創(chuàng)造性問題解決模式

1、<p><b>　　創(chuàng)造性問題解決模式</b></p><p>　　一、創(chuàng)造性問題解決模式--思考模式</p><p>　　問題無所不在、無所不有，且有時解決一個問題伴衍另一些問題。但『面對陽光，陰影在您的背后』，意指面對問題者，才能沒有放不下的事，而要如何面對問題，才不會被問題纏絆（如何面對陽光，而不被陽光灼燒雙眼）。則必須有效地培養(yǎng)問題解決的思考模式、選

2、擇適當?shù)乃伎寄Ｊ?，才能讓問題解決『一了百了』。</p><p>　?。ㄒ唬﹩栴}解決的基本模式</p><p>　　一般問題解決的思考，必須對問題有察覺力，再看問題的原因分析，才能尋找解決問題的對策。進一步而言，問題可能是方法不對，或條件不夠，而無法解決。是以問題解決的主要歷程，通常包含下列幾個要件：（發(fā)現(xiàn)問題、問題原因分析、根據(jù)問題做可能的對策、驗證對策、綜合概念整理、新問題）。</

3、p><p>　　發(fā)現(xiàn)問題 問題原因分析 根據(jù)原因做可能的對策 </p><p>　　新問題 綜 合 概 念 驗證對策</p><p>　　圖一：問題解決歷程的基本架構</p><p>　　從問題解決歷程的理論來看，問題解決的能力包含了：</p><p>　　問題發(fā)現(xiàn)力、原

4、因分析力、問題對策的假設力、對策假設的驗證力、</p><p>　　解決問題的概念整理力。</p><p>　　1. 問題發(fā)現(xiàn)力：能感知任何不尋常的現(xiàn)象，或和過去經驗沒有『共振』的現(xiàn)象，</p><p>　　換句話說，感知『該有的現(xiàn)象，卻沒發(fā)生，不該發(fā)生的現(xiàn)象，</p><p><b>　　卻存在』。</b></

5、p><p>　　2. 原因分析力：試著聯(lián)想（水平、類似......）因果或作用，關系或多元關系，如</p><p>　　關系的包含性（inclusion）或排他性（exclusion），或性質</p><p><b>　　變化的判斷、歸納。</b></p><p>　　3. 對策假設力：以過去的知識或經驗來進行取代、擴展

6、、重組、縮小、組合等</p><p>　　推論，找出解決問題可能的方法或概念。</p><p>　　4. 假設驗證力：驗證方法的可行性或概念發(fā)展的合理性。</p><p>　　5. 概念綜合力：將類似可行的方法或合理的概念，找出共同的脈絡，整理，碰</p><p>　　到類似狀況，可以省略原因分析、對策假設及假設驗證，直接</p&g

7、t;<p>　　用驗證過的方法或概念來解決問題。</p><p>　　這五個解決問題的歷程，基本上每個步驟都在做狀況、條件或情境分析，然后再進行策略性思考。但有些問題解決者，在解決問題的歷程，常忽略其中一歷程，而解決不了問題。</p><p>　　發(fā)現(xiàn)問題 原因分析 對策假設推論 驗證對策 問題解決 概念綜合整理 </p><p>

8、;<b>　　類似問題</b></p><p>　　圖二：解決問題的歷程</p><p>　　從上圖來看，問題解決者可能缺少問題發(fā)現(xiàn)力、或原因判斷歸納力、或對策假設演繹力、或對策驗證力，而造成問題懸而未決。然為何會產生這些解決能力的缺乏呢？</p><p>　　（二）問題解決的Micro思考模式</p><p>　　若把

9、問題解決的基本模式，當作問題解決的Macro思考步驟，則會影響每一個步驟的思考是可稱為問題解決的Micro思考步驟。換句話說，每個Macro思考步驟應含有幾個Micro的思考步驟。Micro的思考步驟，大概可分成下列幾個步驟：</p><p>　　1. 判斷：凡事凡物皆有其理，做事路徑須加判斷。</p><p>　　探討何處有理不順，即為問題發(fā)現(xiàn)力。</p><p>

10、;　　探討問題原因或路徑所在，加以處理，即為原因判斷歸納性。</p><p>　　探討假設和問題間、或路徑間的關系，即為判斷對策假設性。</p><p>　　探討對策驗證方式、過程的效應，即為判斷對策驗證性。</p><p>　　探討解決問題對策或路徑間的共同性，即為判斷對策綜合性。</p><p>　　2. 比較：察覺特性或路徑異樣，及異樣

11、的程度。</p><p>　　比較發(fā)現(xiàn)問題的特點或路徑，及嚴重性。</p><p>　　比較問題發(fā)生原因或路徑的重要性。</p><p>　　比較解決問題對策或路徑的假設包含性。</p><p>　　比較對策驗證的方法或方式的效應及概念模式或路徑的周延性。</p><p>　　比較解決問題對策與過去對策或路徑。<

12、/p><p>　　3. 分類：歸類對 / 錯、可 / 不可或因素、如時間 / 空間......等。</p><p>　　分類發(fā)現(xiàn)問題的類型或路徑。</p><p>　　分類問題發(fā)生原因或路徑的重要層級。</p><p>　　分類對策或路徑假設的可行或合理的等級。</p><p>　　分類對策或路徑驗證方法、方式的效應及概念

