的原則：考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。</p><p><b>　　二、績效管理的作用</b></p><p&g

28、t;　?。?）績效管理首先是為了提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標，中層、基層班組自然茫然，當然中層有也可實施，只是功效減半；</p><p>　?。?）改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；</p><p>

29、　?。?）讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統(tǒng)工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；</p><p>　?。?）疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；</p><p>　?。?）

30、構建和諧企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現(xiàn)這些東西。</p><p>　　三、績效管理的6個關鍵流程（簡稱6J績效管理）</p><p>　　1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）</p><p>　　任何管理系統(tǒng)的設計都有一個由初始狀態(tài)到中間狀

31、態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進的過程。如果管理者期望管理系統(tǒng)一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會將企業(yè)引向毀滅。因此，咨詢的首要工作是深入、系統(tǒng)診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平，才能為企業(yè)設計出科學、合理的績效考核系統(tǒng)。</p><p>　?。?）企業(yè)組織機構設置及工作流程</p><p>　　（2）部門設置及崗位責權分工</p><p>　?。?）

32、企業(yè)戰(zhàn)略目標及企業(yè)目標管理</p><p>　?。?）工作計劃體系及企業(yè)數(shù)據(jù)化</p><p>　　（5）相關部門或崗位過去1—3年的業(yè)績表現(xiàn)</p><p>　?。?）企業(yè)制度及薪酬系統(tǒng)</p><p>　?。?）工作目標和計劃實現(xiàn)周期</p><p>　?。?）員工業(yè)務技能評估</p><p&g

33、t;<b>　?。?）作業(yè)指導書</b></p><p>　?。?0）企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃</p><p>　　2、績效目標確定（經(jīng)營計劃，工作計劃）</p><p>　　所有企業(yè)管理系統(tǒng)都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的。因此，明確企業(yè)目標指向，將有助于實現(xiàn)目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現(xiàn)的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標、沒有計劃，也就

34、談不上績效。</p><p>　?。?）企業(yè)戰(zhàn)略目標制訂與確認</p><p>　　（2）企業(yè)中長期經(jīng)營計劃</p><p>　?。?）企業(yè)工作計劃系統(tǒng)（項目計劃、部門工作計劃、個人工作計劃等）</p><p>　　3、績效管理方案（設計與調整）</p><p>　　它是一個重要的步驟，必須根據(jù)每個崗位的特點提煉出關鍵

35、業(yè)績指標（也就是KPI指標），編制規(guī)范的考核基準書，作為考核的契約。設計績效考核的流程，對考核的程序進行明確規(guī)定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現(xiàn)與績效獎金的掛鉤，同時應用于工作改進、教育訓練與職業(yè)規(guī)劃。其中績效管理組織建設包括：</p><p>　?。?）績效管理實施計劃</p><p>　?。?）崗位關鍵指標和權重</p><p>　?。?）考核

36、周期及管理考核或跨部門考核</p><p>　?。?）指標數(shù)據(jù)化量化設計</p><p>　　（5）績效管理表單設計</p><p>　?。?）績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計</p><p>　　4、績效測評分析（培訓，模擬實施）</p><p>　　它是考核的事務性工作，重點輔導績效考核的組織管理部門學會

37、如何進行考核的核算工作。必須培訓績效管理組織成員熟悉績效管理工具。這是績效考核的宣貫、試運行階段。必須開展全員的培訓工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。這是績效考核的完善階段，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關方案做出一定的調整，以確?？己说膶嵭耘c科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，并對結果進行分析，挖掘績效問題并組織相應的績效面談，以不斷提升績效。宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真

38、正影響績效的問題并加以改善，提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發(fā)展與成長。</p><p>　?。?）測試工作業(yè)績與績效考核結果，評估誤差性</p><p>　?。?）績效管理培訓（介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例）</p><p>　　（3）企業(yè)目標管理（介紹企業(yè)目標管理作用、基本思想、目標設定以及目標管理表格的應用）</p><

39、;p>　?。?）績效管理與平衡記分卡培訓（介紹平衡基本卡的理論來源、關鍵績效指標的分類、指標來源以及對績效管理的重要意義）</p><p>　?。?）制定出全面績效改善方案的培訓</p><p>　　5、績效輔導改善（低績效問題改善）</p><p>　　通過上一階段測評分析，暴露出企業(yè)各個層面的問題，有目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗

40、位設置分工問題、員工業(yè)務能力問題。根據(jù)各方面暴露的問題，專業(yè)咨詢輔導顧問進入給部門輔導改善。它應該從營銷、生產、采購、品質、倉庫、行政后勤、人力資源管理等方面進行培訓輔導來改善低績效。</p><p>　　6、績效考核實施（組織實施運行）</p><p>　　企業(yè)績效管理組織運行，實施績效管理與考核，并依據(jù)績效管理方案周期性分析評估，持續(xù)改進完善績效管理及企業(yè)各方面管理。</p>

