薪酬制度與員工激勵(lì)問(wèn)題初探畢業(yè)論文

1、<p><b>　　畢 業(yè) 論 文</b></p><p>　　年 月 日</p><p>　論文題目：薪酬制度與員工激勵(lì)問(wèn)題初探</p><p>　學(xué)生姓名：</p><p>　學(xué)生學(xué)號(hào)：</p><p>　專業(yè)班級(jí)：人力資源管理</p><p>

2、<b>　　目錄</b></p><p>　　畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明2</p><p><b>　　內(nèi)容摘要1</b></p><p>　　一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀1</p><p>　　（一）薪酬級(jí)別設(shè)置套用行政級(jí)別1</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施沒(méi)有

3、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化2</p><p>　?。ㄈ┬匠曛贫燃?lì)不足2</p><p>　　二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題2</p><p>　?。ㄒ唬┬匠旯δ艿腻e(cuò)誤定位2</p><p>　　（二）薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)不科學(xué)2</p><p>　?。ㄈ?薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵(lì)功能弱化3</p><p>

4、;　　三、激勵(lì)理論概述3</p><p>　?。ㄒ唬┘?lì)的概念3</p><p>　　（二）激勵(lì)思想的發(fā)展4</p><p>　　1.以“恐嚇與懲罰”為主的激勵(lì)思想4</p><p>　　2.以“獎(jiǎng)賞”為主的激勵(lì)思想4</p><p>　　3.以“工作中的獎(jiǎng)賞”為主的激勵(lì)思想4</p><

5、;p>　　4.以“激勵(lì)特性”為主的激勵(lì)思想4</p><p>　　（三）主要的激勵(lì)理論4</p><p><b>　　1.雙因素理論4</b></p><p>　　2.需求層次理論4</p><p><b>　　3.公平理論5</b></p><p>　　4.

6、成就激勵(lì)理論5</p><p>　　四、激勵(lì)理論在企業(yè)的應(yīng)用及存在的問(wèn)題5</p><p>　?。ㄒ唬┘?lì)方法在企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀5</p><p><b>　　1.物質(zhì)激勵(lì)5</b></p><p><b>　　2.精神激勵(lì)6</b></p><p><b>

7、;　　3.內(nèi)部提升6</b></p><p>　?。ǘ┘?lì)理論在企業(yè)運(yùn)用存在的問(wèn)題6</p><p>　　1.物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題6</p><p>　　2.精神激勵(lì)在公司運(yùn)用存在的問(wèn)題7</p><p>　　3.內(nèi)部提升在公司運(yùn)用存在的問(wèn)題7</p><p>　　五、企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略7

8、</p><p>　　(一)建立以人為本的薪酬管理制度7</p><p>　　(二)確立具有內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策9</p><p>　　1.設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)確保薪酬的對(duì)內(nèi)公平性9</p><p>　　2．加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力10</p><p>　　(三)實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度1

9、1</p><p>　　(四)建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略11</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：12</b></p><p><b>　　內(nèi)容摘要</b></p><p>　　薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。所謂

10、薪酬管理，就是企業(yè)在國(guó)家宏觀控制的工資政策范圍允許內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。</p><p>　　筆者以電氣化公司為例，圍繞電氣化公司薪酬管理的情況，找出薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)來(lái)確定員工的薪酬差別，制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。經(jīng)過(guò)不斷摸索實(shí)踐，證明合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目

11、標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。</p><p>　　關(guān)鍵詞：電氣化公司 薪酬 管理 激勵(lì)</p><p>　　薪酬制度與員工激勵(lì)問(wèn)題初探</p><p>　　無(wú)論對(duì)國(guó)外還是國(guó)內(nèi)企業(yè)和勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，薪酬問(wèn)題無(wú)疑都是最敏感的問(wèn)題之一。很少有人能否認(rèn)薪酬在員工激勵(lì)體系中的基礎(chǔ)地位，但也很少有其他人

12、力資源管理活動(dòng)能象薪酬這樣倍受關(guān)注，且易遭人非議。一個(gè)企業(yè)要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，除了降低生產(chǎn)成本、增加市場(chǎng)份額以外，還要盡可能的提高員工的積極性。而企事業(yè)的薪酬制度又是決定員工工作效率的主要因素之一。事實(shí)證明：?jiǎn)T工的薪酬絕對(duì)不僅僅是一種簡(jiǎn)單的支付手段，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑挘梢猿蔀榧?lì)員工的一個(gè)重要因素。合理、積極、有效的薪酬體系可以使員工發(fā)揮最大的主動(dòng)性、積極性和能動(dòng)性，將給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。隨著我國(guó)加入WTO和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷

13、完善和發(fā)展，企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將更加激烈。當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念已深入人心。同時(shí)，信息化社會(huì)的迅速形成，工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量的不斷提高，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。而人力資源競(jìng)爭(zhēng)的背后是機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，特別是薪酬激勵(lì)機(jī)制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。作為建設(shè)中國(guó)社會(huì)主義事業(yè)主體力量的國(guó)有企業(yè)，在國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)，巨大的機(jī)遇，因此做好國(guó)有企業(yè)中的薪酬激勵(lì)，</p

