工程管理畢業(yè)論文--有關(guān)工程項目成本控制問題的研究

1、<p>　　有關(guān)工程項目成本控制</p><p><b>　　問題的研究</b></p><p><b>　　學(xué)院：xxxx</b></p><p><b>　　班級：xxxx</b></p><p><b>　　姓名：xxxx</b></

2、p><p><b>　　學(xué)號：xxxxx</b></p><p><b>　　指導(dǎo)老師：xxx</b></p><p>　　【題目】：有關(guān)工程項目成本控制問題的研究</p><p>　　【摘要】：工程項目成本控制是對項目實施過程中對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制，及時

3、糾正偏差，以確保項目的實際成本限定在項目成本預(yù)算范圍內(nèi)，并且在此基礎(chǔ)上提升企業(yè)盈利空間的過程。成本核算準(zhǔn)確與否直接影響了管理者對項目盈利能力的判斷；成本控制有效與否直接影響了企業(yè)的整體競爭能力。特別是當(dāng)承包商通過投標(biāo)競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟目標(biāo)(盈利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。解項目的成本，識別哪些是盈利的，哪些對間接費用和最終盈利能力是有貢獻的十分重要。</p><p>　　【關(guān)鍵

4、詞】：成本控制； 工程項目 ；</p><p>　　【The topic 】 : the engineering project cost control problem of research </p><p>　　【 abstract 】 : engineering project cost control is the implementation of the project in

5、 the process of production of human resources, manage consumption material resources and cost, supervise, coordinate, control, timely correcting deviation to ensure that the project's actual cost limit in project cos

6、t within budget, and on the basis of the process of ascension enterprise profit space. Cost accounting accurate or not directly affects the regulators to project profitability judgment; Cost contro</p><p>　　

7、【 key words 】 : cost control; Engineering project; </p><p><b>　　【目錄】：</b></p><p><b>　　第1章緒論</b></p><p>　　1.1研究背景和意義</p><p>　　1.2研究內(nèi)容和方法：</p&g

8、t;<p>　　1.2.1工程項目成本控制的原則</p><p>　?。?）保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系。</p><p>　?。?）維持成本和收益的一定比例。</p><p>　　1.2.2項目成本控制體系</p><p><b>　　(1)成本預(yù)測體系</b></p><p><

9、;b>　　(2)成本控制體系</b></p><p><b>　　(3)信息流通體系</b></p><p>　　1.2.3項目成本控制的實施</p><p>　　(1)成本預(yù)測體系的實施</p><p>　　(2)成本控制體系的實施</p><p>　　(3)信息流通體系的實施

10、</p><p>　　第2章工程項目成本控制中存在的問題及原因分析</p><p>　　2.1我國工程項目成本控制的現(xiàn)狀</p><p>　　2.1.1成本管理方法不科學(xué)合理及成本控制指導(dǎo)理念滯后</p><p>　　2.1.2材料管理不合理</p><p>　　2.1.3人員管理不科學(xué)</p><

11、p>　　2.1.4非生產(chǎn)性開支居高不下</p><p>　　2.1.5控制成本缺乏長期性和戰(zhàn)略性</p><p>　　2.2目前工程項目成本控制的局限性分析</p><p>　　2.2.1控制對象與決策對象不配比</p><p>　　2.2.2控制范圍狹窄</p><p>　　2.2.3控制手段落后</p&

12、gt;<p>　　2.2.4責(zé)任部門范圍太窄</p><p>　　2.2.5時間跨度的局限性</p><p>　　2.2.6未建立靈活的成本控制體系</p><p>　　第3章成本控制的理論與方法</p><p>　　3.1什么是項目成本管</p><p>　　3.2項目成本管理的定義</p>

13、<p>　　3.3成本控制的原則</p><p>　　3.5成本控制的程序</p><p>　　3.5成本控制的全過程</p><p>　　3.5.1投標(biāo)階段成本的控制</p><p>　　3.3.4施工準(zhǔn)備階段的成本控制</p><p>　　3.3.5施工過程中的成本控制</p><

14、p>　　3.3.6施工后期的成本控制</p><p><b>　　第4章案例分析</b></p><p><b>　　4.1案例[1]</b></p><p><b>　　4.2案例[2]</b></p><p><b>　　4.2.1項目簡介</b>

15、;</p><p>　　4.2.2項目工程量</p><p>　　4.2.3項目的招標(biāo)</p><p>　　4.2.4項目進度控制</p><p>　　(1)項目進度計劃的編制</p><p>　　(2)4.4.2怎樣對項目進度計劃進行控制</p><p>　　4.2.5項目的采購管理</

16、p><p>　　4.2.6對項目成本控制進行分析</p><p><b>　　第5章結(jié)束語</b></p><p><b>　　參考文獻</b></p><p><b>　　致謝</b></p><p><b>　　第1章緒論</b>&

17、lt;/p><p>　　1.1研究背景和意義</p><p>　　隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，來自國內(nèi)外日益激烈的競爭致使企業(yè)的盈利空間越來越小。在如此激烈的競爭環(huán)境中，了解項目的成本，識別哪些是盈利的，哪些對間接費用和最終盈利能力是有貢獻的十分重要，因為基于這些成本信息的管理決策和行為將影響到企業(yè)的盈利能力和生存。尤其在建筑企業(yè)中，成本管理具有非常重要的作用。成本核算準(zhǔn)確與否直接影響了管理者對

