項目成本控制畢業(yè)設計

1、<p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 前言3</b></p><p>　　2 項目成本控制理論概述4</p><p>　　2.1 控制的概念4</p><p>　　2.2 項目成本控制的原則5</p><p>　　2.2.1

2、全面性原則5</p><p>　　2.2.2 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則5</p><p>　　2.2.3 例外管理的原則6</p><p>　　2.2.4 統(tǒng)一領導和分級歸口管理相結(jié)合的原則6</p><p>　　2.3 項目成本控制的對象6</p><p>　　2.3.1 以施工項目成本形成的過程作為控制對象

3、6</p><p>　　2.3.2 以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象7</p><p>　　2.3.3 以分部分項工程作為項目成本的控制對象7</p><p>　　2.3.4 以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象7</p><p>　　3 建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀8</p><p>　　3

4、.1 建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀分析9</p><p>　　3.1.1 成本控制缺乏實踐性和戰(zhàn)略性9</p><p>　　3.1.2 成本控制沒有形成科學的方法10</p><p>　　3.1.3 成本控制制度不夠完善10</p><p>　　3.2 建筑工程項目成本控制存在問題的原因11</p><p>　

5、　3.2.1 沒有形成科學的成本控制體系11</p><p>　　3.2.2 缺乏全過程的成本控制12</p><p>　　3. 3 建筑工程項目成本控制的對策12</p><p>　　3.3.1 建立健全成本控制體系12</p><p>　　3.3.2 完善工程項目的定額管理13</p><p>　　3.3

6、.3 強化工程項目成本的全過程控制13</p><p>　　3.3.4 加強工程項目變更的成本控制14</p><p>　　4、國內(nèi)建筑企業(yè)成本控制的成功案例分析15</p><p>　　4.1 承包方公司概況15</p><p>　　4.2 公司項目成本控制方法和實踐15</p><p>　　4.2.1 公

7、司對項目成本的控制項目前評審制15</p><p>　　4.2.2 項目部對施工項目成本控制的主要內(nèi)容16</p><p>　　4.3 項目成本實施控制的成效17</p><p>　　4.3.1 規(guī)范了企業(yè)對項目成本控制行為18</p><p>　　4.3.2 提高了企業(yè)的自身效益18</p><p>　　4

8、.3.3 樹立了企業(yè)的良好社會形象18</p><p><b>　　結(jié)論18</b></p><p><b>　　參考文獻19</b></p><p>　　工程項目成本控制措施研究</p><p>　　摘要:隨著我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的逐步完善，越來越多的中小房地產(chǎn)企業(yè)投入到房地產(chǎn)開發(fā)項目中來。中小

9、房地產(chǎn)企業(yè)在與大型房地產(chǎn)企業(yè)競爭的過程中本身就處于劣勢，加之競爭的加劇，中小房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得利潤就必須要加強對工程項目成本的控制，這也是中小房地產(chǎn)企業(yè)謀求生存、提升競爭力的必要途徑。</p><p>　　本文基于選題背景和國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的基礎上，闡述了工程項目成本的構(gòu)成、工程項目成本控制的特點及工程項目成本控制原理，通過分析我國中小房地產(chǎn)企業(yè)工程項目成本控制的發(fā)展現(xiàn)狀，提出了我國中小房地產(chǎn)企業(yè)在工程項目成本控制

10、中，存在對工程項目的成本控制認識不全面、忽視工程項目質(zhì)量成本控制等問題，并且對問題產(chǎn)生的原因進行了分析，在此基礎上，提出中小房地產(chǎn)企業(yè)工程項目成本控制流程，給出了中小房地產(chǎn)企業(yè)工程項目成本控制策略，把工程項目成本控制分為投資決策階段、設計階段、招標階段、施工階段以及竣工結(jié)算階段，論述了各階段進行成本控制的措施。最后，本文以成都小城故事項目成本控制為例進行了實證研究，實證分析說明，本文給出的成本控制思路和方法能有效的降低房地產(chǎn)企業(yè)工程項目

11、的成本，對各類中小房地產(chǎn)企業(yè)進行成本控制提供了一定的參考價值。</p><p>　　關鍵詞：中小房地產(chǎn)企業(yè)；工程項目；成本；成本控制</p><p><b>　　1 前言</b></p><p>　　隨著我國改革開放步伐的加快，經(jīng)濟快速發(fā)展，人民的生活水平不斷提高，房地產(chǎn)業(yè)也蓬勃發(fā)展。近幾年我國房地產(chǎn)投資比例逐年增長，房地產(chǎn)企業(yè)對國民經(jīng)濟增長的

12、貢獻也逐漸增強。房地產(chǎn)業(yè)已成為了新的國民經(jīng)濟增長點，對改善我國城鎮(zhèn)居民居住條件、開拓城市空間、提高城鎮(zhèn)面貌、促進國家經(jīng)濟增長、拉動內(nèi)需等方面，都起到了較大的推動作用?！秶鴦赵宏P于促進房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知》(18號文)第一條開宗明義：“房地產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高，帶動力強，己經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)”。由此可見，房地產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一。然而，隨著房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，也產(chǎn)生了一系列問題，包括房地產(chǎn)供給結(jié)構(gòu)失衡、房價上升過快、

13、市場秩序不規(guī)范等。近年來，針對這些問題，圍繞穩(wěn)定房價的目標，政府出臺了一系列諸如嚴格土地管理、加強金融監(jiān)管、整頓規(guī)范市場秩序的宏觀調(diào)控政策。</p><p>　　在2005年和2006年國家管理層動用稅收、土地、行政等諸多手段對房價進行調(diào)控皆未見效后，2007年9月底政府出臺了以金融調(diào)控為核心的政策組合，提高房貸首付比例取得了立竿見影的效果，而限價房、經(jīng)濟適用房等保障性住房政策頻出也使得購房者的心理預期發(fā)生了改變