14、><p>　　一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀</p><p>　　由于長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國(guó)對(duì)企業(yè)薪酬的管理大多帶有一定程度的行政色彩。由于長(zhǎng)期行政管制，使中國(guó)目前仍占很大比例的國(guó)有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，不公平的現(xiàn)象比比皆是。</p><p>　?。ㄒ唬┬匠昙?jí)別設(shè)置套用行政級(jí)別</p><p>　　傳

15、統(tǒng)的薪酬管理制度往往是與一個(gè)人在一個(gè)組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利和獎(jiǎng)金就會(huì)越多。如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無(wú)論他在自己的崗位上干得多么出色。企業(yè)內(nèi)部薪酬差距無(wú)限擴(kuò)大，表現(xiàn)在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理與中層管理人員差距大，中層管理人員與一般員工差距更大。而一般員工卻長(zhǎng)期維持低工資水平</p><p>　　

16、（二）企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施沒(méi)有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化</p><p>　　沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式，各級(jí)人員的薪酬收入是與行政級(jí)別相聯(lián)系而不是與具體的工作崗位以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的大小相聯(lián)系，更不會(huì)根據(jù)市場(chǎng)化來(lái)確定薪酬的高低。這必然導(dǎo)致各類人才不能向企業(yè)最需要的崗位流動(dòng)。資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平的設(shè)計(jì)沒(méi)有真正的實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。</p><p>　　（三）薪酬制度激勵(lì)不足</p>

17、<p>　　管理者都希望自己的員工拼命工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來(lái)。這是每個(gè)管理者都要必須面對(duì)的問(wèn)題。有調(diào)查結(jié)果表明，84%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工認(rèn)為薪酬及其他物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)了員工的工作熱情，實(shí)行激勵(lì)性報(bào)酬制度是員工行為激勵(lì)的關(guān)鍵；對(duì)贈(zèng)與購(gòu)買企業(yè)股票，有22%的經(jīng)理認(rèn)為激發(fā)了員工的工作熱情，有59%的經(jīng)理認(rèn)為有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。</p>

18、;<p>　　實(shí)踐證明，薪酬激勵(lì)是各種激勵(lì)形式中最為直接和有效的激勵(lì)手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)放到重中之重的位置。現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)尚處在摸索階段，在這個(gè)過(guò)程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問(wèn)題。</p><p>　　二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題</p><p>　　在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，隨著市

19、場(chǎng)環(huán)境的不斷變化以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵(lì)作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。</p><p>　　（一）薪酬功能的錯(cuò)誤定位</p><p>　　目前我國(guó)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，有相當(dāng)一部分企業(yè)把薪酬簡(jiǎn)單看成是企業(yè)所必須花費(fèi)的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下，要增加利潤(rùn)，企業(yè)首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，企業(yè)為了降低成本

20、，一再的降低員工的薪資，象電氣化公司，在2004至2005年間先后兩次調(diào)整員工工資，最高降幅達(dá)35%，引起了員工的普遍不滿，造成兩年內(nèi)34名員工的離職。從而影響了員工的工作效率、工作態(tài)度和對(duì)企業(yè)的歸屬感，造成人才流失，制約了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 </p><p>　　同時(shí)，國(guó)內(nèi)還有相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)成是激勵(lì)員工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪論。他們認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，就能更容易的招聘到

21、人才，留住人才。但是對(duì)企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言，“金錢不是萬(wàn)能的”。</p><p>　　（二）薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)不科學(xué)</p><p>　　薪酬體系的設(shè)計(jì)與管理必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行。而我國(guó)許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明，缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的混沌狀態(tài)中。比如薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收入分配的公平最大化等。</p><p>　　企業(yè)對(duì)薪酬的調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠

22、性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位，然后運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出員工等級(jí)，將同級(jí)同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級(jí)。</p><p>　?。ㄈ?薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵(lì)功能弱化</p><p>　　在我國(guó)很多企業(yè)的工資表上都能看到多達(dá)十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成。比如電氣化公司在2006年2月薪資改革以前的員工工資構(gòu)成：技能工資、崗位工資、廠浮、工齡工資、補(bǔ)貼、房貼、

23、夜餐等，這樣的薪資構(gòu)成，造成了只要你進(jìn)入公司的時(shí)間早、年齡大，你就一定會(huì)獲得較高的報(bào)酬，這就導(dǎo)致了公司出現(xiàn)了一名普通的倉(cāng)庫(kù)保管員的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一名研究人員工資的怪現(xiàn)象。事實(shí)上，由于拉出了一個(gè)這樣平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面(比如崗位或技能)的差異在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，員工既不清楚決定自已工資與他人的差異的原因，也不清楚如何通