18、項目盈利能力的判斷；成本控制有效與否直接影響了企業(yè)的整體競爭能力。特別是當(dāng)承包商通過投標(biāo)競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟目標(biāo)(盈利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。在實際工程中成本控制經(jīng)常被忽視，或由于控制技術(shù)問題，使成本處于失控狀態(tài)，許多項目管理者只有在項目結(jié)束才知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補因此，企業(yè)要想保持并增強競爭優(yōu)勢，必須擁有有效的成本管理體系和原則，支持幫助管理者尋求途徑以改善企業(yè)經(jīng)營效率，提

19、高競爭力。</p><p>　　1.2研究內(nèi)容和方法：</p><p>　　1.2.1工程項目成本控制的原則</p><p>　　（1）保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系。</p><p>　　（2）維持成本和收益的一定比例。</p><p>　　1.2.2項目成本控制體系</p><p>　?。?）成本

20、預(yù)測體系 </p><p>　　在企業(yè)經(jīng)營整體目標(biāo)指導(dǎo)下，通過成本預(yù)測、決策和計劃確定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本再進一步分解到企業(yè)各部門、各項目、以及實施各環(huán)節(jié)，形成明確的成本目標(biāo)，層層落實，保證成本管理控制的具體實施。</p><p>　?。?）成本控制體系 </p><p>　　圍繞著工程項目，企業(yè)從縱向上（各層次）和橫向上（各部門以及全體人員），根

21、據(jù)分解的成本目標(biāo)，對成本形成的整個過程進行控制。根據(jù)各階段、各條線上成本信息的反饋，對成本目標(biāo)的優(yōu)化控制進行監(jiān)督并及時糾正發(fā)生的偏差，使項目成本限制在計劃目標(biāo)范圍內(nèi)，以實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。 </p><p>　　（3）信息流通體系  </p><p>　　信息流通體系是對成本形成過程中有關(guān)成本信息進行匯總、分析和處理的系統(tǒng)。要對成本形成過程中實際成本信息進行收集和反饋，

22、及時、準(zhǔn)確地反映成本管理控制中的情況。反饋的成本信息經(jīng)過分析處理，對項目各控制環(huán)節(jié)發(fā)出調(diào)整成本偏差的調(diào)節(jié)指令，保證降低成本目標(biāo)按計劃得以實現(xiàn)。 </p><p>　　1.2.3項目成本控制的實施</p><p>　?。?）成本預(yù)測體系的實施 </p><p>　　在項目投標(biāo)中關(guān)鍵是確定既能中標(biāo)，又能保證盈利的理想標(biāo)價。標(biāo)價的制定，一方面要準(zhǔn)確計算

23、出工程的直接費，做到不錯算、不漏算、不重復(fù)算；另一方面要計算出工程間接費，根據(jù)企業(yè)本身任務(wù)的飽滿度、技術(shù)、資金條件、管理的適應(yīng)能力等估算企業(yè)管理費用；再一方面還要根據(jù)企業(yè)本身經(jīng)營目標(biāo)的整體策略、國家經(jīng)濟政策、建筑市場的變化以及以往工程的投標(biāo)經(jīng)驗。綜合上述幾方面的因素進行成本預(yù)測，根據(jù)成本信息管理系統(tǒng)的信息反饋，經(jīng)反復(fù)研究對比可選的方案，做出成本決策，制定出一個合理的投標(biāo)標(biāo)價。中標(biāo)后為了達到預(yù)期的利潤，還必須確定目標(biāo)成本，以此為根據(jù)去組織

24、施工和項目管理工作。</p><p>　　（2）成本控制體系的實施 </p><p>　　成本管理保證體系對成本目標(biāo)的控制，最終都要落實到施工現(xiàn)場上來。加強項目現(xiàn)場成本的有效控制，關(guān)鍵在于組織項目管理部及項目分包單位在內(nèi)的全體人員參與的項目成本綜合管理與控制的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制，以經(jīng)濟合同為手段，有效地控制分包目標(biāo)成本，強化工序管理，獎懲兌現(xiàn)，及時糾

25、正脫離目標(biāo)的偏差。項目成本控制還要注意在施工中采用新技術(shù)、新工藝，杜絕因質(zhì)量原因造成的材料損失和返工損失。采用現(xiàn)代化的管理方法，減少管理費用，以降低工程成本。 </p><p>　?。?）信息流通體系的實施</p><p>　　在工程項目的形成過程中，伴隨著大量與成本有關(guān)的信息，它們是一切成本管理活動的依據(jù)，必須在企業(yè)各項目、各部門之間、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上建立高效靈敏的成本管理信息系統(tǒng)

26、，通過及時、準(zhǔn)確的信息反饋，不斷調(diào)整成本管理保證體系的目標(biāo)和控制方法，促使生產(chǎn)中人流、物流等有序的運動，從而穩(wěn)定的實現(xiàn)工程項目成本的優(yōu)化。</p><p>　　第2章工程項目成本控制中存在的問題及原因分析</p><p>　　2.1我國工程項目成本控制的現(xiàn)狀</p><p>　　目前國內(nèi)許多企業(yè)普遍存在高產(chǎn)值、低效益,甚至虧損的現(xiàn)象,嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和員工的積極

27、性,形成了走不出來的怪圈。究其原因主要是我國項目的成本管理絕大部分是粗放型的,表現(xiàn)在:首先成本管理不是整個施工過程的管理和控制,因此經(jīng)常出現(xiàn)項目完成后做出核算,才知道項目的盈虧,一旦項目虧損也就無法補救。其次,項目部很少編制以投標(biāo)價為依據(jù)的目標(biāo)成本,來對項目施工的實際成本進行跟蹤、核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本偏差,部分項目雖也編制目標(biāo)成本,卻只是紙上談兵沒有付諸實施。再次,生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗缺乏有效的控制措施,只干不算,對完成某