14、。在政策的疊加效應下，2008年市場交易量大幅萎縮，國內(nèi)很多地方的樓市不僅出現(xiàn)了十年以來持續(xù)時間最長的觀望期，且房價首度打破只漲不跌的“鐵律”。但2009年房價反彈，出現(xiàn)大幅持續(xù)增長。在2010年4月18日中央政府又出臺了調(diào)控房地產(chǎn)的“國十條”政策，目的就是抑制房地產(chǎn)價格的過快增長，進一步規(guī)范房地產(chǎn)行業(yè)，保證房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展。在一系列宏觀調(diào)控政策陸續(xù)出臺的背景下，行業(yè)過度的投資沖動受到一定程度的抑制，對土地與房屋開發(fā)投資的增速也相應

15、減緩。與此同時，加息、提高存款準備金率等措施所導致的房地產(chǎn)開發(fā)貸款與消費貸款增速的放緩將直接影響房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模和施工、竣工速度。企業(yè)經(jīng)營效益也出現(xiàn)分化，大多數(shù)公司處于微利水平。</p><p>　　雖然房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間在不斷減小，但根據(jù)國外經(jīng)驗，在今后10-20年內(nèi)，房地產(chǎn)業(yè)仍是我國最具有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)，并且隨著國家對房地產(chǎn)業(yè)制度的不斷完善，會吸引越來越多的人投入到房地產(chǎn)開發(fā)投資中。由于中小規(guī)模房地產(chǎn)開發(fā)項

16、目投資機會多，也比較容易介入，因此吸引了大批的開發(fā)商。但隨著企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營活動的市場化，市場競爭的加劇，市場需求的不斷升級以及整個社會經(jīng)濟多元化、知識化、信息化程度的突飛猛進，中小房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其是處于企業(yè)管理核心地位的成本控制己面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。加強成本控制工作己成為中小房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的根本要求，是市場經(jīng)濟條件下在競爭中求得生存與發(fā)展的主要優(yōu)勢。在這種情況下，中小房地產(chǎn)企業(yè)要想立足和發(fā)展，就必須不斷增強自身的核心競爭力

17、，不斷地挖掘降低成本的途徑。因此，對工程項目成本進行有目的、有選擇的控制勢在必行。</p><p>　　2 項目成本控制理論概述</p><p><b>　　2.1 控制的概念</b></p><p>　　“控制”一詞，“控”是指揮、調(diào)節(jié)；“控制”就是限制、監(jiān)督?！翱刂啤钡目茖W含意，就是指揮、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督的意思。</p>&l

18、t;p>　　一般，控制是指按照預定的目標或計劃，對經(jīng)濟活動過程和其他事項施加的指揮、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督，使其達到預定目標的一種有組織的行動?？刂剖枪芾淼闹匾毮埽墙ㄔO管理目標實現(xiàn)的重要保證和手段[4]，從根本上說沒有控制就沒有管理。在管理工作中，作為管理職能之一的控制工作是指：為了確保組織的目標以及為此而制定的計劃能夠?qū)崿F(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標準(或因發(fā)展的需要而重新議定的標準)對下級的工作進行評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正

19、，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展和再度發(fā)生；或者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂，并調(diào)整整個管理工作過程。</p><p>　　控制不僅僅是監(jiān)督，更重要的是指導正確開展工作。通過控制工作，上級管理者可幫助下級分析偏差產(chǎn)生的原因，端正其工作態(tài)度，指導他們采取糾偏措施。這樣，既會達到控制的目的，又會提高工作質(zhì)量和自控能力。</p><p>　　2.2 項目成本控

20、制的原則</p><p>　　2.2.1 全面性原則</p><p>　　成本控制的全面性原則包括以下三個方面的內(nèi)容。</p><p>　　（1）全過程成本控制。在工程項目確定以后，自施工準備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，整個過程都要實行成本控制。</p><p>　?。?）全方位成本控制。成本控制不能單純強調(diào)降低成本，而

21、必須兼顧各方面的利益，既要考慮國家利益，又要考慮集體利益和個人利益；既要考慮眼前利益，更要考慮長遠利益。因此，在成本控制中，絕不能片面地為了降低成本而不顧工程質(zhì)量，靠偷工減料，拼設備等手段，以犧牲企業(yè)的成員利益、整體利益和形象為代價，來換取一時的成本降低。</p><p>　?。?）全員成本控制。成本是一項綜合性很強的指標，涉及到企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個單位和全體職工的工作業(yè)績。要想降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，必

22、須充分調(diào)動企業(yè)廣大職工“控制成本，關心降低成本”的積極性和參與成本管理的意識。做到上下結(jié)合。專業(yè)控制與群眾控制相結(jié)合，人人參加成本控制活動個個有成本控制指標，積極創(chuàng)造條件，逐步實行成本否決。這是能否實現(xiàn)全面成本控制的關鍵。</p><p>　　2.2.2 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則</p><p>　　在確定項目經(jīng)理和制定崗位責任制時，就決定了從項目經(jīng)理到每一個管理者和操作者，都有自己所承擔的

23、責任，而且被授予了相應的權(quán)利、給予了一定的利益，這就體現(xiàn)了責、權(quán)、利相結(jié)合的原則?！柏煛笔侵竿瓿沙杀究刂浦笜说呢熑?；“權(quán)”是指責任承擔者為了完成成本控制目標所必須具備的權(quán)限：“利”是指根據(jù)成本控制目標完成的情況，給予責任承擔者相應的獎懲。在成本控制中。有“責”就必須有“權(quán)”。否則就完不成分擔的責任，起不到控制作用：有“責”還必須有“利”，否則就缺乏推動履行責任的動力。總之，在項目的成本控制過程中，必須貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動管理