24、過(guò)個(gè)人的努力增加收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么，與企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣的關(guān)系。國(guó)內(nèi)很多的企業(yè)形式上都實(shí)行績(jī)效工資制，但員工的薪酬實(shí)際上無(wú)法同員工的工作績(jī)效真正掛鉤，特別是知識(shí)型員工，因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無(wú)法得到準(zhǔn)確的衡量，其薪酬自然沒(méi)辦法與他們的績(jī)效相匹配?？?jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功能弱化。</p><p><b>　　三、激勵(lì)理論概述</b&

25、gt;</p><p>　　當(dāng)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終表現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，而如何吸引、培養(yǎng)和使用人才，如何使其人盡其才，才盡所用，充分發(fā)揮員工的潛能，成為當(dāng)下企業(yè)最重要而又艱巨的任務(wù)，而合適的員工激勵(lì)是達(dá)到這個(gè)目的的有效手段之一，激勵(lì)在企業(yè)的人才管理中扮演著極其重要的角色，可以說(shuō)是企業(yè)的加速器。因此，對(duì)激勵(lì)理論的研究及對(duì)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，對(duì)于當(dāng)前我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。</p><

26、p><b>　?。ㄒ唬┘?lì)的概念</b></p><p>　　激勵(lì)的概念隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展也隨之發(fā)展。在科學(xué)管理理論時(shí)期，激勵(lì)被定義為:“A使B做A希望B做的事”，這種定義帶有明顯的能動(dòng)性質(zhì)。隨著行為科學(xué)理論的產(chǎn)生，激勵(lì)的定義中考了激勵(lì)對(duì)象的反應(yīng)，認(rèn)為激勵(lì)涉及“行為是怎樣開(kāi)端，怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導(dǎo)向、怎樣終止以及在所有一切進(jìn)行過(guò)程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的

27、?！钡搅速|(zhì)量管理思想階段，激勵(lì)的定義進(jìn)一步考慮激勵(lì)對(duì)象的合理要求和利益，認(rèn)為“激勵(lì)就是引導(dǎo)有各自需要和個(gè)性的一個(gè)人或一群人為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而工作，同時(shí)也要達(dá)到他們自己的目標(biāo)?！?lt;/p><p>　　（二）激勵(lì)思想的發(fā)展</p><p>　　在西方的管理理論中，激勵(lì)思想的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)標(biāo)志性階段，它們分別是：</p><p>　　1.以“恐嚇與懲罰”為主的激勵(lì)思想

28、</p><p>　　以恐嚇與懲罰為主的激勵(lì)思想在20世紀(jì)以前是普遍存在的，它是以恐嚇與懲罰作為激發(fā)人們努力工作的主要措施。像在埃及建造金字塔那樣的大規(guī)模的勞動(dòng)中，這種激勵(lì)思想體現(xiàn)得淋漓盡致。</p><p>　　2.以“獎(jiǎng)賞”為主的激勵(lì)思想</p><p>　　這種激勵(lì)思想流行于20世紀(jì)20年代至40年代。以獎(jiǎng)賞為主的激勵(lì)思想，這一激勵(lì)思想在早年的福特汽車公司得到

29、了好的應(yīng)用。主管們?cè)噲D通過(guò)關(guān)心雇員的態(tài)度、行為、飲食和婚姻關(guān)系來(lái)振奮雇員的工作熱情。期望雇員對(duì)這種關(guān)心感恩戴德，從而以較高的產(chǎn)量來(lái)表達(dá)感激這情。</p><p>　　3.以“工作中的獎(jiǎng)賞”為主的激勵(lì)思想</p><p>　　以工作中的獎(jiǎng)賞為主的激勵(lì)思想，在第二次世界大戰(zhàn)以后開(kāi)始在美國(guó)流行。它主張用工作本身的激勵(lì)特性(包括有利于員工交往的工作企業(yè)形式和工作內(nèi)容的豐富化)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。這

30、一激勵(lì)思想能夠滿足雇員的高層次需要，包括在工作中的友情需要、自尊需要、成就需要等。</p><p>　　4.以“激勵(lì)特性”為主的激勵(lì)思想</p><p>　　從20世紀(jì)70年代起，人們?cè)谝约?lì)特性為主的激勵(lì)思想方面進(jìn)行了積極的探索。以激勵(lì)特性為主的激勵(lì)思想，其中心內(nèi)容是建立具有所期望的激勵(lì)特性的企業(yè)。</p><p>　?。ㄈ┲饕募?lì)理論</p>

31、<p><b>　　1.雙因素理論</b></p><p>　　弗瑞德瑞克?赫茨伯格和他的同事們認(rèn)為：存在著兩種不同的因素（激勵(lì)因素和保健因素）影響著這些會(huì)計(jì)師和工程師工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系。</p><p>　　激勵(lì)因素包括認(rèn)可、成就以及賦予的責(zé)任等與工作本身的內(nèi)容有關(guān)的因素。激勵(lì)因素雖有時(shí)涉及到消極感情，但通常與積極感情相關(guān)，它會(huì)帶來(lái)滿意感；而保健因素

