畢業(yè)設計--豐田公司成本控制制度設計

1、<p><b>　　畢業(yè)設計</b></p><p>　　豐田公司成本控制制度設計 </p><p>　　企業(yè)成本控制制度設計</p><p>　　——豐田公司成本控制制度設計</p><p><b>　　前言</b></p><p>　　在企業(yè)的發(fā)展中，成本

2、控制處于非常重要的地位。它不僅是一個財務概念，更是一個戰(zhàn)略概念。企業(yè)要想達到理想的成本目標，就必須努力控制成本，減少費用支出，實現(xiàn)科學的成本管理，只有這樣才能取得良好的經(jīng)濟效益。有效的成本控制可以看作是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的關鍵因素，成本控制不僅是單純的降低成本費用，而是要求企業(yè)建立一個目標明確、方案可行、措施得當?shù)某杀究刂朴媱?。企業(yè)只有將成本降低至行業(yè)平均水平之下，這個企業(yè)才能長久存活下去；但若是企業(yè)能夠?qū)⒊杀九c行業(yè)平均水平

3、拉開距離，這時企業(yè)才具備了競爭優(yōu)勢。適時制生產(chǎn)方式作為一種生產(chǎn)庫存制度，是為了提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量逐步形成的，旨在將原材料的庫存量減少到一個生產(chǎn)班次剛好需要的數(shù)量。在這種情況下，庫存不存在替代品，生產(chǎn)的產(chǎn)品都要求是合格的。這一方式對企業(yè)成本控制的意義在于：它不僅大幅度降低了企業(yè)的庫存費用，而且可以提高采購物資的質(zhì)量。企業(yè)應當建立并不斷完善制度，做好采購成本控制的基礎工作。</p><p><b>　　成本控

4、制的含義</b></p><p>　　成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。</p><p>　　成本控制制度的可行性和必要性</p><p>　　開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費

5、，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。</p><p><b>　　企業(yè)成本控制設計</b></p><p>　　（一）豐田公司的成本控制制度</p><p>　　適時制生產(chǎn)方式的發(fā)展和核心理念 作為世界最富盛名的汽車制造業(yè)之一，豐田公司創(chuàng)立的獨具特色的適時制生產(chǎn)方式被業(yè)內(nèi)人士津津樂道。在20世紀70年代，日本爆發(fā)的能源危機使汽

6、車制造業(yè)陷入窘境。但是豐田公司極力推行適時制生產(chǎn)方式，這種方式表現(xiàn)出了巨大的優(yōu)越性，有效控制了成本帶領豐田走出危機?，F(xiàn)在這種生產(chǎn)方式順應了時代的發(fā)展和市場的變化，它雖發(fā)展于豐田公司，但又不僅僅適用于汽車制造業(yè)。它的基本思想是：只在需要的時候按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。力圖通過徹底消除浪費以達到降低成本，提高企業(yè)生產(chǎn)效率的目的。下圖1為適時制生產(chǎn)方式的技術體系</p><p>　　圖1適時制生產(chǎn)方式的技術體系<

7、/p><p>　　適時制在豐田公司的應用情況 </p><p>　　適時制在豐田公司的應用情況 適時制生產(chǎn)方式一直是日本豐田公司核心競爭力與高效率的來源。公司為充分發(fā)揮適時制的作用特意創(chuàng)造了兩個條件，第一點是使零部件供應商及其裝配廠盡可能靠近銷售市場，這樣直接降低了產(chǎn)品的運輸成本，也減少了因庫存時間太長而浪費了存儲成本。第二點是產(chǎn)品規(guī)格變化小。他們一面提高汽車標準件程度，一面宣傳這

8、樣做所要付出的額外成本。這樣不僅提高了汽車銷售價格但卻又不會增加零部件在生產(chǎn)上的復雜性，有利于采用適時制的生產(chǎn)流水線。 豐田公司采用適時制方式從中受益良多。它提高了庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)，盡量避免等待裝配的時間的浪費。</p><p>　　均衡化生產(chǎn)與設備裝換調(diào)整 均衡化生產(chǎn)是適時制生產(chǎn)方式的重要基礎。豐田公司設置均衡化生產(chǎn)時努力讓裝配線上的生產(chǎn)變動最小，防止在某段時間內(nèi)集中領取同一種零部件造成前方工序的閑忙不均而發(fā)