24、者的積極性和主動性，使成本控制工作做得更好。</p><p>　　2.2.3 例外管理的原則</p><p>　　例外管理原則就是在成本控制過程中對于發(fā)生在控制標準以內(nèi)的可控成本，不必逐項過問，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常規(guī)的“例外”差異。</p><p>　　2.2.4 統(tǒng)一領導和分級歸口管理相結(jié)合的原則</p><p>　　

25、統(tǒng)一領導和分級管理相結(jié)合，是正確處理企業(yè)內(nèi)部各方面關系的良好形式，也是成本費用控制的基本原則。這一原則包括兩方面的內(nèi)容：一是正確處理建設單位與施工單位內(nèi)部各級組織在成本費用控制中的關系，把施工中各個環(huán)節(jié)的各級組織成本費用控制結(jié)合起來，二是正確處理財務部門同經(jīng)營計劃、施工技術(shù)、安全勞保、勞動工資、物資管理、行政管理等部門的成本費用控制結(jié)合起來。</p><p>　　根據(jù)統(tǒng)一領導和分級管理的原則，要求在施工企業(yè)實行目

26、標成本控制方法。企業(yè)應制定切合實際的成本費用目標，并將其層層分解落實到各部門、各基層單位和各崗位，從而明確各部門、各基層單位和各崗位對于成本費用管理的權(quán)限和責任以及相應的經(jīng)濟利益，充分調(diào)動各方面的積極性，實施全過程、全員的成本費用控制，做到成本費用發(fā)生到哪里就由哪里負責。</p><p>　　2.3 項目成本控制的對象</p><p>　　2.3.1 以施工項目成本形成的過程作為控制對象&

27、lt;/p><p>　　根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括：</p><p>　　（1）在工程投標階段，應根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本的預測，提出投標決策意見；（2）施上準備階段，應結(jié)合設計圖紙的自審、會審和其他資料(如地質(zhì)勘探資料等)，編制實施性施工組織設計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案，編制明細具體的成本計劃，對項目成本進

28、行事前控制；（3）施工階段，依據(jù)施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標準等，對實際發(fā)生的成本費用進行控制；(4)竣工交付使用及保修期階段，應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。</p><p>　　2.3.2 以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象</p><p>　　成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門

29、、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，應以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，使之接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關部門的指導、監(jiān)督、檢查和考評。與此同時，項目部的職能部門、施工隊和班組還應對自己承擔的責任成本進行自我控制。應該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。</p><p>　　2.3.3 以分部分項工程作為項目成本的控制對象</p><p>　　為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，還應以分部分項

30、工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應該根據(jù)分部分項工程的實物量，參照施工預算定額，聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據(jù)。</p><p>　　目前，邊設計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預算?？偟膩碚f，不論是完整的施工預算，

31、還是分階段的施工預算，都是進行項目成本控制的必不可少的依據(jù)。</p><p>　　2.3.4 以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象</p><p>　　在社會主義市場經(jīng)濟體制下，施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務，都要以經(jīng)濟合同為紐帶，明確雙方的權(quán)利和義務。在簽訂上述經(jīng)濟合同時，除了要根據(jù)業(yè)務要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和違約獎罰等條款外，還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預算收入以內(nèi)。因為，合同金

32、額超過預算收入，就意味著成本虧損；反之，就是贏利。</p><p>　　3 建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀</p><p>　　一直以來建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，建筑業(yè)產(chǎn)值約占國內(nèi)生產(chǎn)總值的7%左右。隨著國家不斷加大基礎設施建設投入和城市化進程的加快，建設工程數(shù)量、規(guī)模大幅提升，建筑業(yè)又迎來一個好的發(fā)展勢頭。</p><p>　　我們就山東省淄博市的建筑業(yè)

33、發(fā)展做為例證。淄博被譽為“建筑之鄉(xiāng)”，大西北建設、漢川重建、非洲援建，淄博的建筑企業(yè)都是排頭兵、主力軍。近年來，淄博市也進入了一個快速發(fā)展時期，工業(yè)設施、城市開發(fā)項目眾多，是以淄博的建筑業(yè)得以快速發(fā)展。據(jù)淄博市建管處統(tǒng)計，淄博市建筑業(yè)2010年總產(chǎn)值跨越5 50億元大關，達到創(chuàng)紀錄的554.9億元，比上年增長33.7%，其中讓人眼前一亮的是4家特級企業(yè)和33家一級企業(yè)共完成產(chǎn)值356億元，淄博市外出施工產(chǎn)值267.8億元，均創(chuàng)出歷史新高

34、。</p><p>　　淄博市建筑業(yè)克服了金融危機帶來的不利影響，緊緊抓住建筑業(yè)發(fā)展的良好機遇，保持了平穩(wěn)快速發(fā)展勢頭，2008年完成總產(chǎn)值360億元，2009年完成總產(chǎn)值415億元，2010年總產(chǎn)值跨越500億元大關，達554.9億元，同比增加139.9億元，同比增長33.7%。實現(xiàn)建筑業(yè)增加值137.2億元，同比增長29.8%，占全市GDP的4.79%；繳納地稅9.6億元，同比增長32%，占全市地稅收入的9.