41、;<p>　　（1）選立考核實施的負責人（具備專業(yè)的績效管理知識，在企業(yè)有管理威望，熟悉管理流程，豐富的溝通技巧）</p><p>　?。?）試行期內廣泛收集被考核人的意見和建議（讓被考核人感受被尊重權，參與制訂權）</p><p>　?。?）分段收集考核數(shù)據(jù)，安排輔導（一個考核周期內的前期要特別關注，中期前由實施負責人安排績效輔導）</p><p>

42、　?。?）考核周期內的中期前采取溝通（特別是非正式溝通，緩和被考核人的考核壓力）</p><p>　　（5）考核期結束使被考核人認同考核結果（在公布前先達成共識，保留不同意見）</p><p>　?。?）績效檢討（先讓被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出對考核的意見和建議；在協(xié)助分析重點缺失）</p><p>　?。?）績效辦法適時修正（廣泛吸取意見，至少在

43、3個考核周期內修正一次）</p><p>　?。?）對績效考核結果應用（薪酬，獎罰，福利，調職等）</p><p>　　第三章 績效管理在中小企業(yè)中的局限性</p><p><b>　　一、簡述及調查</b></p><p>　　對人力資源的績效實施科學的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具，成為企

44、業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。據(jù)調查，有30～50%的員工認為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在設計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)了各種問題所致。</p><p>　　二、績效管理在中小企業(yè)中所存在的障

45、礙</p><p>　?。?）初期推行過程中的培訓與宣傳等不到位，而且對績效管理系統(tǒng)理解出現(xiàn)偏差?，F(xiàn)階段的中小企業(yè)正缺少：</p><p>　　①欠缺專業(yè)的績效專家的指導：</p><p>　?、诳冃到y(tǒng)的專業(yè)知識培訓嚴重不足；</p><p>　?、鄹骷壢藛T對績效考核的理解非常有限；</p><p>　?、芙虠l主義太

46、嚴重，幾乎是完全照搬照抄國外或其他人的經(jīng)驗模式。</p><p>　　（2）人力資源部與直線經(jīng)理之間的角色分工混淆，不清晰。人力資源部與企業(yè)各部門對績效管理系統(tǒng)都缺乏了解，那樣就會常常出現(xiàn)人力資源部在聽取各部門的工作業(yè)績匯報，而各部門又對人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業(yè)意見”。最后造成績效管理到底聽誰的都搞不清楚。</p><p>　?。?）績效管理流于形式。常常都見許多中小企

47、業(yè)在總結會上發(fā)表一些自己沒有具體數(shù)據(jù)指標體現(xiàn)的計劃與總結，而真正的KPI指標幾乎沒有，并且每個人的績效考核工資只占個人總工資的10%，幾乎沒有什么影響力。也沒有什么績效面談與溝通。</p><p>　?。?）績效管理零散，不系統(tǒng)，不專業(yè)。許多中小企業(yè)的整個績效管理只有那張白白績效考核表，每個人月初只要根據(jù)自己的職責將表填滿，月底再給自己打分，這也就是他們所謂的績效管理了。</p><p>

48、　?。?）考核斷層，企業(yè)高層領導或者一把手沒有績效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。</p><p>　?。?）績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。</p><p>　?。?）對績效管理認識不明確，簡單地將績效管理等同于績效考核。</p><p>　?。?）在績效指標的設置上往往忽視企業(yè)的長期績效，造成了企業(yè)的短視行為。</p>

49、<p>　?。?）除人力資源以外的其他部門在績效管理上參與不夠，實施效果大打折扣。</p><p>　?。?0）上下級之間缺乏績效溝通，員工對企業(yè)缺少承諾的同時也缺乏一份責任，上級在對員工缺乏培養(yǎng)的同時也缺乏對企業(yè)未來成長所擔負的義務。</p><p>　?。?1）績效指標的設置全面完整，沒有突出重點，對員工的行為無法起到引導作用。</p><p>　　

50、（12）考核指標缺少量化或者量化指標過少，導致考核結果憑主觀判斷的可能性加大。</p><p>　　（13）績效宣貫不夠，不能自覺地將績效管理貫穿于企業(yè)日常管理工作中，對績效管理不認同、不接受。</p><p>　　第四章 對績效管理在中小企業(yè)中實施的意見和建議</p><p><b>　　一、概述總體措施</b></p><