32、包括公司薪酬，工作條件以及公司政策等外在相關(guān)的因素。保健因素與積極感情無(wú)關(guān)，它只可能帶來(lái)精神沮喪、脫離組織，消極怠工等結(jié)果。</p><p><b>　　2.需求層次理論</b></p><p>　　馬斯洛的理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求這五大類。馬斯洛的需求理論假定，人們被激勵(lì)起來(lái)去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)在他們一生中很重要的需求。激勵(lì)的過(guò)

33、程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的，在這一過(guò)程中，一套不斷變化的“重要“需求控制著人們的行為。他認(rèn)為這種等級(jí)關(guān)系并非對(duì)所有人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過(guò)馬斯洛明確指出：人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求則是最難以滿足。</p><p><b>　　3.公平理論</b></p><p>　　公平理論是由斯達(dá)西?亞當(dāng)

34、斯提出，這一理論認(rèn)為員工首先考慮自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出比與相關(guān)他人的收入—付出比進(jìn)行比較，如果員工感覺(jué)到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。也就是說(shuō)，他們會(huì)認(rèn)為自己的收入過(guò)低或過(guò)高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會(huì)試圖去糾正它。</p><p><b>　　4.成就激勵(lì)理論</b></p><p>　

35、　大衛(wèi)?麥克利蘭廣泛研究過(guò)高成就者的激勵(lì)。成就激勵(lì)理論認(rèn)為：人們被要求按高標(biāo)準(zhǔn)工作或在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的愿望激勵(lì)著。麥克利蘭的研究結(jié)果表明，盡管幾乎每個(gè)人都認(rèn)為自己有“做出成就的動(dòng)機(jī)”。人們受成就激勵(lì)的程度強(qiáng)弱取決于其童年教育，個(gè)人經(jīng)歷以及當(dāng)然所在的組織類型與氛圍。麥克利蘭主要從基本生存需求后的三種需求研究：即成就需求、權(quán)利需求和社交需求。一般高成就者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)，在選擇目標(biāo)時(shí)會(huì)回避過(guò)分的難度，還喜歡能立即給予反饋的任務(wù)。</p&

36、gt;<p>　　四、激勵(lì)理論在企業(yè)的應(yīng)用及存在的問(wèn)題</p><p>　?。ㄒ唬┘?lì)方法在企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀</p><p>　　在企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)中，激勵(lì)員工的手段是多種多樣的，不同手段所起的激勵(lì)效果是各不相同的，而即使是同樣的激勵(lì)手段應(yīng)用到不同的員工所起的作用也是不同的。因此，通過(guò)分析和了解各種激勵(lì)手段，在應(yīng)用中因人而異是很有必要的。</p><p>&

37、lt;b>　　1.物質(zhì)激勵(lì)</b></p><p>　　在所有的激勵(lì)手段中，金錢激勵(lì)無(wú)疑是最直接也是最有效的方法。這里物質(zhì)激勵(lì)主要指的是如工資、獎(jiǎng)金，福利等以物質(zhì)形式表現(xiàn)的激勵(lì)方式。</p><p>　?。?）基本工資。企業(yè)給予員工工資的高低會(huì)影響員工的積極性從而影響到企業(yè)的績(jī)效。一份較高的工資可以吸引更多的求職者，使企業(yè)擁有更多的選擇到優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)，降低員工跳槽的可能

38、性。</p><p>　　（2）績(jī)效工資。績(jī)效工資大多通過(guò)獎(jiǎng)金、收入/利潤(rùn)分成等形式來(lái)體現(xiàn)，它根據(jù)公司或員工個(gè)人績(jī)效水平上下浮動(dòng)，把工資與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，使得員工的收入依賴于貢獻(xiàn)的大小，一方面可以激勵(lì)員工為了個(gè)人的利益努力工作，另一方面將企業(yè)一部分固定的勞動(dòng)成本轉(zhuǎn)化為可變成本，確保了企業(yè)的盈利水平。</p><p>　?。?）期權(quán)。股票期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)用于激勵(lì)經(jīng)理的常用手段，由于期權(quán)的行權(quán)一般

39、在約定的數(shù)年之后，它能促使經(jīng)理從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)考慮公司的經(jīng)營(yíng)和管理，激勵(lì)經(jīng)理在實(shí)現(xiàn)自己利益最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)公司利益最大化;同時(shí)期權(quán)在避免人才流失方面也有很大作用。</p><p>　　（4）福利。一般企業(yè)現(xiàn)在較多的采用固定福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、住房津貼等。與企業(yè)而言，它同工資一樣是一種固定支出;對(duì)員工而言，福利與工資相比更體現(xiàn)了一種人文關(guān)懷，福利的好壞會(huì)影響到員工對(duì)公司的情感。</p>

40、<p><b>　　2.精神激勵(lì)</b></p><p>　?。?）認(rèn)可和贊賞。給予員工尊重和認(rèn)可或授予榮譽(yù)等一直是一種重要的精神激勵(lì)手段，有時(shí)它可以比金錢更具有激勵(lì)效果，它可以激發(fā)員工的自豪感和成就感，使其更加努力敬業(yè)。</p><p>　?。?）給員工提供培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)員工提供培訓(xùn)，可以提高公司的整體水平，吸引更多的人才，同時(shí)也能促使員工自