35、4%,其中繳納營業(yè)稅6.9億元，同比增長32.9%,繳納所得稅1億元，同比增長41%;房屋建筑施工面積為4820.3萬㎡，同比增長22.5%;竣工面積為2072萬㎡,同比增長33.2%;建筑業(yè)勞動生產(chǎn)率為15.2萬元/人，同比增長13.4%;全年從業(yè)人數(shù)達36.6萬人，同比增長14.4%。建筑業(yè)已經(jīng)成為淄博市創(chuàng)造產(chǎn)值高，就業(yè)人員多，財政貢獻大的行業(yè)，牢固確立了支柱產(chǎn)業(yè)地位，建筑業(yè)的跨越式發(fā)展為淄博市國民經(jīng)濟發(fā)展做出了重要貢獻。554.9

36、億元建筑業(yè)產(chǎn)值中，包括了淄博市建筑企業(yè)在市外的施工產(chǎn)值267.8億元，同比增長57.5%，占據(jù)淄博市建筑業(yè)總產(chǎn)值的48.3 %。其中，市外省內(nèi)產(chǎn)值189.9億元，省外國</p><p>　　從總體上來看，淄博市建筑業(yè)跨越式發(fā)展呈現(xiàn)出二個特點，首先是產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高，4家特級企業(yè)和33家一級企業(yè)共完成產(chǎn)值356億元，占淄博市建筑業(yè)的64.2%;其次是外出施工成為建筑業(yè)跨越發(fā)展的亮點，2010年，李幣博市外出施工產(chǎn)

37、值267.8億元，同比增長57.5%;最后是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，通過資質(zhì)考核，撤回了106家企業(yè)資質(zhì)、責令限期整改65家企業(yè)，截至2010年底，淄博市建筑業(yè)企業(yè)總數(shù)為690家，快速的發(fā)展從外觀看，建筑市場紅火，建筑業(yè)市場份額快速增長，建筑業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)一派欣欣向榮的景象。但我們必須清醒地認識到建筑業(yè)畢竟又是一個效率增長緩慢，技術(shù)含量不高，粗曠性增長，效益水平低下的行業(yè)。我國建筑企業(yè)普遍利潤率大大低于發(fā)達國家水平，主要的差距不是體現(xiàn)在工程機械

38、、設備設施，而是體現(xiàn)在管理水平的低下。就拿淄博市兩大建筑巨頭天齊集團和新城集團來說，2008年始在漢川援建中承攬的項目工程造價就達4. 2億元，項目至2010年交工，經(jīng)測算幾乎沒有出現(xiàn)盈利。究其原因就是沒有把工程項目管理的四大目標，即進度、質(zhì)量、安全、投資(費用)，實行均衡、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的管理，將目標成本管理游離于項目管理之外，也就是</p><p>　　建筑市場不會有長久的繁榮，建筑企業(yè)也將面臨殘酷的競爭，精細管

39、理、創(chuàng)新管理是企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路，踏踏實實搞好成本管理，嚴密地控制工程費用支出，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最行之有效的手段。</p><p>　　3.1 建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀分析</p><p>　　3.1.1 成本控制缺乏實踐性和戰(zhàn)略性</p><p>　?。?）目標遠大，缺乏踐行。國內(nèi)建筑企業(yè)都具有宏偉遠大目標，都希望企業(yè)實現(xiàn)又快又好的發(fā)展，也比較重視制定

40、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)成本控制管理程序一般都比較完善。但是大多數(shù)企業(yè)都把“成本控制戰(zhàn)略”當成一種紙面上的程序文件或者當成一幅冠冕堂皇的上墻標語，而沒有把成本控制程序在實踐工作中加以認真督導、利用，沒有對成本管理程序進行必要的評審和改進。成本控制戰(zhàn)略的制定，不光是為了滿足企業(yè)管理內(nèi)控制度的完善，更重要的是要讓成本控制戰(zhàn)略對工程費用控制達成現(xiàn)實的指導作用。</p><p>　?。?）重視結(jié)果，忽視過程。受計劃經(jīng)濟的影響，

41、大多數(shù)建筑企業(yè)只重視項目的建設結(jié)果，習慣于事后進行成本測算和考核，而輕視項目實施過程的成本控制。這就完全違背了項目的“一次性”特征，即項目產(chǎn)生的結(jié)果是不可逆轉(zhuǎn)的，因此在現(xiàn)實的建筑工程管理中，施工企業(yè)面對項目的交付成果，可能是“一笑而過”，但更多的是“一聲嘆息”。項目成本控制的過程應該是一個自我完善的過程，在項目進程中應該對成本計劃與實際成本進行實時地比較，分析偏差原因，找到恰當?shù)募m偏措施，切實做到過程的監(jiān)控。</p>&l

42、t;p>　　3.1.2 成本控制沒有形成科學的方法</p><p>　?。?）不能準確計算和科學編制成本計劃。傳統(tǒng)的項目成本控制方法有偏差控制法和成本分析表法。兩種控制方法的基礎是根據(jù)招投標文件和承包合同，由項目經(jīng)理部針對具體工程特點、施工環(huán)境分解成本目標}fu編訂出成本計劃。往往在制定成本計劃時，缺乏科學的分析和預判，將成本計劃的編制流于形式，使得成本計劃與施工組織設計嚴重脫離，施工組織設計不能成為保證成

43、本目標實現(xiàn)的技術(shù)措施，這也就是我們常說的“經(jīng)濟分析與技術(shù)支持脫節(jié)”。</p><p>　?。?）不能準確控制施工過程中成本的形成。在施工過程中，只是掌握粗放的工程進度計劃，而對施工中產(chǎn)生的具體費用，諸如人工費、材料費、機械費、施工分包費沒有明確的控制策略，很難測算出成本的實時偏差，最終導致成本控制的失敗。</p><p>　　成本控制必須尋求科學的管理方法，否則面臨殘酷的市場競爭，妄行的建

44、筑企業(yè)勢必面臨被淘汰的境地。</p><p>　　3.1.3 成本控制制度不夠完善</p><p>　　俗話說“無規(guī)矩，不成方圓”。任何工作的成功，都須有完善的、健全的制度作保障。建筑行業(yè)雖然作為國家的支柱產(chǎn)業(yè)，但其大多從業(yè)者都缺乏系統(tǒng)的培訓，因此管理工作提升難度較大，大多仍趨于簡單粗放。在制定企業(yè)管理制度時，往往粗枝大葉、流于形式，其成本管理制度大都存在漏洞，具體表現(xiàn)在以下二個方面:&l