13、模式。</p><p>　　分類解決問題對策或路徑之類型。</p><p>　　4. 選擇：對方式、方法、概念、路徑做優(yōu)先級選擇。</p><p>　　選擇自不同類型的問題或路徑來分析原因。</p><p>　　選擇問題發(fā)生可能的原因或路徑來做對策。</p><p>　　選擇對策或路徑假設來做驗證。</p>

14、<p>　　選擇驗證對策或路徑的方式或方法。</p><p>　　選擇方式、方法及概念與原知識庫或路徑綜合。</p><p>　　5. 測試：對方式、方法或概念架構 / 模式或路徑做測試。 </p><p>　　測試問題或路徑的異樣。</p><p>　　測試問題或路徑的原因來由。</p><p>　　

15、測試問題對策或路徑的假設。</p><p>　　測試對策的方式 / 方法及概念架構 / 模式或路徑。</p><p>　　測試知識庫新綜合新問題對策或路徑的適當性。</p><p>　　6. 檢查：對策之方式 / 方法或概念架構 / 模式或路徑的正確性。</p><p>　　檢查問題或路徑發(fā)現(xiàn)的正確性。</p><p>

16、;　　檢查問題原因或路徑判斷歸納的正確性。</p><p>　　檢查對策或路徑假設的包含性。</p><p>　　檢查驗證假設方法 / 方式或路徑的正確性。</p><p>　　檢查知識庫新綜合新對策或路徑的正確性。</p><p>　　根據(jù)Hart (1992) 認為，問題解決的思考模式，可以分為三類：（一）亂猜亂試型；（二）嘗試錯誤型；（

17、三）演繹歸納型。其意涵說明如下：</p><p>　　1. 亂猜亂試型：碰到問題做了再說，若錯了亦不會換一個方式或方法，或改變</p><p><b>　　假設。</b></p><p>　　2. 嘗試錯誤型：碰到問題，亦是做了再說，但若錯了，知道使用另一個方法或</p><p>　　方式，或選擇另一假設。</

18、p><p>　　3. 演繹歸納型：碰到問題先做分析、比較、歸納（分類），再推演解決問題的</p><p>　　假設或方法、方式，再進行選擇、測試及驗證。 </p><p>　　在這三種問題解決的思考模式，基本上，可以作為檢驗解決問題者的類型。</p><p>　　判斷 比較 分類 選擇 測試 檢查<

19、/p><p><b>　　亂猜亂試</b></p><p><b>　　嘗試錯誤</b></p><p><b>　　演繹歸納 </b></p><p>　　圖三：解決問題的心智歷程與型態(tài)</p><p>　?。ㄈ﹩栴}解決歷程與心智型態(tài)</p>

20、;<p>　　1. 問題發(fā)現(xiàn)：在判斷感覺事物有不對勁后，比較事物的特點或路徑的異樣，再</p><p>　　分類其異樣，選擇、測試、求證異樣是否是問題，若有不妥，則</p><p>　　亂猜亂試型：回到選擇另一事物的特點或路徑來感覺是否異</p><p>　　樣，再次測試及求證。</p><p>　　嘗試錯誤型：回到分類事

21、物的特性或路徑來感覺是否異樣，再</p><p>　　次選擇、測試及求證。</p><p>　　演繹歸納型：回到判斷事物的特性或路徑來感覺是否異樣，再</p><p>　　次比較分類、選擇、測試及求證。</p><p>　　2. 原因分析：以各種聯(lián)想來判斷異樣發(fā)生的特性或路徑后，再比較異樣發(fā)生可</p><p>　

22、　能的特性或路徑，分類異樣發(fā)生的可能特性或路徑，然后再選擇、</p><p>　　測試及求證異樣發(fā)生的特點及路徑是否是真正原因，若有不妥則</p><p>　　亂猜亂試型：回到選擇另一可能異樣發(fā)生的特性或路徑來測試</p><p><b>　　求證。</b></p><p>　　嘗試錯誤型：回到分類可能異樣發(fā)生的特性

23、或路徑再選擇、測</p><p><b>　　試及求證。</b></p><p>　　演繹歸納型：回到判斷異樣發(fā)生可能的特性或路徑，再比較、</p><p>　　分類、選擇、測試及求證。</p><p>　　3. 假設對策：以各種聯(lián)想來判斷假設對策的特性或路徑，再比較分類、選擇、</p><p&g

24、t;　　測試、求證其特性或路徑是否適合解決問題，若不妥，則：</p><p>　　亂猜亂試型：回到選擇另一對策的特性或路徑來測試、求證。</p><p>　　嘗試錯誤型：回到分類對策的特性或路徑后選擇、測試、求證。</p><p>　　演繹歸納型：回到判斷對策的特性或路徑，再比較、分類、測</p><p><b>　　試、求證

25、。</b></p><p>　　4. 驗證假設：在假設對策提出后，進行驗證，判斷驗證的方法或方式之特點或</p><p>　　路徑，比較驗證的方法或方式之特點或路徑，再分類、選擇、測</p><p>　　試及求證，若覺得不妥，則： 亂試亂猜型：回到另一選擇驗證的方法或方式之路徑或特點，</p><p>　

26、　再測試、求證。 嘗試錯誤型：回到分類、驗證的方法或方式之路徑或特點，再</p><p>　　選擇、測試、求證。 演繹歸納型：回到判斷、驗證的方法或方式之路徑或特點，再</p><p>　　比較、分類、選擇、測試、求證。</p><p>　　5. 概念綜合：在多次驗證對策后，進行概念綜合，首先判斷綜合的方法或方式&l