28、項任務(wù)究竟需要多少人力物力沒有準(zhǔn)確的預(yù)測。最后,工程管理中決策者喜歡主觀臆斷隨意加快施工進度或提高工程的質(zhì)量等級,不考慮進度與成本和質(zhì)量與成本的關(guān)系,缺乏成本管理的意識和知識</p><p>　　2.1.1成本管理方法不科學(xué)合理及成本控制指導(dǎo)理念滯后</p><p>　　(1)成本控制方法不科學(xué)合理。在傳統(tǒng)的項目成本控制中存在著一種現(xiàn)象十分嚴(yán)重，即經(jīng)濟分析與技術(shù)分析脫節(jié)。長期以來，投標(biāo)報價

29、沒有把施工組織設(shè)計考慮進去，并且不重視不同技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟評估，不考慮施工方案，因此使項目成本管理失掉了技術(shù)支撐。</p><p>　　(2)成本管理意識淡化。認為成本控制只是企業(yè)內(nèi)部的成本控制部門的職責(zé)，缺乏全員成本控制意識，成本管理的壓力還留在經(jīng)營者這一層，尚未傳遞到全體員工，使施工企業(yè)相當(dāng)一部分職工成本管理意識薄弱，既沒有成本控制的原動力，也沒有現(xiàn)實的成本管理壓力。長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的

30、責(zé)任歸于工程項目部或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果，因此建設(shè)項目相關(guān)的每個部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。樹立全員成本意識，使職工意識到成本控制不只是上層管理者和成本控制部門的事情，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻

31、注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能應(yīng)是建筑業(yè)成本管理的大勢所趨。</p><p>　　2.1.2材料管理不合理</p><p>　　在項目的實施過程中缺乏科學(xué)合理的采購計劃，在施工過程中采購人員往往把成本控制看的非常淡薄，未進行市場調(diào)查就盲目采購物資。在項目進行中沒有進行材料成本數(shù)據(jù)的采集和分析，及時了解材料的動態(tài)成本。材料物資采購回來后，因沒能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有

32、余料回收，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，造成成本失控。</p><p>　　例：1、材料管理前期控制：某單位工程鋼筋工程，鋼筋班組技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場情況向采購人員提供現(xiàn)場實際使用鋼筋量計劃，由采購人員將預(yù)算材料計劃與現(xiàn)場實際使用鋼筋量計劃做比較，制定出科學(xué)合理的采購計劃。采購人

33、員要對鋼筋市場進行市場調(diào)查，對市場上的鋼筋供應(yīng)商從價格、質(zhì)量、誠信等各個方面進行而分析并及時了解鋼筋價格的上下浮動，綜合以上基本情況選擇鋼筋供應(yīng)商。</p><p>　　材料管理中期控制：與鋼筋班組簽訂材料使用協(xié)議，其中制定詳細的材料用量制度，用作鋼筋分項工程結(jié)束后結(jié)算人工費的依據(jù)。采購的鋼筋材料要及時做入庫手續(xù)，鋼筋班組施工人員應(yīng)將整個鋼筋工程分為若干子單位（如分部位、分施工段、分鋼筋規(guī)格），提供給庫房管理員詳

34、細的用量表，再領(lǐng)取相應(yīng)子單位的鋼筋原材。庫房管理員及現(xiàn)場施工人員需嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度。如有余料庫房管理人員要及時將余料收回，防止浪費。</p><p>　　材料管理后期控制：當(dāng)鋼筋分項工程結(jié)束后，庫房管理員根據(jù)平時余料回收情況了解鋼筋原材是否有浪費情況，做好記錄工作。如有浪費情況應(yīng)根據(jù)制定的材料使用協(xié)議相應(yīng)扣減人工費。</p><p>　　從以上實例可以看出：</p>&l

35、t;p>　?。?）采購人員如果不能了解現(xiàn)場材料需用量，會造成材料閑置，購買回來的材料與現(xiàn)場不符，造成浪費，增加了施工成本。</p><p>　?。?）庫房管理人員如果不能遵守材料領(lǐng)料制度，施工人員不能遵守材料使用制度，也將造成浪費，增加施工成本。</p><p>　　2.1.3人員管理不科學(xué)</p><p>　　在項目成本管理中責(zé)任沒落實，分工不到位。施工前沒

36、做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責(zé)任制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。</p><p>　　例：（1）由于現(xiàn)場管理人員不能嚴(yán)格按照進

37、度計劃控制施工的進度，直接導(dǎo)致現(xiàn)場租賃的鋼管、扣件、模板等材料的租賃費用增加。</p><p>　?。?）由于現(xiàn)場技術(shù)負責(zé)人缺乏專業(yè)理論知識、工作經(jīng)驗有限及對合同觀念意識不強，導(dǎo)致不能在工程發(fā)生變更時（合同以外的內(nèi)容），及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，對最終的工程結(jié)算造成了影響，對公司造成了經(jīng)濟上的損失</p><p>　　2.1.4非生產(chǎn)性開支居高不下 近年來，施工企業(yè)普遍存在著非生

38、產(chǎn)性費用開支增長過快的問題。這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴大，項目部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，以及養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀上：一是沒有嚴(yán)格施行財務(wù)預(yù)算管理。二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責(zé)任成本管理，費用開支控制不嚴(yán)。三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加。四是費用開支隨意