45、t;/p><p>　?。?）成本控制制度建設不到位，條款不完善。成本控制制度沒有根據(jù)企業(yè)自身的特點，針對工程成本形成的途徑和測算的方法，進行詳細地描述，各制度條款銜接不流暢，出現(xiàn)管理縫隙。</p><p>　?。?）編撰項目成本控制制度時涵蓋面窄，沒有涉及成本控制的各個方面。比如，在項目前期，忽視成本預測，導致工程投標報價的偏離;在事中控制階段，無法準確計算實時進度成本;在項目事后控制階段，不

46、能預測成本的發(fā)展趨勢。</p><p>　?。?）成本控制制度只是符合企業(yè)內(nèi)控制度的編寫程序，而沒有考慮控制制度的可行性。比如，項目經(jīng)理兼任成本管理員，忽視工程成本的專業(yè)管理;工程記錄和成本臺帳的混淆使用，導致成本計劃、實際成本、工程進度的偏差無法正確分析。</p><p>　　3.2 建筑工程項目成本控制存在問題的原因</p><p>　　3.2.1 沒有形成科學

47、的成本控制體系</p><p>　　前面已經(jīng)提到，要實現(xiàn)工程項目成本目標的有效控制，項目管理團隊必須貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則?？茖W的成本控制體系的建立，必須要凸顯“責權(quán)利”的高度統(tǒng)一，建立一個完善的管理框架，項目經(jīng)理是整個成本控制體系的管理核，依據(jù)“項目承包合同”，確立成本目標，在WBS的基礎上，分解形成成本劃。是以，成本計劃與工作計劃有著良好的結(jié)合，實時的成本累計可以與計劃心訓成本形成直觀的比較。但目前建筑企

48、業(yè)的項目成本控制體系還不夠健全，主要表現(xiàn)在:</p><p>　?。?）沒有形成成本控制的管理框架。在項目實施的各階段，還存在一些管理漏洞，最主要體現(xiàn)在個別環(huán)節(jié)職責不清，難以調(diào)動項目參與者的積極性。</p><p>　?。?）成本控制過程中沒有把責、權(quán)、利很好地結(jié)合起來。項目經(jīng)理部往往只靠項目經(jīng)理和工程財務人員對成本進行控制，其它專業(yè)部門、職能人員缺乏項目成本控制的意識和責任。</p

49、><p>　?。?）沒有很好地貫徹成本考核機制。項目成員在分配工作的時候，必須要對所轄的專業(yè)工作承擔全面的責任，也就是對項目實現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全、費用的全面控制負全責。在項目竣工交接后，項目經(jīng)理部更多地關注項目成員的工作完成情況，而忽視對項目成員成本指標的考核。</p><p>　　3.2.2 缺乏全過程的成本控制</p><p>　　搞好項目全過程的成本控制，就必須要

50、有標準化、規(guī)范化的過程控制程序。而我國的大多數(shù)建筑企業(yè)成本控制程序不完善、不規(guī)范。</p><p>　?。?）管理控制程序。管理控制就是要對項目團隊的每個成員進行管理行為的控制，考核、評價他們的管理行為是否符合成本管理程序和方法的約定。也就是說，要準確評價成本控制體系是否處在有效的運行狀態(tài)，通過具體的項目判斷出企業(yè)建立的成本管理體系是否能對工程成本形成的過程進行有效地控制。施工企業(yè)要建立項目成本管理體系的評審組織

51、和評審程序，定期進行評審、總結(jié)，并制定對策、糾正偏差。（2）指標控制程序。項目經(jīng)理部根據(jù)成本目標，分配成本計劃，進而制定考核指標，根據(jù)施工過程中實時形成的成本與成本指標相比較，分析偏差原因，找出主客觀因素，同時制定糾偏對策，在下一步工作中予以糾正。</p><p>　　3. 3 建筑工程項目成本控制的對策</p><p>　　3.3.1 建立健全成本控制體系</p><

52、p>　　工程成本控制是一個復雜而細致的過程，各工程階段從成本的產(chǎn)生、成本的形成特點、成本控制的方法、糾偏的措施等方面都千差萬別，這對工程項目綜合的成本控制帶來不確定性。要確保成本目標的實現(xiàn)，必須要建立健全完善的、科學的成本控制體系。</p><p>　?。?）形成完善的成本控制管理框架。結(jié)合企業(yè)實際、分析施工環(huán)境、研究施工各階段的成本形成特點和發(fā)展趨勢，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各環(huán)節(jié)銜接流暢，

53、不存遺漏。</p><p>　?。?）建立高效的項目管理團隊。項目經(jīng)理作為項目成本控制的核心，對項目成本控制工作起著督導作用。項目專業(yè)部門和項目成員，在分配專業(yè)工作任務的同日寸，亦承擔相輔相成的成本控制指標。在項目成本管理過程中，項目經(jīng)理牽頭，要充分體現(xiàn)責權(quán)利的高度統(tǒng)一。</p><p>　?。?）工程過程成本偏差分析制度的建立。采用計劃成本與實際成本的偏差分析，來調(diào)整成本計劃;以月度成本

54、指標和實際工作要求，來考核約束崗位人員的管理行為;以工程進度計劃和成本計劃、實際成本來比較，分析成本的變化趨勢。</p><p>　?。?）完善施工項目成本控制的分析評價制度、制定成本計劃的編制程序以及施工過程中成本控制的方法。同時，各施工企業(yè)要加強施工項目成本控制意識的培養(yǎng)。</p><p>　　3.3.2 完善工程項目的定額管理</p><p>　　工程定額是工