41、身得到更好地發(fā)展。</p><p>　?。?）授權(quán)與員工參與。鼓勵(lì)決策權(quán)的下放、授權(quán)員工控制自己的工作流程，采更廣泛的員工參與不僅能提高員工的滿意度，還能提高生產(chǎn)率從而改善企業(yè)績(jī)效授權(quán)和員工參與方案通過(guò)增加員工在工作中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、責(zé)任和參與工作本身</p><p>　　可以為員工提供內(nèi)部激勵(lì)。</p><p><b>　　3.內(nèi)部提升</b>&

42、lt;/p><p>　　內(nèi)部提升兼有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種激勵(lì)效果:一方面意味著成績(jī)的認(rèn)可、地位提高、權(quán)力的擴(kuò)張;另一方面提升往往伴隨著薪水的增加;更有的，他們因此得了競(jìng)爭(zhēng)高一層工作的機(jī)會(huì);所以提升對(duì)于員工的激勵(lì)是不言而喻的，甚至可能是有吸引力的激勵(lì)手段。</p><p>　　（二）激勵(lì)理論在企業(yè)運(yùn)用存在的問(wèn)題</p><p>　　1.物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題</p

43、><p>　　（1）基本工資是員工收入中相對(duì)固定的一部分，它一般與個(gè)人業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)不掛鉤，換句話說(shuō)，員工的績(jī)效如何，他的基本工資在一段時(shí)間內(nèi)是不變的，這多少影響了工資對(duì)員工的激勵(lì)效果。</p><p>　?。?）績(jī)效工資的反作用：如現(xiàn)在被大部分銷售公司普遍使用的業(yè)務(wù)提成制使得銷售人員只注重短期業(yè)績(jī)，他們經(jīng)常會(huì)站在公司的對(duì)立面與公司談判甚至于要挾公司。員工之間勾心斗角，破壞了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，從

44、而最終影響到企業(yè)的整體效益。</p><p>　　（3）在會(huì)計(jì)、監(jiān)管等制度不完善時(shí)，在股票期權(quán)的利益驅(qū)動(dòng)下，公司經(jīng)理會(huì)不擇手段的抬高股價(jià)，有的甚至于做假帳虛報(bào)利潤(rùn)來(lái)操縱股價(jià)，此時(shí)其負(fù)面效應(yīng)可能會(huì)超過(guò)其正面作用而產(chǎn)生破壞性影響。</p><p>　?。?）由于福利的相對(duì)固定，它的激勵(lì)效果是有限的。同時(shí)，每個(gè)人的需求是不一樣的，同樣的福利在不同的員工這兒得到的效用是不一樣的，這也影響了它的激勵(lì)

45、效果。</p><p>　　2.精神激勵(lì)在公司運(yùn)用存在的問(wèn)題</p><p>　　第一，在榮譽(yù)激勵(lì)中過(guò)多過(guò)濫的評(píng)獎(jiǎng)會(huì)降低榮譽(yù)的含金量，弱化激勵(lì)效果；第二，現(xiàn)在許多企業(yè)不愿意給員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，除了想省錢以外，有些個(gè)體私企認(rèn)為給了員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)及時(shí)給了員更多跳槽的機(jī)會(huì)，卻沒(méi)有看到員工在得到培訓(xùn)、素質(zhì)提高的同時(shí)可以給企業(yè)帶來(lái)多的產(chǎn)值；第三，在員工參與方面，員工參與會(huì)受到自身能力(如智力、技術(shù)和溝通

46、技巧)的限制，另一方面如果員工參與僅限于形式，則反而會(huì)挫傷員工的積極性。</p><p>　　3.內(nèi)部提升在公司運(yùn)用存在的問(wèn)題</p><p>　　將提升作為一種給有價(jià)值員工的激勵(lì)措施有其較大的局限性:一是會(huì)導(dǎo)致管理層次的增加;二是提升的適用性問(wèn)題—并不是每一個(gè)優(yōu)秀的員工都會(huì)成為優(yōu)秀的管理者;三是內(nèi)部提升帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題:曾是平級(jí)的下屬可能因?yàn)槎始傻仍蚨a(chǎn)生抵觸情緒，因此提升的公正性顯得

47、尤其重要。</p><p>　　五、企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略</p><p>　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，因此，對(duì)傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行變革就成為一種必然。在充分了解企業(yè)目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略。</p><p>　　(一)建立以人為本的薪酬管理制度</p&

48、gt;<p>　　人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎(jiǎng)金看得很重，有的員工特別是知識(shí)分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱，而許多員工既重視工資和收益，同時(shí)又在意工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)，無(wú)論任職的形式如何，都傾向于認(rèn)為自已是在為自已工作。</p><p&

49、gt;　　為了適應(yīng)新的環(huán)境，吸引更多人才，一些企業(yè)開(kāi)始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價(jià)值確定報(bào)酬的做法，采用以“投入”(包括知識(shí)、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)。這種做法適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)與特征。同時(shí)為了更好地激勵(lì)員工，大量的企監(jiān)也采用了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅是為了降低成本，而更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。</p><p>　　比如電氣化公司為激