39、性大，有的超計劃標(biāo)準(zhǔn)，花錢大手大腳，存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等</p><p>　　2.1.5控制成本缺乏長期性和戰(zhàn)略性 (1)重結(jié)果，輕監(jiān)控。成本控制戰(zhàn)略既應(yīng)重視結(jié)果，也應(yīng)重視過程監(jiān)控，因為結(jié)果是過程監(jiān)控的最終體現(xiàn)，兩者不可有所偏倚。但是，目前我國大多數(shù)施工企業(yè)只是重視最終的成本控制目標(biāo)是否達到，輕視甚至根本不考慮控制過程如何實施，如何對其進行有效監(jiān)控。如果沒有過程監(jiān)控，項目整個施工過程中得到的

40、有益經(jīng)驗就不能得到有效的總結(jié)和推廣，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及其解決辦法也得不到很好的總結(jié)和吸收，這樣的做法對以后的成本控制管理根本沒有任何作用。 (2)重制定，輕執(zhí)行。施工企業(yè)一般都比較重視成本控制戰(zhàn)略的制定，這一方面是為了滿足企業(yè)管理程序與形式的要求，另一方面成本費用控制戰(zhàn)略對費用的控制也確實有一定程度的指導(dǎo)作用。但是，成本控制戰(zhàn)略重在執(zhí)行，優(yōu)秀的成本控制戰(zhàn)略如果不能得到切實有效的實施，也只是一紙空文。  

41、</p><p>　　(3)重經(jīng)驗，輕實際。項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力。很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得

42、再完美，也起不到控制成本的作用。</p><p>　　2.2目前工程項目成本控制的局限性分析</p><p>　　根據(jù)上述問題，對施工企業(yè)工程項目成本控制的原因分析，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：</p><p>　　2.2.1控制對象與決策對象不配比</p><p>　　在承接工程項目之前，施工企業(yè)往往根據(jù)工程項目的施工圖紙、工程所在地的預(yù)算定額

43、和收費標(biāo)準(zhǔn)計算工程造價，決定工程項目的報價、預(yù)計工程項目未來成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，將與項目直接相關(guān)的經(jīng)營費用、管理費用等作為期間費用，計入當(dāng)期損益。使項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比，不利于企業(yè)管理者準(zhǔn)確了解企業(yè)在成本控制方面的真實情況。</p><p>　　2.2.2控制范圍狹窄</p><p>　　成本控制的范圍主要集中在財務(wù)成本（

44、即直接材料、直接人工、制造費用）等項目上，未能將與工程項目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風(fēng)險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。使一些企業(yè)將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。</p><p>　　2.2.3控制手段落后</p><p>　　由于目前的成本控制對象僅限于產(chǎn)品的直接成本

45、進行控制，因此其相應(yīng)的手段，也僅限于采用制定標(biāo)準(zhǔn)成本和財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中，要想控制工程項目的成本，只依靠上述幾種方法是遠遠不夠的。企業(yè)可以預(yù)計在施工生產(chǎn)中遇到的各種問題，利用價值工程的原理，綜合考慮采取何種技術(shù)方案，消除可能遇到的不利地質(zhì)環(huán)境和氣候條件的影響，從而達到降低工程成本的目的。</p><p>　　2.2.4責(zé)任部門范圍太窄</p&g

46、t;<p>　　工程項目在生產(chǎn)過程中，會遇到各種各樣的問題，這些問題可能是技術(shù)上的，也可能是安全方面的或現(xiàn)場人事變動等，所有這些因素發(fā)生變化，都有可能影響到企業(yè)生產(chǎn)成本。目前，成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目部，未能充分發(fā)揮技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中應(yīng)當(dāng)將技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門都吸納進來，充分發(fā)揮各個部門在成本控制中的作用，以達到控制成本的目的。&l

47、t;/p><p>　　2.2.5時間跨度的局限性</p><p>　　目前，施工企業(yè)成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一段時間和范圍。然而，工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目的直接成本，它還包括企業(yè)在承接工程項目之前所投入的經(jīng)營開拓費用、對項目進行評估咨詢所開支的評估咨詢費用、在工程開工前投入的開辦費用、以及項目竣工后一段時間內(nèi)對工程進行維護和質(zhì)量保修所需的服務(wù)費用。因此，施工企業(yè)成本控制的時

48、間跨度范圍不應(yīng)當(dāng)僅僅局限于工程項目的施工生產(chǎn)階段的成本控制，而應(yīng)當(dāng)包括整個工程項目生命周期。</p><p>　　2.2.6未建立靈活的成本控制體系</p><p>　　目前許多施工企業(yè)一旦采用某種控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)，就長期保持不變，沒有考慮到市場環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原先所采取的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)有可能不太適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地對目

49、前所采用的各種標(biāo)準(zhǔn)進行可行性和符合性評審，以確保這些標(biāo)準(zhǔn)一直保持合理有效。</p><p>　　第3章成本控制的理論與方法</p><p>　　3.1什么是項目成本管理</p><p>　　項目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的諸過程，以下是成本管理主要過程的概況：資源規(guī)劃：確定為完成項目各項工作，需要何種資源（人，設(shè)備，材料）以及每種資源的概況。

50、費用估算：編制一個為完成項目各環(huán)節(jié)所需要的資源費用的近似估算。費用預(yù)算：將總費用估算分配到各單項工作上。費用控制：控制項目預(yù)算的變更。</p><p>　　3.2項目成本管理的定義</p><p>　　項目成本管理(project cost management)</p><p>　　承包人為使項目成本控制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和

51、考核等管理工作。</p><p>　　項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個過程來完成。</p><p>　　項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在以批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。 </p><p>　　項目成本管理體系的構(gòu)成</p><