55、程計價的基礎，所謂工程定額是指在一定時期的生產(chǎn)技術(shù)水平上，完成單位工程所需要的人工、材料、機械的消耗數(shù)量。工程定額對取費標準、人工單價、工程類別都有明確的規(guī)定，定額管理是工程造價的基礎，也是工程成本控制的最核心的工作。</p><p>　?。?）項目管理團隊必須樹立完善的定額管理意識。工程定額是項目招投標、簽訂項目承包合同、確定成本目標、分解成本計劃、分析成本偏差等一切工作的基礎。項目成員牢固樹立定額意識，一切從

56、工作實際出發(fā)，以科學的數(shù)據(jù)作為指導工作的方針，將對項目成本控制產(chǎn)生極大的推動作用。</p><p>　?。?）加大工程造價咨詢專業(yè)人員的培訓力度。目前建筑市場上，工程造價咨詢?nèi)藛T嚴重缺乏，這給定額管理工作帶來很大被動。建筑企業(yè)必須認識到定額管理的重要性，完善的定額管理，可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。工程其他專業(yè)人員，也應在諳習本專業(yè)技術(shù)的基礎上，積極學習工程定額，做到觸類旁通，提升工程項目管理水平。</p>

57、<p>　　（3）加強定額編制工作的管理。施工企業(yè)要積極督促工程造價咨詢?nèi)藛T定期參加地區(qū)定額站的培訓，了解定額使用的更新信息。在口常的工程造價編制過程中，要嚴格定額使用管理，定額的使用對相關的工程招標文件要有符合性，定額的套用要力求準確，不能有偏離和遺漏，確保為公司的工程決策提供科學的依據(jù)。</p><p>　　3.3.3 強化工程項目成本的全過程控制</p><p>　　工

58、程項目的成本控制貫穿于項目實施的整個過程，切實做好施工項目的過程成本控制，是實現(xiàn)工程成本目標的關鍵。</p><p>　　（1）在編制施工圖預算的基礎上進行成本預測，指導施工企業(yè)投標決策。成本預測主要是指施工圖范圍之外部分，或者是圖紙不能明確的施工范疇，利用類似工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)或借用數(shù)據(jù)來對工程進行的成本測算。</p><p>　?。?）確立成本目標、分解形成成本計劃。此階段，項目經(jīng)理要組織

59、項目管理團隊認真分析圖紙、踏勘施工現(xiàn)場，編制詳實的施工組織設計，以此作為項目成本計劃執(zhí)行的技術(shù)保障。</p><p>　?。?）在某進度控制點，實時計算實際成本，并與計劃成本進行比較，制定糾偏措施進行偏差糾正。在計算實際成本時，施工企業(yè)應同時注意對人工、機械、材料以及分包工程費用支出的控制。</p><p>　?。?）在每個工程控制點的末期，要利用掙值法對進度和費用進行偏差分析。通過分析，

60、測算出成本變化的趨勢和預計工程持續(xù)時間。</p><p>　　3.3.4 加強工程項目變更的成本控制</p><p>　?。?）工程項目的工藝、功能變更，以及施工環(huán)境條件變化都可能造成工程變更。工程變更勢必會帶來工程成本的變化，因此要實現(xiàn)工程成本的控制，必然要對工程變更進行科學地管理。證充分，程序。工程變更的原則是“早變、少變、按程序變”。工程前期的施工方案要論盡量少變、早變，涉及成本變動

61、的變更，根據(jù)調(diào)整的費用額度確定審批</p><p>　?。?）工程變更的提出要講求程序，因業(yè)主原因提出的變更，必須在出具設計變更的同時，向承包方提交經(jīng)監(jiān)理確認的費用調(diào)整計劃單，作為承包方調(diào)整工程計劃和成本計劃的依據(jù)。</p><p>　?。?）工程變更，特別涉及工程成本調(diào)整的，原則上由設計單位出具設計變更。設計變更，必須在保證工程質(zhì)量、安全的情況下出具，業(yè)主代表、工程監(jiān)理、施工單位、設計單

62、位必須進行現(xiàn)場勘察，收集原始數(shù)據(jù)，形成現(xiàn)場會議紀要，作為設計變更的依據(jù)。</p><p>　?。?）施工企業(yè)及時做好因設計變更、現(xiàn)場簽證Ifu致的工程成本計劃調(diào)整，在項目團隊內(nèi)部對所增加的工作任務進行分攤和消化。</p><p>　　4、國內(nèi)建筑企業(yè)成本控制的成功案例分析</p><p>　　4.1 承包方公司概況</p><p>　　該公司

63、國有大型一級施工企業(yè)。公司現(xiàn)有職工4000余人，具備中高級專業(yè)職稱的技術(shù)人員1200余人，固定資產(chǎn)1. 9億元，大中型常用機械設備2000余臺(套)。下設土建、安裝、裝飾、材料、防腐、車間等共計26個分公司。具有總承包各類工業(yè)及民用建筑、設備安裝、地鐵工程、預應力工程、市政工程、道路、橋梁、高級裝飾裝演工程能力和房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、對外承包工程資質(zhì)。技術(shù)力量雄厚，掌握大型、大跨度預應力成套技術(shù)、高層及深基礎施工成套技術(shù)等先進施工方法和計算機

64、輔助企業(yè)管理等現(xiàn)代化管理方法，先后獲得全國及省市科技成果獎40余項。</p><p>　　公司連續(xù)四年被評為“重合同守信用”單位，承建項目多次獲得建筑工程“魯班”獎，并順利通過質(zhì)量體系認證，質(zhì)量管理水平較高。</p><p>　　4.2 公司項目成本控制方法和實踐</p><p>　　項目成本管理作為項目管理的重要組成部分，為項目的順利進行提供可靠的保證，且項目的成