27、t;/p><p>　　之特點或路徑，比較、分類、選擇、測試、求證、歸納綜合的方</p><p>　　法或方式之特點或路徑，若有不妥，則：</p><p>　　亂試亂猜型：回到選擇歸納綜合的方法或方式之特點或路徑，</p><p><b>　　再測試、求證。</b></p><p>　　嘗試錯誤型：

28、回到分類歸納綜合的方法或方式之特點或路徑</p><p>　　再，選擇、測試、求證。 演繹歸納型：回到判斷歸納綜合的方法或方式之特點或路徑，</p><p>　　再比較、選擇、測試、求證。</p><p>　?。ㄋ模﹩栴}解決的類型與思考力計算</p><p>　　基本上，解決問題的歷程，包含問題發(fā)現(xiàn)、原因分析、假設對

29、策、對策驗證、概念綜合。但有些問題可能是很明顯，或者是老問題，所以不必經歷問題發(fā)現(xiàn)，可直接進行原因分析。又有些問題，亦早已知道確切的原因，不必經過問題發(fā)現(xiàn)與原因分析，可直接做對策假設的提出或修正。再者，有些問題亦有明確的對策，不必經過前面的階段，可直接將對策做驗證。如此類推，問題解決的類型可畫分如下：</p><p>　　表一：解決問題的歷程與類型</p><p>　　Type 1：問題初

30、次碰到，必須從感知異樣，做異樣的原因分析，再做假設、驗證</p><p><b>　　及概念綜合。</b></p><p>　　Type 2：問題明顯，必須做或重做原因分析、假設對策、驗證對策、概念綜合。</p><p>　　Type 3：問題及原因已知，但假設不對，須另對策及驗證，再整理綜合概念。</p><p>　　

31、Type 4：問題發(fā)現(xiàn)、原因及對策都已知，但只須重新嘗試不同方法驗證。</p><p>　　Type 5：同樣問題發(fā)生，不必再分析原因、假設對策及驗證，直接應用對策。</p><p>　　Type 6：對問題察覺力不夠，只要有察覺力，就知道原因何在，但有可能同樣原</p><p>　　因不同對策，需要驗證后整理綜合概念。</p><p>　　

32、Type 7：知道同樣問題，但隨著時空變化，原因不同，然原因不同對策或已經應 </p><p>　　用過，從綜合整理的概念找出即可。</p><p>　　Type 8：問題察覺和原因分析是需要，但問題本身早有對策，所以直接應用概念</p><p><b>　　綜合。</b></p><p>　　這些解決問題的類型，若包

33、含愈多歷程，問題解決的層次是愈高，如做vision策略分析，對未來10年組織發(fā)展的Strength、 Weakness、 Opportunity and Threaten 是很難預測的問題。發(fā)現(xiàn)未來自己的Strength (優(yōu)點)， Weakness (弱點) ，這一行的Opportunity (機會) 及Threaten (威脅) 是很不容易，何況要進行原因分析、假設對策，做對策模擬驗證，但有些問題發(fā)現(xiàn)是既存性而非未來性，是比較

34、容易察覺，只要凡事不習以為常。然事實上，教育方式會影響問題發(fā)現(xiàn)力，如小孩做功課有錯別字，大多數(shù)老師直接打×(已知告訴小孩問題所在)，而非標出三個錯誤請自行修訂(錯誤發(fā)現(xiàn))，再問小孩，為何犯此錯誤(如大少一點，犬)，如此可直接綜合整理一個概念。</p><p>　　歸納而言，問題解決的類型以type 1最需思考力，其次type 2和type 6，再其次type 3及type 8，最后是type 4、typ

35、e 5及type 7。這七種類型中，又以未來性的問題解決，比現(xiàn)存性的其思考力來得高。若簡單地做加權，原來的問題解決對思考力的需求，則可以下表來定位之。</p><p>　　表二：問題解決歷程的思考力應用假設加權值</p><p>　　換句話說，思考力應用值愈大值，可能腦神經原互動值亦愈大，如此，可以計算每個人工作的挑戰(zhàn)性或傷腦筋的程度。另思考力應用頻率在何種問題解決類型，亦可推斷一個人的潛

36、能。通常其頻率計算，可以下表分層九級。換算時可以將1~9乘加權值，得每項思考力應用的積分，再總合加起來為合計之思考應用力。</p><p>　　表三：解決問題的類型及思考力應用頻率</p><p>　　合計： </p><p>　　注(1):6個月以上沒應用過該問題解決類型</p><p>　　:1~6個月內應用過一次該問

37、題解決類型</p><p>　　1~6個月應用過多次該問題解決類型</p><p>　　1周~1個月應用過一次該問題解決類型</p><p>　　1周~1個月應用過多次該問題解決類型</p><p>　　1天~1周應用過一次該問題解決類型</p><p>　　1天~1周應用過多次該問題解決類型</p>&

38、lt;p>　　1天應用過一次該問題解決類型</p><p>　　1天應用過多次該問題解決類型</p><p>　?。ㄎ澹┙鉀Q問題的思考力改善</p><p>　　通常決策權位愈高者，其思考力應用較會集中于第1組，其次第2組、第3組，最后是第4組。反之則從第4組到第1組。這些表的應用，可持續(xù)下去，檢證或修正，可幫助自己了解，自己是否在問題解決的表現(xiàn)上，是否有瓶頸