9、生混亂。</p><p><b>　　（4）全面質(zhì)量管理</b></p><p>　　適時制的另一個重要技術支撐是以確保零部件和制品的質(zhì)量為目標的全面質(zhì)量管理.豐田公司的適時制生產(chǎn)方式有效制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在生產(chǎn)儲備量降到幾乎為零的程度。</p><p>　　合理化建議與良好協(xié)作關系 豐田公司在內(nèi)部管理中堅決采用合理化建

10、議制度，激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維以提高公司業(yè)務水平。從表面上看，這只是增強了大家的參與意識，但事實上豐田公司的合理化建議制度目標與其精神所在是通過全體人員的共同思考和參與提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機和活力。</p><p>　　豐田公司成本控制存在的問題</p><p>　　豐田公司作為全球最富盛名的汽車制造企業(yè)之一，有近80年的輝煌歷史，但是在20

11、09年年末卻突遇召回事件。從2009年11月26日到2010年2月9日，豐田公司先后因“腳墊門”和“踏板門”“剎車門”在全球召回800萬輛車子。其中一個原因就是豐田過分強調(diào)戰(zhàn)略擴張和成本削減，影響了內(nèi)部控制執(zhí)行效果。過去幾年豐田迅速空大生產(chǎn)規(guī)模，大量在海外建廠。這種高速擴張戰(zhàn)略使得其不得不大量招聘低成本的工人，并且為了盡快收回投資成本，豐田無暇為工人提供適當?shù)挠柧殢亩屗麄冞m應適時制生產(chǎn)方式對人員技能的要求。沒有恰當?shù)呐嘤?，人員素質(zhì)不可

12、避免的下降，再加上總部的大量人才被派往海外造成人才的斷層，影響了實時性的應用效果，為召回事件埋下了伏筆。同時面對快速擴張造成的成本壓力，公司選擇對產(chǎn)品進行“瘦身”，為壓縮成本跟爭取時間，產(chǎn)品設計前期的開發(fā)和試驗也被簡化甚至忽略。</p><p>　　豐田公司成本控制制度的建議</p><p>　　為工人提供適當?shù)挠柧殢亩屗麄冞m應適時制生產(chǎn)方式對人員技能的要求。</p>&l

13、t;p>　　減少戰(zhàn)略擴張，開拓市場重要但是也要結(jié)合實際，同時不過分強調(diào)成本削減，降低成本壓力</p><p>　　多花時間在產(chǎn)品設計前期的開發(fā)和試驗，保證產(chǎn)品質(zhì)量。</p><p>　　豐田公司成本控制制度設計</p><p>　　對于汽車企業(yè)來說，成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品策劃設計階段。所以，豐田公司的成本控制制度設計應該從新產(chǎn)品策劃設計階段著手。

14、通過對豐田公司成本控制制度設計的不斷研究，成本控制制度設計的方案如下。方案主要包括以下三部分內(nèi)容：  </p><p>　　第一、豐田公司的成本控制的階段劃分和主要活動：  </p><p>　　1、規(guī)劃階段。本階段主要活動包括預測產(chǎn)品的目標價格和預計銷量；預定產(chǎn)品利潤指標；獲得產(chǎn)品的目標成本。  </p><

15、p>　　2、策劃階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品VTS表后，估計各總成成本，獲得產(chǎn)品估計成本；估計成本減去目標成本，可獲得成本管理目標值；簽訂合同時產(chǎn)品成本有＋5％偏差。  </p><p>　　3、設計階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品SSTS表后，估計各零部件成本；將成本管理目標分解并下發(fā)給設計部門；各設計部即開始從事設計及VE活動，落實目標成本；制定零部件采購策略和采購計劃。&#

16、160; </p><p>　　4、驗證階段。本階段主要活動包括對試制車成本測算，若測算出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則協(xié)力實施部分設計和VE，依照修正結(jié)果對試作圖加以修正，保證量產(chǎn)時達成目標成本；根據(jù)成本作性能優(yōu)化。  </p><p>　　5、量產(chǎn)準備階段。本階段主要活動包括確認已達目標成本后根據(jù)試行圖進行最終試作，采購部門開始進行采購，執(zhí)行