52、;p>　　全面的項目成本管理體系應(yīng)包括兩個層次：</p><p>　　1 組織管理層。負責(zé)項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標(biāo)。</p><p>　　2 項目經(jīng)理部。負責(zé)項目成本的管理，實施成本控制，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書中的成本目標(biāo)。</p><p>　　項目經(jīng)理部的成本管理應(yīng)包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分

53、析和成本考核。 </p><p><b>　　項目成本管理的程序</b></p><p>　　項目成本管理應(yīng)遵循下列程序：</p><p>　　（1） 掌握生產(chǎn)要素的市場價格和變動狀態(tài)。</p><p>　　（2） 確定項目合同價。</p><p>　?。?） 編制成本計劃，確定成本實施目標(biāo)。&l

54、t;/p><p>　　(4) 進行成本動態(tài)控制，實現(xiàn)成本實施目標(biāo)。</p><p>　　(5) 進行項目成本核算和工程價款結(jié)算，及時收回工程款。</p><p>　　(6) 進行項目成本分析。</p><p>　　(7) 進行項目成本考核，編制成本報告。 </p><p>　　(8) 積累項目成本資料。</p>

55、<p><b>　　項目成本管理的內(nèi)容</b></p><p>　　其內(nèi)容主要包括：“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”,其中“三控制”是指進度控制、質(zhì)量控制、費用控制;“二管理”是指合同管理、信息管理;“一協(xié)調(diào)”是指組織協(xié)調(diào)。而項目成本控制是指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支等進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的偏差,將各項生產(chǎn)

56、費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)施工項目管理與項目成本控制相輔相成,只有加強施工項目的管理,才能控制項目成本;只有達到項目成本控制的目的,施工項目的管理才有意義。</p><p><b>　　3.3成本管理原則</b></p><p>　?。?）以人為本、全員參與的原則 </p><p>　　抓住本質(zhì)，全面提高人的積極

57、性和創(chuàng)造性，是搞好項目成本管理的前提。項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目的進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、施工技術(shù)管理等一系列管理工作都關(guān)聯(lián)到成本，必須讓企業(yè)全體人員共同參與。</p><p>　?。?）目標(biāo)管理原則 </p><p>　　目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方式，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位甚

58、至個人。</p><p>　　目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，修正目標(biāo)和評價目標(biāo)。成本控制作為目標(biāo)管理的一項重要內(nèi)容，其工作的開展要遵循目標(biāo)管理的原理。必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，作為對項目各種經(jīng)濟活動進行控制和指導(dǎo)的準(zhǔn)繩，力求做到以最少的成本支出，獲得最佳的經(jīng)濟效益。目標(biāo)管理的基本思想和工作方法是PDCA循環(huán)，PDCA是Plan(計劃)、Do(實施)、Check(檢查)

59、和Action(處理)四個詞的縮寫。PDCA循環(huán)的四個階段，周而復(fù)始的運轉(zhuǎn)，每運轉(zhuǎn)一次，就改善一次，提高一步，螺旋上升。在PDCA循環(huán)具有大環(huán)套小環(huán)、互相銜接、互相促進、螺旋式上升，形成完整的循環(huán)和不斷推進等特點。 </p><p>　　圖2-1 PDCA循環(huán)圖 </p><p>　　（3）過程控制和系統(tǒng)控制的原則&#

60、160;</p><p>　　項目成本是由實施過程的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，項目成本的控制必須采用過程控制方法，分析每一個過程影響成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之處于受控狀態(tài)。項目成本形成每一個過程又是與其他過程相互關(guān)聯(lián)的，一個過程成本的降低，可能會引起關(guān)聯(lián)過程成本的提高。因此，項目成本管理必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進行系統(tǒng)分析。 </p><p>　　(4)成本和

61、工期動態(tài)控制方法 </p><p>　　1.以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本——工期曲線并與計劃成本模型進行對比。</p><p>　　2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境(最主要是價格)，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預(yù)算。 </p><p>　　3．按后期計劃的調(diào)整，即后期工程活動的安排，再一次沿用前

62、面的計劃過程和方法，以目前的工期和實際成本為基點作后期的成本計劃</p><p>　　3.4 施工項目成本控制的程序</p><p><b>　　1、分解預(yù)算成本 </b></p><p>　　工程項目中標(biāo)，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材

63、料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預(yù)算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。    屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預(yù)算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預(yù)算成本內(nèi)，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。 2、確定計劃成本 </p><p>　　計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一

64、是按預(yù)算成本，二是按可能支出。    在按預(yù)算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預(yù)算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入；如果可取的此四項費用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，差額部分從直接費或間接費中彌補。    按預(yù)算成本確定計劃成本，主要的一

65、點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預(yù)算成本折算成各成本項目的計劃成本。    在按預(yù)算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預(yù)算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。    人工費支出計劃成本，要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工

66、程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。    材料費支出計劃成本，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可，也可以幾</p><p>　　成本控制包括制度控制、定額或指標(biāo)控制、合同控制等。    制度控制

67、指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。    定額或指標(biāo)控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標(biāo)，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標(biāo)。材料購置實際單價超過預(yù)算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證

68、或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。    合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責(zé)任制。  4、進行成本核算 </p><p>　　成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限

69、，劃清工程項目成本和期間費用的界限。    實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。    5、組織成本分析

70、 </p><p>　　項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對策。    6、嚴(yán)格成本考核 </p><p>　　項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)

71、額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。</p><p>　　3.5成本控制的全過程</p><p>　　3.5.1投標(biāo)階段的成本控制</p><p>　　（1）根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)