39、。至于有瓶頸如何改善，則要從解決問題歷程中的心智，歷程的回路來分析。下表按心智思考micro回路之三種類型（1）亂猜亂試型；（2）嘗試錯誤型；（3）演繹歸納型。</p><p>　　解決問題的歷程上，若老是以亂猜亂試型，則可能比較會解決第4組（Type4、5、7）的問題，反之演繹歸納型則較會解決第1組（Type1）的問題。</p><p>　　表四：問題解決的Macro與Micro歷程的發(fā)

40、展</p><p><b>　　注：亂猜亂試型：</b></p><p><b>　　嘗試錯誤型：</b></p><p>　　演繹歸納型： </p><p>　　有些人在工作上碰到所謂「彼得原理」，徒尸高名之位，但面對問題則束手無策，即是問題解決能力太弱，而問題解決能力太弱，則是解決問題的

41、五大心智Macro思考歷程不可缺一少二時，卻缺一少二。問題仍然是問題，心智Macro思考歷程不完整，則可能因Micro思考歷程，從判斷、比較、分類、選擇、測試、驗證中，不可只以亂猜亂試型，或以嘗試錯誤型，來做思考，卻不以演繹歸納型來思考。</p><p>　　若長久以來患了「彼得原理」癥，則易形成所謂「焦慮癥」，心里老是擔心未來的問題不能處理，或解決過的問題，又衍生新的問題，如此心力交瘁「悔教自己覓封侯」，屬不值

42、得。</p><p><b>　　（六）結語：</b></p><p>　　解決問題，除了思考力外，通常包括了屬該問題的專門知識及經驗，尤其是實務經驗（ practical or hands-on experience）。若沒有專門知識與經驗，問題通常會像霧里看花，無法真正的解決。因而如何增加信息知識收集力，亦是問題解決能力培養(yǎng)之一。而思考力，除了上面所談有Macro

43、思考及Micro思考歷程外，還有記憶力、聯(lián)想力的應用。記憶力的應用，可以減少Macro思考歷程的亂猜亂試（記取錯誤的特性及路徑，不再重復）。聯(lián)想力的應用可以減少Micro思考歷程的嘗試錯誤（對問題特性及路徑可以較多元化）。</p><p>　　整體而言，解決問題的心智運用，包含了感覺力、聯(lián)想力、記憶力、批判力及想象力。（聯(lián)想力與想象力，不同的是，聯(lián)想力是由類似關系、歷史關系、空間、地理關系等既存性關系來思考。想象

44、力則可能是事務間本來沒有關系，來做假設性關系，如鳥為何在空中飛，魚為何在水中游，獸為何在陸地走，編一個故事舉出三者的可能關系。）感覺力應用于問題發(fā)現(xiàn)，想象力應用于思考假設對策。這兩者是不可或缺的心智運用力。當然，聯(lián)想力除了在Micro思考歷程有作用外，在Macro思考歷程中問題的原因分析，亦是必須的，否則原因的多元性，很難分析出。</p><p>　　另外，思考批判力，則可應用于問題解決中之（1）解釋異樣發(fā)生之規(guī)

45、則性或要素；（2）分析原因之共變性及因果性；（3）推測假設對策之可行性；（4）界定概念綜合之包含性（inclusion）及互斥性（exclusion）。</p><p>　　下表是提供批判思考之原因歸屬分析。一般批判思考可分客體批判及主體批判?？腕w批判是指事物間的特性歸類，其一致性或差異性。主體批判是指事物間特性歸類之一致性或差異性的程度。有了特性與其程度的批判，較可批判的合乎理性。</p><

46、;p>　　批判：一致性或類似性（客體批判）與差異性分析（主體批判）</p><p>　　總而言之，本文提供問題解決的心智運用，作為解決問題時著手下功夫的依據(jù)，另設計問題解決能力計算表，可作為認定自己解決問題能力的定位，亦可作為改善問題解決能力的參考。</p><p>　　二、創(chuàng)造性問題解決模式--創(chuàng)意決策與愿景分析</p><p>　　牛缺去邯鄲，路上有強盜，

47、將之洗劫一空。牛缺表現(xiàn)神色自若，強盜問之，曰：「君子不因己需，而強奪他人之需要」。強盜認為牛缺言之有理，放了牛缺……。燕人知其事，路上遇強盜，亦日：「君子不因己需，而強奪他人之需要」，強盜認為該人言之有物，日后將成有用之人，他日當官，回頭抓這些人，而宰了他。（劉向說苑，理無常是，事無常非）。這個故事，讓人世事，對錯難定，一生中常碰到許許多多的十字路口。若亂下決策，事情出差錯，又碰到「犯錯乃人之常情，原諒卻非公司的政策」，所以決策錯誤比貪

48、污更可怕。若上司常做錯決策，干部又爭相貪污，則前途是岌岌可危。</p><p>　　「小心不蝕本，驚驚不待等」，做決策太謹慎可能錯失良機，但不小心匆匆忙忙又很難有好結果?？鬃诱f：「三思而后行」，但一而思，再而思，可能機會難再，但不三思可能一失足成千古恨。這種兩難是決策的考驗，一個好的決策者，應可根據(jù)事情發(fā)生條件之熟悉度，來判斷是否要三思，才能下決策?；旧希褪且跁r間和準確中拿捏。時間愈多，準確率通常愈高，決策