65、本控制要服從于項目管理的總體目標。在項目建設過程中，公司注重項目成本控制與項目管理控制的有機結(jié)合，對項目成本進行規(guī)范控制。</p><p>　　4.2.1 公司對項目成本的控制項目前評審制</p><p>　　為了避免由于項目配置的不合理而對成本控制產(chǎn)生影響，和現(xiàn)金成本失控等弊端公司項目管理人員在項目中標后，就在項目實施前對項目的成本管理進行評審。</p><p>

66、　　項目成本管理的評審，主要是項目管理人員依據(jù)項目合同條款、工程特點、施工條件等，對項目建設所需的技術(shù)人員、設備、資金等要素進行評審，保證項目的成本控制目標與公司的管理水平和項目的實際需要相適應。</p><p>　　在對項目成本管理進行評審的同時，項目管理人員還對項目的效益進行評審?；谑袌稣{(diào)查之上，管理人員認真揣摩了項目效益的各種影響因素，此時把自身的施工能力與管理能力相結(jié)合等，優(yōu)化施工組織方案，對項目成本進

67、行認真的估算，從而減少項目成本控制的自目性。</p><p>　　4.2.2 項目部對施工項目成本控制的主要內(nèi)容</p><p>　?。?）項目成本控制目標責任制</p><p>　　根據(jù)工程投標時的投標報價，結(jié)合實際施工條件確定預算目標成本，依據(jù)工程量對工程預算進行分割，確保項目成本控制目標的實現(xiàn)。為達到項目成本控制</p><p>　　目

68、標，采取的主要措施有:一是簽訂責任書，依據(jù)各自承擔的任務進行責任到人，分工負責。項目完工后，完成責任書中各種指標的，給予一定獎勵，反之，按一定比例給予處罰。二是加強成本管理過程的監(jiān)控。</p><p>　　（2）工程完工及時清算制</p><p>　　為保證項目成本控制效果，項目管理人員對列入計價中的工程進行驗收決算時，認真核實施工現(xiàn)場的實物工作量及其質(zhì)量。項目管理人員在于目標責任成本進行

69、對比的基礎上，重點對勞工費、材料費、機械費等各項費用的實際支出情況與預算成本的偏差進行分析，以便找出項目建設中存在的問題，進而采取適當?shù)恼{(diào)整措施，提高項目成本控制水平。同時，還結(jié)合計算機系統(tǒng)等現(xiàn)代科技，做好成本的控制分析。確保項目成本始終處于可控的狀態(tài)，以達到有效控制和降低成本的目的。</p><p>　　在收尾階段，應該及時把相關的銀行戶頭撤去，從而把成本的流失漏洞堵上。公司財務處應該帶包帶領尚未完成，且需要完

70、成的少量工作，比不過及時計算到從費用中去，進而使開支的隨便性減小。</p><p>　?。?）勞務、材料、機械招標制</p><p>　　外部勞務隊伍作為企業(yè)自有施工隊伍的有效補充，在項目建設過程中發(fā)揮看重要作用，但當勞務人員管理不當、錄用把關不嚴時，也會給企業(yè)造成信譽和一定的經(jīng)濟損失。材料作為項目成本的最主要的組成部分，一般占到工程總造價的60%--70%,且材料的質(zhì)量直接影響著工程的質(zhì)

71、量。機械設備作為施工的必備工具，也直接影響著項目成本。</p><p>　　為了對外部勞務隊伍的錄用及使用進行合理的管理，同時確保材料和設備的質(zhì)量及性能，降低工程成本，在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎上，公司大膽嘗試了勞務、材料、機械招標制，盡量避免因勞務、材料、機械等引起的問題，保證項目建設的順利進行，從而在一定程度上降低項目成本。</p><p>　　（4）工序單價承包制</p>&

72、lt;p>　　為了從源頭上降低項目成本，針對以往項目建設過程中的施工隊在對工班、班組承包中的弊端，依照其成本的最低和資源最優(yōu)的原則，合理預算各個單項工程的費用，確定每道工序的承包單價。在此基礎上，對工班或班組實行工序單價承包，從作業(yè)層開始控制項目的成本管理。</p><p>　?。?）變更索賠獎勵制</p><p>　　工程項目成本風險貫穿于工程建設的全過程，工程項目成本控制是一個復

73、雜的過程，項目建設過程中，始終存在著各種不確定的影響因素，給項目建設和經(jīng)營帶來風險。項目設計過程中，由于各種因素，導致設計圖紙與現(xiàn)場實際情況存在偏差，這就需要建設單位及設計單位等及時查看現(xiàn)場，以便對施工圖紙及施工方案等進行變更，對變更后的工程量進行核實。</p><p>　　索賠即是合同實施期間，由于不是自身因素，或?qū)Ψ铰男胁坏轿换蚴遣宦男泻贤鹊南嚓P規(guī)定義務，從而遭受損失時，向業(yè)主體會出賠償?shù)臋?quán)力，建筑市場競爭

74、日趨嚴峻很多企業(yè)依靠低價而中標，當因業(yè)主的過失而導致的工期延誤或其他情況而造成自身的財產(chǎn)受到損失時，如果不進行索賠的話，風險必然會轉(zhuǎn)移到企業(yè)自身。所以在項目成本管理過程中，進行合理的變更和索賠就很有必要。公司支持項目相關管理人員積極開展變更索賠工作，并制定了一定的索賠獎勵規(guī)定，將變更索賠工作作為項目成本控制的一項重要內(nèi)容。</p><p>　　工程變更實行中，應注重兩方面:一是從中標時起，對設計和現(xiàn)場不吻合的方面