50、勵(lì)員工，激發(fā)企業(yè)活力，真正吸引和激勵(lì)人才，2006年2月，對(duì)薪酬體制進(jìn)行了全面改革。</p><p>　　在人力資源方面，公司把員工的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)置于極其重要的地位，大力宣揚(yáng)”職業(yè)培訓(xùn)，是公司可持續(xù)發(fā)展的必不可少投資”。只要員工一踏入公司大門(mén)，就會(huì)不問(wèn)斷地接受各種各樣的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)，直至退休離職；無(wú)論你是一線員工，還是管理人員、科研人員，都必須接受經(jīng)常性的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)；就拿管理人員的繼續(xù)教育和崗

51、位培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)管理人員既要對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，又要參加高、中、低級(jí)管理人員培訓(xùn)班，更要走出去前往著名大學(xué)和相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行短期業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)或長(zhǎng)期素質(zhì)培訓(xùn)。</p><p>　　電氣化在積極改革薪酬分配制度，合理調(diào)配人力資源的同時(shí)，為尊重人才，進(jìn)一步激勵(lì)技術(shù)人員為企業(yè)創(chuàng)造效益，實(shí)施了”高潛力人才計(jì)劃”和”關(guān)鍵崗位人才計(jì)劃”，又建立”專家獎(jiǎng)”，下文決定對(duì)技術(shù)專家、高級(jí)技術(shù)在常規(guī)薪酬外按月發(fā)放特殊津貼，評(píng)選人數(shù)不超過(guò)

52、該公司總?cè)藬?shù)的1％。</p><p>　　2006年上半年共有23名員工因考取一級(jí)建造師獲得公司獎(jiǎng)勵(lì)，極大促進(jìn)了員工學(xué)技用技的熱情。對(duì)于普通員工，公司加大培訓(xùn)力度，人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)達(dá)31個(gè)小時(shí)以上，上下溝通互動(dòng)，廣大員工的積極性大幅提高。在聚集了”人氣”之后，整個(gè)公司煥發(fā)出巨大的競(jìng)爭(zhēng)力。而電氣化公司在新的薪酬改革方案中，在員工的薪資組成中也加入了資歷津貼一項(xiàng)：直接生產(chǎn)人員(在冊(cè)員工)實(shí)行一線生產(chǎn)人員資歷津貼，一線生產(chǎn)

53、人員資歷津貼標(biāo)準(zhǔn)由個(gè)人執(zhí)業(yè)資格確定(必須與所在崗位對(duì)應(yīng))：中級(jí)工為100元／月，高級(jí)工為150元／月、技師為400元／月、高級(jí)技師為600元／月；專業(yè)技術(shù)人員可享受的技術(shù)津貼每月標(biāo)準(zhǔn)為：正高級(jí)1500元，副高級(jí)900元，中級(jí)600元，助理級(jí)400元，員級(jí)200元。</p><p>　　這樣的薪資改革舉措在公司內(nèi)部立刻掀起了員工學(xué)技用技的極大熱情，員工們紛紛自主到各技術(shù)學(xué)校學(xué)習(xí)新的技術(shù)，公司也定期聯(lián)系各技術(shù)學(xué)校組織

54、員工學(xué)習(xí)考證。此次改革，不僅給公司內(nèi)部帶來(lái)了新氣象，也是順應(yīng)了當(dāng)今國(guó)內(nèi)人力資源管理由“年功序列制”工資體系向能力主義薪酬體制發(fā)展的潮流。薪酬管理的最終目標(biāo)，是使員工和企業(yè)形成一個(gè)利益統(tǒng)一體，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。</p><p>　　(二)確立具有內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策</p><p>　　公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵(lì)目的的前提條件，而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策是企業(yè)在市場(chǎng)上吸引人

55、才的重要武器。對(duì)于通過(guò)努力工作來(lái)獲得薪酬的員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對(duì)等的，否則會(huì)挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致，就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開(kāi)差距。</p><p>　　1.設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)確保薪酬的對(duì)內(nèi)公平性</p>

56、<p>　　研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理者來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必

57、須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，</p><p>　　（1）是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)。必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。</p><p>　?。?）建立完善

58、的績(jī)效考核制度。績(jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，考核可分為若干層次：對(duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門(mén)的考核。對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門(mén)的考核確定該部門(mén)應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。如果沒(méi)有績(jī)效考核的配套，再好的薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否細(xì)致、完整地搞好內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jī)效考核，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。</p&g

59、t;<p>　　如電氣化公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，就特別強(qiáng)調(diào)如下兒點(diǎn)：</p><p>　　(1)將崗位的收入與崗位級(jí)別之間的關(guān)系趨于合理。從統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來(lái)看，方案實(shí)施前崗位收入未能充分體現(xiàn)崗位價(jià)值的高低差別，甚至出現(xiàn)某些高崗位的收入比不上低崗位的不符合市場(chǎng)規(guī)律的現(xiàn)象。崗位的高低體現(xiàn)了崗位對(duì)員工素質(zhì)高低要求的不同，也體現(xiàn)了員工所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小的不同及對(duì)企業(yè)績(jī)效貢獻(xiàn)的不同?！案邖徃咝剑蛵彽托健钡睦砟?/p>