72、狀和目標(biāo)采用不同的投標(biāo)策略。例如對于施工條件差;專業(yè)技術(shù)要求高;而本公司有特長和豐富經(jīng)驗,工程工期緊;投標(biāo)對手少;支持條件不理想;企業(yè)施工任務(wù)飽滿時的項目可以投高標(biāo)。對于施工條件好;工程簡單;本公司任務(wù)不飽滿急需打開市場的項目可以投低標(biāo)。運用合適的投標(biāo)報價技巧同樣可以達到開源節(jié)流的目的,比如單價合同中采取不平衡報價法,對早期發(fā)生的工程量單價報高,后期發(fā)生的工程量單價報低,因為資金具有時間價值,這樣有利于資金回收,減小風(fēng)險。預(yù)計工程量會增

73、加的單價報高,工程量會減少的單價報低,這種方法運用到投標(biāo)報價中經(jīng)濟效益明顯。</p><p><b>　?。?）先虧后盈法</b></p><p>　　即如果在同一個地方先后投兩個標(biāo),后一個標(biāo)因為節(jié)省了機械、人員調(diào)遣等費用投低標(biāo),能增強公司的競爭力。實際在投標(biāo)報價上決策者很難全盤考慮以上諸多因素,在不了解本企業(yè)的施工技術(shù)水平的情況下憑經(jīng)驗降低報價,造成項目中標(biāo)沒開工就

74、已經(jīng)無盈利可能。如在某項投標(biāo)中由于決策者的失誤,投標(biāo)報價比標(biāo)底低一千多萬元,中標(biāo)后拒絕簽訂合同白白損失幾十萬的投標(biāo)保證金,所以建立一套準(zhǔn)確的企業(yè)定額供決策者參考已刻不容緩</p><p>　　(3)材料招標(biāo)采購制。</p><p>　　在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額

75、發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會和權(quán)力。因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。通過實行招標(biāo)采購，不僅對降低成本能起到有效作用

76、，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。</p><p>　　3.5.2施工準(zhǔn)備階段的成本控制</p><p>　　（1）造價管理人員要編制目標(biāo)責(zé)任成本</p><p>　　目標(biāo)責(zé)任成本按中標(biāo)預(yù)算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預(yù)算成本?，F(xiàn)在習(xí)慣做法為：（94直接費-差價）*節(jié)約折扣+措施費=項目預(yù)算成本。為了

77、使控制成本有具體目標(biāo)，把預(yù)算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品砼等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經(jīng)濟秘密，把這些數(shù)據(jù)公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施工員工任務(wù)單，材料員采購材料、發(fā)料都要核對一下這個限額，這樣就有一個無形的尺度在控制成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機械費都不能突破該預(yù)算成本數(shù)。 </p><p>　　（2）組織召開施工期間索賠準(zhǔn)備工作會議</p>&

78、lt;p>　　目前有一種說法“中標(biāo)靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經(jīng)理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結(jié)合經(jīng)濟、技術(shù)，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結(jié)算時才能做的工作，而是從工程中標(biāo)、簽訂合同，直到竣工結(jié)算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準(zhǔn)備會議由項目經(jīng)理、核算人員、技術(shù)施工人員參加，收集招標(biāo)文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實

79、際、各專業(yè)之間相互沖突等問題，這些都是索賠依據(jù)。同時對本工程有些子項今后施工中可能要虧損的，如外墻貼面磚、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依據(jù)，建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行意見，以彌補損失。 </p><p>　　3.5.3施工階段的成本控制</p><p>　　工程項目的實施階段是建筑物實體的形成階段,也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周

80、期長、材料設(shè)備價格及市場供求波動大,因而必須對工程造價進行全方位、全過程的控制。</p><p>　?。?）工程變更和現(xiàn)場簽證的控制</p><p>　　在工程建設(shè)過程中,工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。為了防止施工圖設(shè)計產(chǎn)生漏洞,除在審核時把關(guān)外,還應(yīng)解決甲乙方的圖紙會審、設(shè)計院的技術(shù)咨詢等存在的問題,盡量將問題消滅在開工之前。設(shè)計變更應(yīng)盡量提前,變更發(fā)生得越早,則損失越小。因此,要嚴(yán)格

81、控制設(shè)計變更,盡可能將設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期,特別是對影響工程造價較大的設(shè)計變更,要先算賬、后變更。</p><p>　?。?）嚴(yán)格審核工程施工圖預(yù)算</p><p>　　根據(jù)施工圖的進度計劃和現(xiàn)場施工的實際進度,及時核定施工圖預(yù)算。對預(yù)算超出概算的部分,要詳細分析、找出原因,并及時通知項目負責(zé)人調(diào)整或修正控制目標(biāo),對工程造價實施動態(tài)控制。</p><p>　　

82、（3）　選擇分包單位,防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價</p><p>　　在工程建設(shè)過程中,有些特殊專業(yè)工種不得不委托專業(yè)施工單位承擔(dān),如變配電系統(tǒng)安裝工程、通訊工程、綠化工程等,這些行業(yè)帶有一定的壟斷性質(zhì)。例如,建設(shè)項目中的變配電系統(tǒng)必須由供電部門所屬的施工部門負責(zé)從設(shè)備采購至安裝工程的總承包,且價格是一口價。在這些項目中,應(yīng)先尊重供電部門的“規(guī)定”,由他們承包變配電系統(tǒng);另一方面,要求允許另一家供貨商參與競爭,以