49、質量愈好，這是在沒有競爭或外在壓力，或內在事情本身變化的情況下的假設。實際上，一切都是無常，決策只能用一時，不能用一世。是以如何讓自己的決策不會陷入窠臼而遭致無妄之災，就得用點創(chuàng)意。</p><p>　?。ㄒ唬┮曇芭c決策效果</p><p>　　「好漢不提當年勇」意思是說，我們要把思考的焦點放在未來。然而，放在太多未來又變成「好高騖遠」，很不實際，愛做白日夢。如此，把視野放在未來、現(xiàn)在、過

50、去，三者的比重不同，會形成幾種基本的決策心態(tài)。下面根據(jù)思考焦點放在未來、現(xiàn)在、過去的交集，可以劃分出6個區(qū)域。(A)價值區(qū)；(B)安全區(qū)；(C)行動區(qū)；(D)浪漫區(qū)；(E)樂觀區(qū)；(F)幻想?yún)^(qū)。</p><p><b>　　D</b></p><p>　　A B C E F</p><p>　　過去 現(xiàn)在

51、 未來</p><p>　　A 價值區(qū)是：好漢提當年勇的思考焦點。年紀愈大愈有此現(xiàn)象。</p><p>　　B 安全區(qū)是：思考停在不瞻前但顧后，對新創(chuàng)意的事一派反對。</p><p>　　(50±5歲的人較多)</p><p>　　C 行動區(qū)是：以現(xiàn)在思考為核心，既考慮過去亦考慮未來的「繼往開來」。</p><p

52、>　　(大概是40±5歲的人較多)</p><p>　　D浪漫區(qū)是：指只考慮現(xiàn)在如何沖，沒有過去的纖伴，亦沒有未來的寄望。 </p><p>　　所謂「初生之犢不怕虎」（在剛踏入社會的年青人身上較會</p><p><b>　　發(fā)生）</b></p><p>　　E 樂觀區(qū)是：指思考大部分是在未來要做什

53、么及如何做，但亦思考現(xiàn)在的</p><p>　　條件。(大約是30±10歲的人較多)</p><p>　　F 幻想?yún)^(qū)是：指僅思考未來如何如何，未考慮傳統(tǒng)、現(xiàn)在。（大約是20</p><p><b>　　±10歲的人較多）</b></p><p>　　一般現(xiàn)象是年紀愈小愈會是F>E>C>

54、;B>A，反之年紀愈大愈是A>B>C>E>F，如下圖。然而有些人的視野，在年紀輕輕的時候視野就會停留在B區(qū)。又有的年紀超過30，但天天仍留在F區(qū)，亦是踩在云端，跌下來還是沒學到經驗。人最好一生思考在樂觀區(qū)愈多愈好。</p><p><b>　　幻想</b></p><p><b>　　樂觀</b></p>

55、<p><b>　　浪漫</b></p><p>　　行動 </p><p><b>　　安全</b></p><p><b>　　價值</b></p><p>　　大 年齡 小</p>&l

56、t;p>　　配合組織發(fā)展從萌芽期、成長期、成熟期及再生(衰退)期而言，主管會F>E>D>C>B>A。若要將衰退變成再生（期），則組織里的主管要多找一些樂觀及行動思考或視野的，尤其是最高主管太集中在思考安全區(qū)甚而價值區(qū)，則組織再造是很難。是以了解自己的決策態(tài)度是掌握決策視野的第一步。以下提供一決策態(tài)度量表，做為讀者自我了解的參考。</p><p>　　另外，從人格特質而言，缺乏自

57、信心或自我中心或保護太強的人也會有較多的價值或安全區(qū)的視野思考。亦即這類型的人當組織的主管，會煩惱，萬一決策失敗，自己會完蛋而不敢放手去做。</p><p>　　過去 現(xiàn)在 未來</p><p>　　A ○</p><p>　　B

58、 ○</p><p>　　C ○</p><p>　　D ○</p><p>　　E ○</p><p>　　F ○</p><p&

59、gt;　　除此之外，在思考過去、現(xiàn)在、未來的比例中，亦可能思考的著眼點有大、中、小的表示方式，如A圖是思考過去大于現(xiàn)在更大于未來。B圖是思考強調現(xiàn)在＞過去＞未來，依此類推，不同的組合方式，代表不同的思考模式，亦代表視野或愿景的鎖定力。這是有許多主管在愿景分析的工作坊里，有相當多的爭議。若在開愿景(VISION)分析會議里，有ABCDEF這6種人在一起，而且每個人權力位差（主管位階及資深）太接近，這個愿景分析會議，通常是等于白開了。由于六

60、種的視野產生各說各話的場面，因而要處理這種會而難議，議而難決的現(xiàn)象就得引入一些其它會議技巧，如Nominal Group Technigue (NGT)，或精釋法(Hermeneutic Method)。這兩個方法，是可避免官大學問大，或大聲者贏的會議結果，尤其做愿景分析，不能任己意而廢人言，或借公議以扶私情，才能找出真正的發(fā)展目標，組織發(fā)展才有創(chuàng)新性，以下介紹這兩個方法的要義： </p><p>　?。?）No