17、和檢查目標成本的實際達成情況；對成本管理進行總結(jié)和評估，總結(jié)的成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準成本。  </p><p>　　第二、產(chǎn)品規(guī)劃團隊和產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的組成，產(chǎn)品成本的分解明細，以及目標成本管理的產(chǎn)品成本對應項。目標成本管理不是也不應該對所有的成本項都進行管理，在豐田公司主要是制造成本。  </p><p>　　第三、各階段成員的成本管理職責。

18、在描述豐田公司各階段的流程后，明確規(guī)定團隊成員的成本管理職責。  </p><p><b>　　1、規(guī)劃階段  </b></p><p>　　營銷代表職責：目標細分市場中現(xiàn)有競爭對手產(chǎn)品價格/成本分析；預測新產(chǎn)品投放市場時競爭對手產(chǎn)品所處的生命周期階段，以及在價格/成本上的變化；預測未來市場上的新產(chǎn)品目標售價和銷量。 

19、 </p><p>　　財務代表職責：根據(jù)公司提出的利潤要求，確定新產(chǎn)品的利潤率和目標利潤等指標；確定新產(chǎn)品目標成本；進行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟可行性分析；編制新產(chǎn)品項目預算。  </p><p>　　采購代表職責：收集競爭對手產(chǎn)品采購情報信息；制訂新產(chǎn)品采購策略；提供新產(chǎn)品主要配置的采購成本數(shù)據(jù)。  </p><p>　　

20、技術代表職責：分析競爭者技術發(fā)展趨勢，預測新產(chǎn)品開發(fā)的技術要求；符合整車性能的主要配置說明，新配置增加的價值；預測新產(chǎn)品開發(fā)周期。  </p><p><b>　　2、策劃階段  </b></p><p>　　成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動總成件成本；計算新產(chǎn)品估計成本和成本管理目標值；審查估計成本的合理性。

21、60; </p><p>　　財務代表職責：自制總成件的成本估計；進行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟可行性分析；編制新產(chǎn)品項目預算。  </p><p>　　采購代表職責：外購總成件成本估計；初步制訂新產(chǎn)品采購計劃。  </p><p>　　技術代表職責：做出產(chǎn)品VTS表；負責估計變動總成件成本。  </p

22、><p><b>　　3、設計階段  </b></p><p>　　成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動零部件成本；審查估計成本的合理性，編制新產(chǎn)品估計成本明細表；組織分析產(chǎn)品成本和功能，將成本管理目標值和目標成本分解到零部件；跟蹤和監(jiān)督成本管理目標值和目標成本在設計活動中落實。 財務代表職責：自制零部件的成本估計；項目研發(fā)費用帳套建

23、立和統(tǒng)計；項目核算、財務評估。  </p><p>　　采購代表職責：外購零部件成本估計；將外購零部件的目標成本和（或）設計告知供應商，協(xié)力供應商達成目標成本；制訂新產(chǎn)品采購計劃。  </p><p>　　技術代表職責：做出產(chǎn)品SSTS表；負責估計變動零部件成本；將成本管理目標值和目標成本分解落實到設計部門和設計人員；負責設計活動中達成成本管理目標值

24、和目標成本。  </p><p><b>　　4、驗證階段  </b></p><p>　　成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對試制車估計成本；比較試制車估計成本與目標成本，分析差距原因；平衡各零部件的成本管理目標值和目標成本，跟蹤和監(jiān)督對部分設計進行重新設計和VE活動的目標成本達成。  <

25、/p><p>　　財務代表職責：項目研發(fā)費用統(tǒng)計；項目核算、財務評估。  </p><p>　　采購代表職責：參與試制車估計成本，從采購方面分析試制車估計成本和目標成本差距原因；對部分外購件進行重新談判，協(xié)力供應商達成目標成本。  </p><p>　　技術代表職責：試制車估計成本，從設計、制造工藝方面分析試制車估計成本和目標成本

26、差距原因；組織對部分設計進行重新設計和VE活動，達成成本管理目標值和目標成本。  </p><p>　　5、量產(chǎn)準備階段  </p><p>　　成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對試作車估計成本，確認達成目標成本；組織對項目的成本管理進行總結(jié)和評估，總結(jié)的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準成本。  </p>