83、取得較好的效果。</p><p>　?。?）　深入現(xiàn)場,收集和掌握施工有關(guān)資料</p><p>　　在工程施工過程中,審價人員和費用控制人員應(yīng)經(jīng)常深入施工現(xiàn)場,對照圖紙察看施工情況,與監(jiān)理、總承包方及施工人員進行座談,了解、收集工程的有關(guān)資料,及時掌握施工現(xiàn)場的實際情況;協(xié)助業(yè)主及時審核因設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等發(fā)生的費用,調(diào)整相應(yīng)的控制目標(biāo),為工程的竣工結(jié)算提供參考。</p>

84、<p>　?。?）加強材料、設(shè)備的采購、供應(yīng)及其管理</p><p>　　材料費用是構(gòu)成工程造價的主要因素。據(jù)測算,材料費用一般在建筑工程造價中占60% ~70%。選用的材料是否合理,對降低造價具有十分重要的作用。為此,在滿足材料合格的前提下,應(yīng)掌握建材市場價格的變化規(guī)律,制定材料價格的管理措施,建立一個能及時反饋、靈活可靠的信息網(wǎng)絡(luò)。對資金占用額大、采購較困難的大宗材料應(yīng)重點管理。</p>

85、<p>　?。?）施工組織方案的優(yōu)化</p><p>　　應(yīng)用價值工程（VE）選擇合理的施工組織方案</p><p>　　價值工程（Value Engineering，簡稱VE）是以提高產(chǎn)品（或作業(yè)）價值和有效利用資源為目的，通過有組織的創(chuàng)造性工作，尋求用最低的壽命周期成本，可靠地實現(xiàn)使用者所需功能的一種管理技術(shù)。其“價值”是一個相對的概念，是指作為某種產(chǎn)品（或作業(yè)）所具有的

86、功能與獲得該功能的全部費用的比值。其一般表達式為：</p><p><b>　　V=F/C</b></p><p><b>　　式中 V——價值；</b></p><p>　　F——研究對象的功能，廣義講是指產(chǎn)品或勞務(wù)的功用和用途；</p><p>　　C——成本，即壽命周期成本。</p>

87、;<p>　　就建筑施工企業(yè)而言，定義中的“作業(yè)”是指提供一定的功能的工藝、工序、作業(yè)、活動等。</p><p>　　價值工程的工作程序，實質(zhì)就是針對產(chǎn)品的功能和成本提出問題、分析問題、解決問題的過程。其工作步驟如下：</p><p>　　功能定義可從垂直和豎向兩方面考慮并進行分解，分項可考慮成本費用、施工方法、質(zhì)量目標(biāo)、工期等，成本費用又可下分材料費、人工費、機械費、其他費

88、等。</p><p>　　功能分析則應(yīng)結(jié)合本工程的實際施工特點，具體作出權(quán)重選擇。最后可進入功能評價，優(yōu)選出最合理的施工組織方案。</p><p>　　價值工程的對象選擇是逐步縮小研究范圍、尋找目標(biāo)、確定主攻方向的過程。正確選擇工作對象是價值工程成功的第一步，能起到事半功倍的效果。對象選擇的一般原則是：市場反饋迫切要求改進的產(chǎn)品；功能改進和成本降低潛力較大的產(chǎn)品。</p>&

89、lt;p>　?。?）　抓好合同管理,減少工程索賠</p><p>　　在工程量清單報價的情況下,施工單位往往采取“低價中標(biāo)、高價索賠”的方式承攬工程。因此,工程造價管理人員要做到事前把關(guān)、主動監(jiān)控,嚴(yán)格審核工程變更,并計算各項變更對總投資的影響,以減少不必要的費用支出,避免投資失控。此外,對不履行約定義務(wù)的施工單位及材料供應(yīng)商應(yīng)及時提出反索賠,從而使成本得到有效的控制。</p><p&g

90、t;　　（8）建立健全監(jiān)理制</p><p>　　按照監(jiān)理制度的規(guī)定和實施細則落實責(zé)任,從工程管理機制上建立健全投資控制系統(tǒng)。同時做好月度工程進度款審核,避免投資失控。工程進度款的審核,應(yīng)根據(jù)監(jiān)理方確定的工程量,按照合同約定的計價依據(jù),套用材料單價及費用定額進行核價后,支付相應(yīng)的工程進度款。</p><p>　?。?）從技術(shù)措施上進行項目投資的控制</p><p>

91、;　　技術(shù)措施是實施項目投資的必要保證。據(jù)統(tǒng)計,材料費一般占直接工程費的70%左右。因此,采用新工藝、新材料、新方法,是提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期的有力保</p><p>　　3.5.4竣工結(jié)算階段的成本控制</p><p>　　這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價加上各種變更及簽證費用（包括

92、索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當(dāng)成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。 </p><p>　　第4章工程項目成本控制實例</p>

93、<p><b>　　4.1【實例1】</b></p><p>　　某住宅樓工程基礎(chǔ)部分包含17個分項工程，各分項工程的造價及基礎(chǔ)部分的直接費見表4-1，試采用ABC分析法確定該基礎(chǔ)工程中可能作為價值工程對象的分部工程。</p><p>　　表4-1某住宅樓基礎(chǔ)工程分項工程ABC分類</p><p>　　【解】基礎(chǔ)分項工程的ABC分

94、類如表4-1所示，其中，C20帶形鋼筋混凝土基礎(chǔ)、干鋪土石屑墊層、回填土三項工程為A類工程，應(yīng)考慮作為價值工程分析的對象。</p><p>　　ABC分析法的優(yōu)點是抓住重點，突出主要矛盾，在對復(fù)雜產(chǎn)品的零部件作對象選擇時常用他進行主次分類，以便略去“次要的多數(shù)”，抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，卓有成效地開展工作。</p><p><b>　　4.2【實例2】</b></p