61、minal Group Technique (NGT)法</p><p>　　開會討論難免「官大學問大」，行政權威導向無法避免。若要避免這個現(xiàn)象，可用前面所提的Delphi法，另外一個方法就是NGT法，這兩個皆可避免情感作用。NGT法基本上是由團隊來對某一主題，提出看法，然后由催化助理來宣讀或抄寫在黑板上或OHP，然后由團隊全體投票，以多數(shù)來決定看法的接受性。</p><p>　　NGT法

62、進行時，是不準討論或交談，也防止情感作用或壓力作用的互相影響(Levary &Han, 1995)其進行的步驟如下：</p><p>　　1.利用專家會議，讓專家寫出對主題的看法。</p><p>　　2.催化助理收集，并寫出或念出。</p><p>　　可以進行第二次對主題的看法，每位專家對該主題，只提出一個看法，如此進</p><

63、p>　　行推論、沒新看法者可以"pass"。</p><p>　　4.搭便車的點子或看法是可以接受的（放棄自己原來點子或看法，補充他人的）</p><p>　　5.沒有必要批評別人的點子或看法。</p><p>　　NGT法的成敗在于催化助理的忠實程度，若他有扭曲別人意見，則影響到投票結果，而使研究結果失去意義，另外，每位專家表達自己看

64、法的表達能力，也會影響投票傾向。</p><p>　?。?）Hermeneutic method</p><p>　　企業(yè)從業(yè)人員或專家所謂專家日常忙碌，常造成其它研究方法難以配合執(zhí)行，因而Cassell和Symon (1994)根據(jù)Hermeneutic的意義，發(fā)展了一套以質的過程、量的分析為主的研究方式，以在短時間內完成研究過程，讓研究人員得以做資料分析。Hermeneutic的主要理

65、念是：</p><p>　　1.這方法就是讓參與者不斷的建構和解釋，而非大量的調查。</p><p>　　2.這方法首先是參與者了解內容。</p><p>　　3.所謂了解，它不是假設一驗證性的研究，想當然爾的假設更不應該被提</p><p><b>　　出。</b></p><p>　　4

66、.在做比較權重前，必須每個對研究內容不再有新點子（內容及分類），</p><p>　　稱為「理念的飽和」，才能由各參與者填勾分數(shù)。</p><p>　　Hermeneutic方法進行步驟如下：（圖一）</p><p>　　1.首先研究群必須發(fā)展檢核表(transcript)或草案。</p><p>　　2.分別晤談兩組（偶數(shù)）的專長，最少

67、各四位，來尋找參考性的點子。</p><p>　　3.利用點子相似性或相異性來修正檢核表。</p><p>　　4.檢核表可能必須重新設計，若參與專家認為不夠周延性或割舍性。</p><p>　　5.最后讓兩組專家填寫分數(shù)(weighting)，然后求一致性。</p><p>　　Hermeneutic方法可以快速下結論,重點是分組專長

68、必須是真正專家，否則得到的結論可能沒有實際意義。另外，分組有研究群一組，外面專家一組的情形，這種情況必須在兩方充裕構通內容后，才能進行勾選分數(shù)。勾選要同組人認同一個分數(shù)。換句話說，同組人要做Brain stroming或所謂Research conference才能進行兩組一致性考驗。</p><p>　　資料來源:Cassell, C. & Symon, G. (1994). Qualitative M

69、ethods in</p><p>　　Organization Research London:SAGE.</p><p>　　圖一　Hermeneutic method研究步驟</p><p>　?。ǘQ策思維的創(chuàng)造</p><p>　　決策本身都帶有預測的本質，下了一個決定，其影響如何，若沒有經驗者，有因果的推理是很容易犯錯。但是若經

70、驗重復而非豐富，則其預測視野有限，因果推論流于不夠周延，如比預測力和問題的模糊性（復雜性及變化性）是反比，但和個人的心智力是正比，如下圖。</p><p>　　預測力 </p><p><b>　　變 </b></p><p><b>　　化</b></p>&

71、lt;p><b>　　性</b></p><p>　　事件模糊度 復雜性</p><p><b>　　個人心智力</b></p><p>　　一般預測有幾種現(xiàn)象：</p><p>　?。?）事件愈復雜時預測愈會流于主觀。</p>

72、<p>　?。?）鐵錘定律，用一種推理方式做各種預測。</p><p>　?。?）偶而成功的預測，就自詡為專家。</p><p>　　（4）預測的影響力大小在于社經地位而非正確性。</p><p>　?。?）情況愈復雜時，愈偏激的預測愈能聳動人心。</p><p>　?。?）愈偏激的預測，愈會引來對立的預測。</p>

73、<p>　　這些現(xiàn)象的發(fā)生是因每個人決策思維受到本身的經驗及情感…等因素的影響?；旧希瑳Q策思維可以分成隱性與顯性思維，而隱性思維可分（1）心智模式；（2）情感模式；（3）本性模式。另顯性思維可分（1）心智模式；（2）知覺模式；（3）選擇模式；（4）創(chuàng)造模式。以下做各個模式說明：</p><p>　?。?）本性模式：亦即前面所提決策態(tài)度(1)價值區(qū)；(2)安全區(qū)……</p><p&