27、<p>　　財務代表職責：項目研發(fā)費用總結(jié)；項目核算、財務評估，為上市定價做準備。  </p><p>　　采購代表職責：參與試作車的成本估計；總結(jié)外購件成本數(shù)據(jù)；正式進行零部件采購，確定采購價格。  </p><p>　　技術代表職責：參與試作車的成本估計。</p><p>　　第一。A公司的技術中心是整個公司技

28、術開發(fā)和技術 創(chuàng)新的主體，擁有輝煌業(yè)績：國家認定的企業(yè)技術中心；博士后流動站；擁有專利32項；承擔國家火炬計劃項目4項，“863”計劃項目2項；科技成果獲獎 10項。  </p><p>　　可以說A公司的發(fā)展高速度和產(chǎn)品研發(fā)與技術創(chuàng)新方面是有目共睹的，但其在產(chǎn)品競爭和產(chǎn)品成本管理方面也出現(xiàn)了以下主要問題和困惑：  </p><p&g

29、t;　　1、市場需求和配置需求不清，導致成本工作管理難以開展  </p><p>　　2、沒有科學規(guī)范的流程確定目標成本和分解目標成本  </p><p>　　3、產(chǎn)品開發(fā)中的成本責任主體不明確，設計人員成本壓力不足  </p><p>　　4、產(chǎn)品開發(fā)過程中對供應商成本的管理尚不夠深入和細致，對供應商具體

30、制造成本的信息掌握不全  </p><p>　　A公司目標成本管理建議方案  </p><p>　　通過對豐田公司目標成本管理的不斷研究，結(jié)合A公司的企業(yè)實際狀況，在調(diào)整完成A公司研發(fā)組織設計，產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)流程設計基礎上，與A公司相關成本管理人員不斷溝通研討后，經(jīng)過一個多月的時間，制定出適合A公司的目標成本管理方案。方案主要包括以下三部分內(nèi)容：

31、  </p><p>　　第一、A公司的目標成本管理的階段劃分和主要活動：  </p><p>　　1、規(guī)劃階段。本階段主要活動包括預測產(chǎn)品的目標價格和預計銷量；預定產(chǎn)品利潤指標；獲得產(chǎn)品的目標成本。  </p><p>　　2、策劃階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品VTS表后，估計各總成成本，獲得產(chǎn)品估計

32、成本；估計成本減去目標成本，可獲得成本管理目標值；簽訂合同時產(chǎn)品成本有＋5％偏差。  </p><p>　　3、設計階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品SSTS表后，估計各零部件成本；將成本管理目標分解并下發(fā)給設計部門；各設計部即開始從事設計及VE活動，落實目標成本；制定零部件采購策略和采購計劃。  </p><p>　　4、驗證階段。本階段主要活動包

33、括對試制車成本測算，若測算出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則協(xié)力實施部分設計和VE，依照修正結(jié)果對試作圖加以修正，保證量產(chǎn)時達成目標成本；根據(jù)成本作性能優(yōu)化。  </p><p>　　5、量產(chǎn)準備階段。本階段主要活動包括確認已達目標成本后根據(jù)試行圖進行最終試作，采購部門開始進行采購，執(zhí)行和檢查目標成本的實際達成情況；對成本管理進行總結(jié)和評估，總結(jié)的成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準成本。&

34、#160; </p><p>　　第二、產(chǎn)品規(guī)劃團隊和產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的組成，產(chǎn)品成本的分解明細，以及目標成本管理的產(chǎn)品成本對應項。目標成本管理不是也不應該對所有的成本項都進行管理，在A公司主要是制造成本。  </p><p>　　第三、各階段成員的成本管理職責。在描述A公司各階段的流程后，明確規(guī)定團隊成員的成本管理職責。  </p&

35、gt;<p><b>　　1、規(guī)劃階段  </b></p><p>　　營銷代表職責：目標細分市場中現(xiàn)有競爭對手產(chǎn)品價格/成本分析；預測新產(chǎn)品投放市場時競爭對手產(chǎn)品所處的生命周期階段，以及在價格/成本上的變化；預測未來市場上的新產(chǎn)品目標售價和銷量。  </p><p>　　財務代表職責：根據(jù)公司提出的利潤要求，確定