60、已得到員工們的逐步認(rèn)同。新方案正是符合了這一要求．也與崗位市場(chǎng)價(jià)值的發(fā)展趨勢(shì)基本一致，實(shí)施后的總體情況良好。</p><p>　　(2)在工資總額一定的前提下，如果今年的工程目標(biāo)順利達(dá)到，員工的總體收入與去年相比將穩(wěn)定并有所增長(zhǎng)。從總體上看，輔助崗位員工的收入有所下降，技術(shù)和管理崗位員工的收入有了較大幅度提高，生產(chǎn)一線崗位員工的收入基本穩(wěn)定在原有水平，或有小幅提高。這個(gè)結(jié)果符合改革的預(yù)期效果。</p>

61、<p>　　作為一項(xiàng)新的管理制度，改革后的薪酬體制也有一個(gè)逐步改進(jìn)和完善的過(guò)程。</p><p>　　如在績(jī)效考核方面，公司目前采用的是：績(jī)效工資分為月度績(jī)效工資、半年度績(jī)效工資、年終績(jī)效工資，其中月績(jī)效工資屬于浮動(dòng)部分。如你屬于直接生產(chǎn)人員，你個(gè)人月度績(jī)效工資=工時(shí)×工時(shí)甲價(jià)+／一考核獎(jiǎng)罰。如你屬于非直接生產(chǎn)人員，你的個(gè)人月度績(jī)效工資=月崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)值×資歷系數(shù)×績(jī)效

62、系數(shù)+／考核獎(jiǎng)罰(考核按上年年底的工作考評(píng)定)。各分公司有權(quán)對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行第二次分配。實(shí)行月考核與半年考核的部門(mén)，員工的績(jī)效工資計(jì)算方法是不同的。按月考核的員工月績(jī)效工資高些，但沒(méi)有半年績(jī)效工資；而按半年考核的員工月績(jī)效工資要低些，但有半年績(jī)效工資作補(bǔ)充。實(shí)際上這兩種考核方法的員工全年績(jī)效工資是相同的，只是發(fā)放的方式有一些差別。但這一差別容易引起大家的誤解，也給管理帶來(lái)了不便。另一個(gè)問(wèn)題是，個(gè)人績(jī)效工資中所占比例未超過(guò)50％，使得績(jī)效工

63、資的激勵(lì)作用不夠明顯。為了激勵(lì)那些對(duì)公司有特別貢獻(xiàn)的人，該公司的人力資源部還在新的薪酬體制中還增加了“特別獎(jiǎng)”和“特殊津貼”的津貼項(xiàng)目。</p><p>　　當(dāng)員工臨時(shí)承擔(dān)了工作描述之外的重要工作、臨時(shí)上高崗位工作或特別出色地完成了某項(xiàng)特別任務(wù)時(shí)，由部門(mén)提出申請(qǐng)，可以獲得“特別獎(jiǎng)”?！疤貏e獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)勵(lì)形式除了現(xiàn)金以外也可以是贈(zèng)送禮物、招待等其他形式，以體現(xiàn)激勵(lì)的多樣性?！疤貏e獎(jiǎng)”的增設(shè)，極大的鼓舞了公司員工的工作熱

64、情，不僅為公司創(chuàng)造了效益，公司員工自身的素質(zhì)也得到了提升。</p><p>　　2．加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力</p><p>　　只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。現(xiàn)代社會(huì)資訊發(fā)達(dá)，企業(yè)員工很容易通過(guò)同業(yè)和地域薪酬水平對(duì)比來(lái)知曉自己薪

65、酬水平的位置，從而堅(jiān)定或動(dòng)搖為企業(yè)服務(wù)的決心。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。</p><p>　　薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地

66、區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。</p><p>　　(三)實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度</p><p>　　保密的薪酬支付制度只會(huì)使員工之間互相猜測(cè)，引發(fā)員工的不滿。實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會(huì)

67、到公平。即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對(duì)公開(kāi)。員工有權(quán)知道自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)額、結(jié)構(gòu)構(gòu)成，應(yīng)該知道自己的日常工作表現(xiàn)及自身素質(zhì)的提高將對(duì)其薪酬收入產(chǎn)生何種影響，應(yīng)該知道提薪的條件、時(shí)間，用人部門(mén)負(fù)責(zé)人也應(yīng)了解其下屬的薪酬收入情況并有部分職權(quán)影響其下屬的薪酬收入。一種相對(duì)公開(kāi)、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個(gè)制度是公平的、自信的，這個(gè)組織對(duì)人是信任的。</p><p>　　

68、(四)建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略</p><p>　　人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)又要依靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育又需要員工核心技能和專長(zhǎng)能力的不斷提升，員工專長(zhǎng)和技能的提升不僅需要完善的人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系，更需要正向的薪酬激勵(lì)，只有在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效傳遞，由此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從被動(dòng)走向主動(dòng)，從他律走向自律，不斷提升自身素