75、，變更意見須由相關管理人員，需要依照設計及合同和現(xiàn)場實情，向設計單位提出。盡力做到在項目施工前，解決設計變更問題。二是在項目建設過程中的設計變更。項目管理人員可根據(jù)合同規(guī)定，及時向業(yè)主或設計單位等提出問題，做到變更依據(jù)充分。</p><p>　　4.3 項目成本實施控制的成效</p><p>　　項目成本控制過程的規(guī)范化，使得企業(yè)本身的成本控制得到了提升，項目管理水平也得到了極大提高，降低

76、成本風險，提升了企業(yè)的綜合實力和經(jīng)濟效益</p><p>　　4.3.1 規(guī)范了企業(yè)對項目成本控制行為</p><p>　　通過項目成本控制體制的推廣及成本目標責任書的簽訂，從項目整體效益的角度出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各方面的積極性。在成本管理過程中，堅持實時控制和監(jiān)控，項目完工后及時進行清算。自從制定了外部勞務使用、構(gòu)料采購、設備購買和租賃實行招標的規(guī)定以來，項目成本管理日益規(guī)范，公司項目成

77、本控制有據(jù)可依，開始形成較為固定的管理模式，取得了較好的結(jié)果。</p><p>　　4.3.2 提高了企業(yè)的自身效益</p><p>　　項目成本控制開始實施之后，企業(yè)完成產(chǎn)值增長快，企業(yè)的綜合效益提升較快，社會反應較好，社會信譽有所回升。同時，項目成本管理的進行，也在很大程度上降低了公司運營成本及項目建設成本，從而促進了公司整體效益的提高。</p><p>　　4

78、.3.3 樹立了企業(yè)的良好社會形象</p><p>　　項目成本管理體制的實施，扭轉(zhuǎn)了公司在項目建設過程中的被動局面，也在一定程度上促進了項目建設的順利進行，同時也改變了業(yè)主、監(jiān)理單位等對公司的看法，樹立了良好的社會形象。社會信譽的回升，也使得公司在投標時的中標的可能性增加，從而使得公司經(jīng)營領域不斷擴大。近些年來，公司一直榮獲“重合同、守信用”的美譽，此殊榮是由市政府授予的曾被冠于一級信用資質(zhì)等級企業(yè)稱號;脫穎于

79、百家最佳形象評選當中，榮獲“AAA企業(yè)”美譽，并被評為“優(yōu)秀施工企業(yè)”“十佳企業(yè)”等等美譽。公司還獲得1509002質(zhì)量標準體系認證及安全認證企業(yè)。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　隨著我國市場經(jīng)濟體制的口臻成熟和逐漸完善，改革的不斷深化和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)軌，建筑企業(yè)面臨的矛屑也越來越多，提高建筑業(yè)企業(yè)競爭力的問題在當前顯得尤為突出。而提高我

80、國建筑業(yè)企業(yè)競爭力的關鍵在于進一步加強工程項目成本管理，使建筑企業(yè)對自身的經(jīng)濟實力有個更明確的認識，使成本控制更加的細致化、明確化。我國的建筑企業(yè)在施工項目成本控制的過程中，可以結(jié)合實際，針對出現(xiàn)的成本超支問題采取相應的措施。但究竟一個工程項目成本控制的水平如何，從項目全局的角度對成本控制的水平有所了解，要通過建立怎樣的體系可以對成本控制的過程有全面的認識。本文就此建立了一套在施工過程中比較全面的影響成本控制的指標因素體系，通過運用模糊

81、綜合評判法對施工項目的成本控制體系進行評判。除了以往的采取成本控制措施進行成本優(yōu)化，本文綜合考慮了質(zhì)量、成本、工期二大項目管理目標建立了成本控制優(yōu)化模型，為使成本控制在一定的范圍內(nèi)提供了新的思路，也使成本的優(yōu)化更加科學化合理化。</p><p>　　工程項目成本控制水平是建筑企業(yè)效益評價的關鍵，是提高建筑企業(yè)管理水平、降低建筑企業(yè)經(jīng)營風險的重要途徑。</p><p><b>　　

82、參考文獻</b></p><p>　　[1] 于久龍. 建筑施工企業(yè)目標成本的探討[J]. 建筑經(jīng)濟，2003(6)：41～42.</p><p>　　[2] 李延罡. 工程施工項目成本管控問題研究[J]. 建筑經(jīng)濟，2007(6)：84.</p><p>　　[3] 羅云. 安全經(jīng)濟學[M]．北京：化學工業(yè)出版社，2004：28.</p>

83、<p>　　[4] 吐拉洪. 施工項目成本控制方法研究與應用[D]. 西安：西安建筑科技大學碩士學位論文，2006：34.</p><p>　　[5] 陳言來. 施工項目成本管理之淺析[J]. 山西建筑，2008，34 (3)： 284～285.</p><p>　　[6] 陳俊， 常保光. 建筑工程項目管理[J]. 北京: 北京理工大學出版社， 2009.</p>

84、<p>　　[7] 張寶嶺，高樹林. 施工項目成本管理與控制[J]. 北京: 機械工業(yè)出版社， 2009.</p><p>　　[8] 泛華建設集團. 建筑工程施工項目管理指南[J]. 北京: 中國建筑工業(yè)出版社， 2007.</p><p>　　[9] 李慧強. 建筑工程成本計劃與控制[J]. 上海: 復旦大學出版社, 2009.</p><p>　

85、　[10] 李來兒. 成本信息供需論[D]. 西南財經(jīng)大學, 2006年.</p><p>　　[11] 欒慶偉. 成本管理新模式研究[D]. 大連理工大學, 2000年.</p><p>　　[12] 楊光玉. 施工項目成本控制的優(yōu)化管理[D]. 天津大學, 2004年.</p><p>　　[13] 戴維奧爾森, 石勇. 商業(yè)數(shù)據(jù)挖掘?qū)д揫M]. 北京: 機械工