95、><p><b>　　4.2.1項目簡介</b></p><p>　　杭嘉湖北排通道工程橫古塘拓浚工程是太湖流域治理的骨干工程之一。I標(biāo)段工程位于湖州市織里鎮(zhèn)軋村至南潯區(qū)東上林村的橫古塘及延伸段上，全長3.145KM。工程主要內(nèi)容：疏浚土方26.6萬方，新建防洪墻1.3Km，橋梁3座。</p><p>　　4.2.2功能評價和方案創(chuàng)造</p&

96、gt;<p>　　根據(jù)功能系統(tǒng)圖可以明確看出，施工對象是疏浚工程的滿足泄洪功能。采用什么樣的施工方法和技術(shù)組織措施來保質(zhì)保量地完成河道疏浚的施工，是應(yīng)用價值工程編制施工組織設(shè)計中所要研究解決的中心課題。為此，項目部價值工程人員同技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員和施工人員一道，積極思考，大膽設(shè)想，廣泛調(diào)查，借鑒以往公司成功的施工經(jīng)驗，提出了大量方案。最后根據(jù)既要質(zhì)量好、速度快，又要企業(yè)獲得可觀經(jīng)濟效益的原則，初步遴選出強抓式挖泥船、絞

97、吸式挖泥船、泥漿泵和合同轉(zhuǎn)包四個施工方案供作進一步技術(shù)經(jīng)濟評價。</p><p>　　4.2.3施工方案評價</p><p>　　對施工方案進行評價的目的，是發(fā)揮優(yōu)勢，做出正確的選擇。首先價值工程人員運用給分定量法進行方案評價，評價情況如表2所示。 </p><p>　　表2 運用給分定量法進行施工方案評價</p><p>　　注：

98、表中A——強抓式挖泥船施工方案；B——絞吸式挖泥船施工方案；</p><p>　　C——泥漿泵施工方案；D——合同轉(zhuǎn)包施工方案。</p><p>　　計算結(jié)果表明：合同外包方案得分最高，其次為絞吸式挖泥船施工方案，得分最低的為泥漿泵施工方案。對得分結(jié)果進行分析可以發(fā)現(xiàn)，合同外方案之所以得分最高，是因為它與其他方案比較時，基本上沒有費用支出。事實上雖然在每個指標(biāo)進行比較時，合同外包方案沒有費

99、用支出，但是在向其他單位外包時卻是要花費總的費用。因此簡單地認為合同外包方案為最優(yōu)方案是難以令人信服的，表2中設(shè)置的指標(biāo)體系還不能充分證明究竟合同外包方案和其他三個施工方案孰優(yōu)孰劣，必須進一步評價。為此價值工程人員還以給分定量法進行方案評價，如表3所示。</p><p>　　表3運用給分定量法進一步進行施工方案評價</p><p>　　表3計算結(jié)果表明，雖然合同外包方案可以坐享其成，但是權(quán)

100、衡利弊還是利用本單位施工力量和生產(chǎn)條件，在保證工程質(zhì)量和獲得利潤方面較為有利，因此應(yīng)舍棄合同外包方案，選擇絞吸式挖泥船施工方案。</p><p>　　為進一步證明上述評價準(zhǔn)確，價值工程人員又通過計算各方案的預(yù)算成本和確定疏浚工程的考核成本，進而確定各方案的成本指數(shù)，以成本指數(shù)高低為判斷標(biāo)準(zhǔn)來選擇最佳施工方案。</p><p>　　通過計算，考核成本為210萬元，各方案的預(yù)算成本及成本指數(shù)計

101、算如表4所示。</p><p>　　表4  各方案預(yù)算成本及成本指數(shù)比較</p><p>　　該計算結(jié)果也表明，絞吸式挖泥船施工方案為最優(yōu)方案。</p><p><b>　　4.2.4效果總評</b></p><p>　　從降低成本方面看，疏浚工程實際成本為125萬元，與強抓式挖泥船方案相比節(jié)約32萬元，與泥漿

102、泵施工方案比節(jié)約53萬元，比合同外包方案節(jié)約68萬元。成效顯著。</p><p><b>　　4.2.5  結(jié)語</b></p><p>　　通過在施工組織設(shè)計中運用價值工程，可以使工程施工方案逐步完善，施工進度按計劃完成，產(chǎn)值大幅度增加，利潤大幅度提高，工程質(zhì)量好。</p><p><b>　　第5章結(jié)束語</b&g

103、t;</p><p>　　工程建設(shè)管理是項非常復(fù)雜和專業(yè)的工作，它的三大控制目標(biāo)是質(zhì)量、進度和投資。三大目標(biāo)對一個項目而言不是孤立存在，是個既統(tǒng)一又矛盾的整體，其理想值是高質(zhì)量、低投資、短工期。要做到質(zhì)優(yōu)價低進度快，就要求建設(shè)單位要擁有較高的工程管理水平和專業(yè)的工程管理人員。在資金受限制的情況下，或希望用有限的資金做盡可能多的事，工程造價控制就顯得格外重要，工程進度和質(zhì)量控制歸根結(jié)底是工程造價控制。工程造價的控制

104、是一項集管理、技術(shù)、質(zhì)量、施工于一體的綜合性系統(tǒng)工程，也是一個動態(tài)過程。因此，造價控制應(yīng)貫穿于工程建設(shè)的各個階段，以更好地完成各項工程。為了合理地確定和有效地控制工程造價，靠的不單單是某一部門的個別因素，而是需要各部門的綜合協(xié)調(diào)，共同努力，才能最大限度地控制工程造價，實現(xiàn)較為理想的投資效益。</p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　[1]

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