69、質(zhì)，不斷提升工作業(yè)績(jī)，從而從容面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，走向未來(lái)。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升和盈利水平的不斷提高，員工應(yīng)該了普遍享受到薪酬增長(zhǎng)的喜悅。如果企業(yè)的效益和員工的效益——薪酬，不能正向并行發(fā)展，背離員工未來(lái)的期望薪酬，將不利丁員工和企業(yè)同心同德，共經(jīng)風(fēng)雨和晴空。</p><p>　　在目前一些公司的扁平組織結(jié)構(gòu)下，如果繼續(xù)沿用過(guò)去的職務(wù)工資制度，因?yàn)槁殑?wù)晉升空間有限，這會(huì)導(dǎo)致“千軍萬(wàn)馬搶過(guò)獨(dú)木橋”的局面，但實(shí)際情況是將會(huì)有

70、大部分骨干力量不能獲得他們應(yīng)該獲得的機(jī)會(huì)，這將會(huì)極大的挫傷他們的工作成就感和使命感，所以當(dāng)務(wù)之急是從改革整個(gè)人力資源體系入手，從職務(wù)工資制度轉(zhuǎn)向職能工資制度，在企業(yè)中間架設(shè)行政通道和能力通道兩座橋梁，建立富有競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的薪酬戰(zhàn)略，引導(dǎo)員工注重自身能力建設(shè)，不斷提升自身素質(zhì)，引領(lǐng)企業(yè)走向戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　無(wú)論企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才

71、能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作績(jī)效上來(lái)。避免吃“大鍋飯”干好干壞一個(gè)樣的消極局面。這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　1．蕭鳴政，《人力資源管理

72、》，中央廣播電視大學(xué)出版社，2001年10月第1版。</p><p>　　2．張延波，《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》，中央廣播電視大學(xué)出版社，2004年5月第2版。</p><p>　　3．劉雄、趙延，《現(xiàn)代工資管理》，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，l997年。</p><p>　　4．柳州電氣化公司崗位薪酬實(shí)施辦法，2004年7月。</p><p>　　5．柳州新

73、聞網(wǎng)，2003年7月24日。</p><p>　　6．姜農(nóng)娟，鄧冬中國(guó)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題研究［J］經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索2003(2)。</p><p>　　7．張美德，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行薪酬分配制度改革的思考[J]冶金信息導(dǎo)刊，2002（2）。　　</p><p>　　8．李嚴(yán)鋒、麥凱薪酬管理[M]，大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002</p><p>　　9．

74、成華:薪酬的最佳方案[M]，北京:中央編譯出版社，2004</p><p>　　10．[美]諾伊等著，劉聽(tīng)譯:人力資源管理:贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M]，北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001</p><p>　　11．[美]約翰·特魯普曼著，胡零，劉智勇譯:薪酬方案:如何制定員工激勵(lì)機(jī)制[M]，上海:上海交通大學(xué)出版社，2002</p><p>　　12．王學(xué)力:企業(yè)

75、薪酬設(shè)計(jì)與管理[M]，廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2001</p><p>　　13．冉斌:薪酬設(shè)計(jì)與管理[M]，海天出版社，2002</p><p>　　14．王榮奎:成功企業(yè)薪酬管理制度范本[M]，北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2001</p><p>　　15．李柏洲:論企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)及其傳遞，工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2002(5)，34一35。</p><p>

76、;　　16．吳景泰登:工作績(jī)效綜合評(píng)價(jià)與分級(jí)管理及實(shí)證，沈陽(yáng)航空工業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2002(3)，P42一44</p><p>　　17．張延福:試論現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制與監(jiān)督約束機(jī)制，甘肅理論學(xué)刊，2000(3)，50一53</p><p>　　18．杜綱等:企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的綜合分析模型，天津大學(xué)學(xué)報(bào)，1999(6)</p><p>　　19．中國(guó)

77、人力資源網(wǎng):淺談企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，2005—11—11</p><p>　　20．讓一雅克·拉豐，大衛(wèi)·馬赫蒂摩:激勵(lì)理論(第一卷)委托一代理模型，第一版，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002年</p><p>　　21．劉正周:管理激勵(lì)，第一版，上海財(cái)政大學(xué)出版社，1998年</p><p><b>　　致 謝</b><

78、/p><p>　　本論文是在老師的悉心指導(dǎo)下完成的。老師淵博的專業(yè)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，誨人不倦的高尚師德，嚴(yán)以律己、寬以待人的崇高風(fēng)范，樸實(shí)無(wú)華、平易近人的人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)。不僅是我樹(shù)立了遠(yuǎn)大的學(xué)術(shù)目標(biāo)、掌握了基本的研究方法，還使我明白了許多待人接物與人處事的道路。本論文從選題到完成，每一步都是在老師的指導(dǎo)下完成了，傾注了老師大量的心血。在此，謹(jǐn)向老師表示崇高的敬意和衷心的感謝!</p