36、新產(chǎn)品的利潤率和目標利潤等指標；確定新產(chǎn)品目標成本；進行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟可行性分析；編制新產(chǎn)品項目預算。  </p><p>　　采購代表職責：收集競爭對手產(chǎn)品采購情報信息；制訂新產(chǎn)品采購策略；提供新產(chǎn)品主要配置的采購成本數(shù)據(jù)。  </p><p>　　技術代表職責：分析競爭者技術發(fā)展趨勢，預測新產(chǎn)品開發(fā)的技術要求；符合整車性能的主要配置說明，新配置增

37、加的價值；預測新產(chǎn)品開發(fā)周期。  </p><p><b>　　2、策劃階段  </b></p><p>　　成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動總成件成本；計算新產(chǎn)品估計成本和成本管理目標值；審查估計成本的合理性。  </p><p>　　財務代表職責：自制總成件的成本估計；

38、進行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟可行性分析；編制新產(chǎn)品項目預算。  </p><p>　　采購代表職責：外購總成件成本估計；初步制訂新產(chǎn)品采購計劃。  </p><p>　　技術代表職責：做出產(chǎn)品VTS表；負責估計變動總成件成本。  </p><p><b>　　3、設計階段  </b

39、></p><p>　　成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動零部件成本；審查估計成本的合理性，編制新產(chǎn)品估計成本明細表；組織分析產(chǎn)品成本和功能，將成本管理目標值和目標成本分解到零部件；跟蹤和監(jiān)督成本管理目標值和目標成本在設計活動中落實。  </p><p>　　財務代表職責：自制零部件的成本估計；項目研發(fā)費用帳套建立和統(tǒng)計；項目核算、財務評估。 

40、 </p><p>　　采購代表職責：外購零部件成本估計；將外購零部件的目標成本和（或）設計告知供應商，協(xié)力供應商達成目標成本；制訂新產(chǎn)品采購計劃。  </p><p>　　技術代表職責：做出產(chǎn)品SSTS表；負責估計變動零部件成本；將成本管理目標值和目標成本分解落實到設計部門和設計人員；負責設計活動中達成成本管理目標值和目標成本。  <

41、;/p><p><b>　　4、驗證階段  </b></p><p>　　成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對試制車估計成本；比較試制車估計成本與目標成本，分析差距原因；平衡各零部件的成本管理目標值和目標成本，跟蹤和監(jiān)督對部分設計進行重新設計和VE活動的目標成本達成。  </p><p>　　財務

42、代表職責：項目研發(fā)費用統(tǒng)計；項目核算、財務評估。  </p><p>　　采購代表職責：參與試制車估計成本，從采購方面分析試制車估計成本和目標成本差距原因；對部分外購件進行重新談判，協(xié)力供應商達成目標成本。  </p><p>　　技術代表職責：試制車估計成本，從設計、制造工藝方面分析試制車估計成本和目標成本差距原因；組織對部分設計進行重新設計和VE

43、活動，達成成本管理目標值和目標成本。  </p><p>　　5、量產(chǎn)準備階段  </p><p>　　成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對試作車估計成本，確認達成目標成本；組織對項目的成本管理進行總結(jié)和評估，總結(jié)的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準成本。  </p><p>　　財務代表職責：項目

44、研發(fā)費用總結(jié)；項目核算、財務評估，為上市定價做準備。  </p><p>　　采購代表職責：參與試作車的成本估計；總結(jié)外購件成本數(shù)據(jù)；正式進行零部件采購，確定采購價格。  </p><p>　　技術代表職責：參與試作車的成本估計。</p><p><b>　　五、結(jié)論 </b></p>

45、;<p>　　企業(yè)要改善經(jīng)營機制，提高經(jīng)濟效益，加強經(jīng)濟核算必須加強成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企業(yè)的實力，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。豐田公司運用適時制生產(chǎn)方式有效對成本進行控制，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。這種方式需要從經(jīng)營意識、生產(chǎn)方式到管理方法不斷更新，與時俱進才能保障它的高效性。而召回事件同時也給豐田公司敲響了警鐘，不能過分關注降低成本而忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量問題，要根據(jù)自身情況制定適當?shù)臄U張戰(zhàn)略。</p>