51、;p>　　針對績效考核中出現(xiàn)的問題，企業(yè)系統(tǒng)地采取相應的措施就顯得非常必要，而解決方案不應是一種頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳式的對策堆砌，切實有效的解決之道應是一個以預防、處理和控制措施相互結合、三位一體式的系統(tǒng)有機的方案，預防、處理和控制措施又是分別由多種人力資源績效考核技術、系統(tǒng)實施以及維護技術所構成，形成嵌套矩陣式相互支持、相互補充的系統(tǒng)化方案。</p><p>　　二、對中小企業(yè)的建議和它改善的方法與措施&l

52、t;/p><p>　?。?）根據(jù)中小企業(yè)的實際情況，從績效計劃，績效實施，績效評估與結果運用等四個方面制訂系統(tǒng)完整的績效考核制度。結合實際發(fā)生的案例，制作成績效管理的POWERPOINT課件。分階段，分層次的對公司基層，中層，高層進行為期1個月的系統(tǒng)的培訓，知識與操作要點的考核，并就相關重要性進行宣傳。</p><p>　?。?）調整薪酬結構，加大對績效工資在整個工資中的比例，比例大小根據(jù)職位

53、高低進行設定。</p><p>　　基本比例（如表4-1）：</p><p>　　表4-1 薪酬結構表</p><p>　?。?）組織各部門人員成立一個臨時的KPI設定小組。從公司，部門，具體崗位三個層面進行KPI設定。根據(jù)個人業(yè)績，分四個檔次設定參數(shù)，建立公司KPI庫，各部門參照執(zhí)行，正常情況下，每年修訂一次，特殊情況可以提出修改申請，具體KPI設計（見表4-2

54、）：</p><p>　　部門： 職位： 版本：</p><p>　　表4-2 KPI指標設定表</p><p>　?。?）組織公司的高層等成立特設機構--績效管理委員會，它們的主要職責是：</p><p>　　①協(xié)助總經(jīng)理評估公司高層人員的工作

55、業(yè)績；</p><p>　?、谧罱K審核績效管理制度的修改方案等；</p><p>　?、厶幚砀鞑块T之間在績效管理中出現(xiàn)的各種問題；</p><p>　?、茏鳛榭冃Э己诉^程出現(xiàn)各種投訴糾紛的終審機構；</p><p>　　⑤監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的有效進行等；</p><p>　?、抻嗅槍π缘某椴楦鞑块T可能存在的績效評估問題。

56、</p><p>　?。?）以公司文件的形式，通過行政命令確定人力資源部與直線經(jīng)理在績效管理中的職責，具體如下：</p><p>　　1、人力資源部的職責</p><p>　?、儇撠熤朴喛冃Э己藞?zhí)行方案；</p><p>　?、趯χ懈邔尤藛T進行績效考核前的培訓, 考核中的執(zhí)行輔導,考核期結束前的評估輔導；</p><p&g

57、t;　?、圬撠煂Ω鞑块T考核結果的追蹤, 對各部門的績效考核結果進行匯總整理，存檔并記錄, 收集考核意見；</p><p>　?、軈⑴c考核結果的運用。</p><p>　　2、直線部門經(jīng)理的職責</p><p>　?、俑鞑块T的經(jīng)理級以上人員依據(jù)“季度績效設定表”負責對本部門主管級以上人員進行績效設定，追蹤執(zhí)行，評估；</p><p>　?、诟鞑?/p>

58、門經(jīng)理級以上人員要利用績效考核體系, 依據(jù)“考核前準備工作檢查表”與“績效考核面談表”對本部門主管級以上人員進行績效輔導, 提升其部門業(yè)績；</p><p>　?、墼诳冃Ч芾淼倪^程中，對相應人員進行績效輔導與溝通；</p><p>　?、軈⑴c績效結果的運用；</p><p>　?、輰⒃u估結果及時反饋到人力資源部。</p><p>　?。?）將

59、績效設定與評估績效面談等以表格的形式固定下來，統(tǒng)一格式，讓所有的參與績效管理的人員按人力資源部規(guī)定的格式進行，使復雜的績效考核變成簡單的表格形式，易于操作與理解。例表4-3，4-4</p><p>　　部門： 計劃人： 職位： 時間：</p><p>　　表4-3 季度績效設定表</p>

60、<p>　　部門： 姓名： 崗位： 面談日期：</p><p>　　表4-4 考核評估面談表</p><p>　　（7）每季度直線經(jīng)理與下屬按績效管理系統(tǒng)溝通至少3次，并規(guī)定溝通重點，它們分別是：</p><p>　?、偌径瘸醯目冃гO定面談：針對下屬上一季度的實際工作表

61、現(xiàn)，結合本季度的KPI做一重點溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難，并予以解決與輔導；</p><p>　?、诩径戎械目冃ё粉欀笇嬲劊横槍ο聦僭诰唧w執(zhí)行過程中的所碰到的問題與取得的成就進行面談，強調輔導與鼓勵；</p><p>　　③季度結束時的總結評估面談：針對一季度以來，下屬的工作成績與工作行為進行評估與回顧，重點是讓下屬明白他這一季度以來的表現(xiàn)最終是否達成KPI指標，優(yōu)秀