74、gt;　?。?）情感模式：因個人過去對這事／人互動較多，會受「見面三分情」的</p><p>　　影響產生偏見或該人是喜歡的偶像亦會有雙重標準的決</p><p><b>　　定。</b></p><p>　?。?）心智模式：思考多元化，愈多元、愈周密、愈彈性、愈批判，預測會</p><p><b>　　愈準確

75、。</b></p><p>　?。?）知覺模式：感受到不尋常之處，才能掌握對與錯，做決策或預測變更</p><p><b>　　的依據(jù)。</b></p><p>　?。?）選擇模式：對人、事、物、地、時…等的意思決定的變化。</p><p>　　（6）創(chuàng)造模式：將偏差預測或決策做合理性調整，如將小圈圈的互動互

76、惠</p><p>　　決策轉換成依詳細（數(shù)據(jù)、理論、模式）評估來做決策。</p><p>　　這幾個模式，最核心的是心智模式，心智模式會影響隱性的與顯性的思維，而影響決策的質量，其相關作用如下圖：</p><p>　　決 策 的 意 識 層 次</p><p><b>　　創(chuàng)造模式 </b></p>&

77、lt;p>　　顯 性 </p><p>　　選 擇 模 式 </p><p>　　行 為 </p><p>　　知 覺 模 式 </p><p><b>　　心 智</b></p><p

78、><b>　　模 式</b></p><p>　　隱 性 情 感 模 式</p><p>　　行 為 </p><p><b>　　本 性 模 式</b></p><p>　　Source: Coleman, D.G

79、. (1991-1992). Conscious/competence: Personalizing administrative theory.</p><p>　　National forum of educational administration and supervision journal, 8:2, P.74. </p><p>　　而心智模式若能培養(yǎng)統(tǒng)計性思考，則其思考更

80、能多元化。為何如此？基本上統(tǒng)計性思考包含三個構面，(1)差異性的理解；(2)機率的分析；(3)數(shù)據(jù)的應用。</p><p>　?。?）差異性的理解：基本上任何事皆有差異；</p><p>　　管理就是差異的本質做決策；</p><p>　　決策的目的是在改善差異性。</p><p>　?。?）機率的分析：機率是多元化思考的根本；</

81、p><p>　　多元化思考可提升決策的周延性；</p><p>　　機率做信度與效度的驗證，才可做決策的比重分析。機率</p><p>　　做信度與效度的驗證,才可做決策的比重分析。</p><p>　?。?）數(shù)據(jù)的應用：數(shù)據(jù)是決策的重要左證；</p><p>　　數(shù)據(jù)和圖標是最好的解釋數(shù)據(jù)；</p>&l

82、t;p>　　分析數(shù)據(jù)和圖標的正確性是決策最重要的過程。</p><p>　　三、創(chuàng)造性問題解決模式--建構決策「指標化」</p><p>　　從決策做的問題解決時，必須考慮到：（1）愿景的問題或態(tài)勢如何；（2）問題重點為何？原因為何？弱點為何？（3）解決問題的機會如何？亦即做SWOT (Strength Weakness, Opportunity and Threaten)的分析。做

83、完SWOT分析后，依事件之（1）緊急度；（2）重大性；（3）傾向性（潛伏發(fā)展）來做指標化的選擇，將不良的決策減低到最小限度。若為當然指標化的三維思考變項亦不一定是緊急度、重大性、傾向性，亦可能有其它三維變項如重要性、常用性、困難性。</p><p>　　四、創(chuàng)造性問題解決模式--結語：</p><p>　　基本上，碰到問題要做決策時，必須（1）對問題的感知；（2）對問題因素構成能分析；（3

84、）能選對解決問題的方法；（4）對知識性問題具有相當?shù)南嚓P知識來解決，尤其是第4點是決策者，最重要的資源。對于空降部隊而言，其決策可能會隔靴搔癢，源自于對新單位的專業(yè)知識知之有限，因而新任決策者，經常必須借助眾人知識，但又不失去決策者的權威性，是可以借力使力，以NGT等會議技巧來集眾智以成大事，以減少決策的錯誤而招致反彈或攻詰。</p><p><b>　　決策態(tài)度量表</b></p&g

85、t;<p>　　說明：針對以下狀況，請以0-10間任何數(shù)目表示您對各種處理方法的贊同程度</p><p>　　，數(shù)目總和必須為10。</p><p>　　范例：隸屬您的一名主管曾多次曠職。在您給予叱責之后，您又發(fā)現(xiàn)他在上班</p><p>　　時間在辦公室里玩字謎游戲，您會：</p><p>　　a. 0 不處理等他自己覺醒&l

86、t;/p><p>　　b. 4 忽略該情況</p><p>　　c. 0 要求他解釋</p><p>　　d. 6 按公司規(guī)定予以解雇</p><p>　　e. 0 給予訓戒以PERT來檢討工作進度</p><p>　　f. 0 江山代代出人才不適合這邊的只好開除</p><p>　　1.你是公司

87、某小組成員的主管。很不幸地，你的管理哲學與公司的管理哲學互相</p><p>　　沖突，而且你對上級主管的影響力又有限。你的組員們不滿公司的政策。你會</p><p><b>　　要求職員們：</b></p><p>　　a. 無論如何配合主管政策</p><p>　　b. 盡量配合主管政策，成敗我不必負責<