62、的地方與需要改進的地方在哪里。</p><p><b>　　第五章 案例分析</b></p><p>　　A公司，成立于五十年代初，現(xiàn)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前員工達1000左右。但總公司本身沒有業(yè)務部門，只設一些只能部門；旗下若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。由于國家政策的變化，它面臨著眾多挑戰(zhàn)，現(xiàn)一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管

63、理上進行突破。</p><p>　　公司的高層領導非常重視績效考核工作，它由人事部具體負責，由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組，再由被考核者填寫述職報告、民意測試、征求意見、評價意見等?？己说膬炔恐饕齻€方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營指標的完成、

64、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。</p><p>　　這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷

65、史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。</p><p>　　進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業(yè)績差或好的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式

66、，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。</p><p><b>　　分析：</b></p><p>　　在上述案例中，A公司的做法是相當多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發(fā)揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區(qū)。</p><p>　　1、對考核

67、定位的模糊與偏差</p><p>　　考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之?？?/p>

68、核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。</p><p>　　2、績效考核過于細化，指標缺乏科學性</p><p>　　考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好是非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發(fā)上下級

69、關系的緊張；A公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經(jīng)營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。</p><p>　　3、使得員工的原動力變換為壓力</p><p>　　讓員工只為一味的完成工

70、作而忽略其它方面細節(jié)和問題。</p><p>　　4、只有短期的眼光，沒有長期的目標</p><p>　　由于它無法進行長期時間的考核，也沒更適合于長期的績效考核指標，所以這只是一個短期性的。</p><p><b>　　5、考核資源的浪費</b></p><p>　　企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關信息的收集、

71、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，讓資源形成浪費。</p><p>　　6、考核者態(tài)度的極端化</p><p>　　考核者在進行績效考核時，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準的不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。

72、有的考核者奉行和事佬原則，對員工的績效考核結果進行聚中處理，使得績效考核結果大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異。</p><p>　　7、考核者心理、行為上的錯誤</p><p>　　考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺、下意識地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括光環(huán)效應、隱含人格假設以及近因性錯誤等。</p><p>　

73、　8、考核的結果無反饋</p><p>　　績效考核過程中企業(yè)內部缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。</p><p>　　以上這幾點指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。</p><p><

74、;b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 徐斌，《績效管理流程與實務》，《銷售與市場》，人民郵電出版社，2006年10月，第101－130頁；</p><p>　　[2] 趙日磊，《績效魔方—一個HR眼中的績效管理》，北京工業(yè)大學出版社，2008年1月，第75－98頁；</p><p>　　[3]楊飛，王丹，李濤《績效管理案例與案例分

75、析》（績效管理實務叢書），中國勞動社會保障出版社，2008年2月，第191－193頁；</p><p>　　[4] 付亞和，許玉林《績效管理》（第二版），復旦大學出版社，2008年4月，第2－35頁，第65－82頁，第126－141頁；</p><p>　　[5] 楊明娜，《績效管理事務》（21世紀高職高專規(guī)劃教材‖人力資源管理系列），中國人民大學出版社，2008年；第45－72頁，第13

76、6－156頁；</p><p>　　[6]秦楊勇，《戰(zhàn)略績效管理：中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行最佳實踐標準》中國經(jīng)濟出版社，2009年1月，第95－123頁；</p><p>　　[7]張文，《目標真蹤－績效管理實務操作》北京出版社，2009年6月，第50－71頁，第124－149頁。</p><p><b>　　致謝</b></p><

77、;p>　　時光匆匆如流水，轉眼便是畢業(yè)時節(jié)，春夢秋云，聚散真容易。離校畢業(yè)已日趨臨近，畢業(yè)論文的完成也隨之進入了尾聲。從開始進入課題到論文的順利完成，一直都離不開老師、同學、朋友給我熱情的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!</p><p>　　《試析現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理體系》本論文是在我的指導老師某某老師的親切關懷與細心指導下完成的。從課題的選擇到論文的最終完成，某某某始終都給予了細心的指導和不懈的支持，在這

78、，我衷心感謝我的導師邱老師對我的指導和教誨。您開闊的思維、敏銳的洞察力以及詳細的修改意見一直給我很大的啟發(fā)。</p><p>　　另外，要感謝我的同學和朋友，在同大家的交往中我學到很多，也非常的快樂，正因為有大家我的學習生活才能如此豐富而充實。兩年時光轉瞬即逝，然而這段短暫時光的點點滴滴都將是我生命中的美好回憶。因而在今后新的征程中，無論面臨多大的困難，我也將懷抱著感激、懷抱著情誼、懷抱著責任、懷抱著期望和夢想，