88、;/p><p>　　c. 依服從大多數(shù)人的決定請同仁幫忙溝通</p><p>　　d. 將在外，君命可不受遵照自己的作法</p><p>　　e. 與上級主管溝通，精誠所至，精石為開</p><p>　　f. 讓主管自行其事反正出問主管會自己覺醒</p><p>　　2.你手下一群職員發(fā)展出一種可以提高百

89、分之五十生產力的工具（設備）。實際</p><p>　　生產量提高了百分之十，質量也有所提升。但是他們不愿將有關該設備的資料</p><p>　　提供給技術工程師，您會：</p><p>　　a. 告訴技術工程師b. 滿足于百分之十的成長率c. 與部屬各別談話對事情做評估d. 要求部屬繼續(xù)增加生產量e. 召開研發(fā)與生產協(xié)調會，公開情報并報

90、請獎勵干部f. 技術工程師、干部應會自己查覺</p><p>　　3.你是公司生產部門的主管，公司以生意前提嚴格規(guī)定不準喝酒。一個悶熱的下</p><p>　　午，你發(fā)現(xiàn)一資深員工正淺嘗一瓶啤酒。您會：</p><p>　　a. 任何情況下均不予檢舉b. 確定該職員看見你后忽略該事件c. 要求解釋d. 檢舉該職員e. 與他討論工作

91、進度，對情緒化行為做輔導f. 給予警告記過</p><p>　　4.你發(fā)現(xiàn)一名采購與你公司的推銷員（業(yè)務員）關系太熱絡。而且雙方都由公司</p><p>　　得到不當利益，金錢數(shù)目并不大，但該現(xiàn)象已十分普遍。身為業(yè)務經理，您會: </p><p>　　a. 無論如何不開除涉案人員b. 睜只眼閉只眼把業(yè)務員獲利當額外分紅c. 試圖逮個正著給予警

92、告d. 將所有涉案采購及業(yè)務員開除e. 召開會議說明你已知情但不開除任何人f. 開除始作俑者</p><p>　　5.公司正積極拓展業(yè)務，而你的門戶開放政策必須花費一段不成比例的時間，您</p><p><b>　　將：</b></p><p>　　a. 立刻采取閉門政策b. 讓你的秘書在員工們找你之前先予以審核

93、c. 建立正式的溝通管道如公司時事通訊（周報）d. 為維持與干部親近的關系延長自己上班時間e. 安排約談f. 無論如何不關門，苦極會甘來</p><p>　　6.若你的單位要恢復停辦已久的一個活動（如周年慶），你會：</p><p>　　a. 交給過去辦過的人來承辦b. 找過去辦過的人來提供工作小組的成員c. 成立工作小組，其成員包括新人、舊人d.

94、 立刻自己著手規(guī)畫e. 成立工作小組由新人立案，而舊人當顧問f. 授權新人等辦</p><p>　　7.一個朋友與其部屬相處困難。你由馬路消得知他過于獨裁、做事毫無組織，你</p><p>　　的朋友向你請教問題癥結所在，您會：</p><p>　　a. 無論如何不告訴他你得到的馬路消息b. 告訴他（她）那是他自己工作范圍內的事情c.

95、 反問他（她）最近工作不順的問題癥結何在d. 告訴他（她）缺乏組織能力及獨裁行為，請他多改善e. 建議他（她）參加相關訓練課程f. 一律告訴你的朋友有關的聽聞，讓他聞過知改</p><p>　　8.身為一名電臺的經理，你遭遇到一個難題，節(jié)目部經理每天工作十二小時，但電臺受歡迎的程度每況愈下還一直賠錢，該經理已為公司工作了五年之久，您會：</p><p>　　a. 任

96、何情況下不予開除b. 要求他調換職務，但乃聘用他（她）c. 嘗試著找出他的缺失所在給予幫忙d. 自己接管節(jié)目部經理的部份職責e. 組成項目小組來協(xié)助他f. 換人做看看會比較好</p><p>　　9.你最好的一位業(yè)務員與同事相處不和諧。業(yè)務經理的職位正好出缺而該業(yè)務員</p><p>　　準備如果沒有得到晉升，便辭職求去，您會：</p><

97、;p>　　a. 所有情況下給他經理的職位b. 告訴他他需要更進一步的管理訓練c. 詢問他有何條件勝任d. 告訴他你不愿失去一個優(yōu)秀的業(yè)務員而換來一名不稱職的經理e. 先要求他證明自己可以和同事相處愉快f. 良幣不能讓劣幣驅逐，讓他離開，自有人可取代</p><p>　　10.幾個月前一名優(yōu)秀研發(fā)人員加入你的研究小組，他現(xiàn)在拿著一封別家公司答</p><

98、p>　　應為他調薪25%的信件來找你，你將如何處理？</p><p>　　a. 一切情況下為他調薪25%b. 告訴他不久之后他（她）在公司也可以獲得調薪c. 企圖以你公司的優(yōu)點游說他d. 詢問他（她）為何拿那封信給你看e. 告訴他應該對拿高薪者，失業(yè)危機愈大f. 無論如何調薪事以后再處理</p><p>　　決策態(tài)度量表之計分表</p>

99、<p><b>　　決策態(tài)度量表示意圖</b></p><p>　　請將上面計分總和標示在此示意圖（由中心到a、b、c……的總分40點或50點），此圖可以看出傾向性的強度，以為自己修正決策態(tài)度的參考。</p><p>　　姓 名：???????????? 服務單位：???????????? </p>