畢業(yè)論文--工程項目成本管理問題研究

1、<p>　　工程項目成本管理問題研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著建筑市場日漸成熟、規(guī)范，施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈。施工企業(yè)要獲得更大的利潤和發(fā)展，就必須加強成本管理，才能增強企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。本文總結(jié)了施工企業(yè)成本管理具有單一性、一次性、超前性、綜合性的特點；以及工程項目成本管理中

2、存在沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制、忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和控制、忽視工程項目"工期成本"的管理和控制、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強的現(xiàn)狀。提出了：事前控制階段：建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合 的成本管理體制；事中控制階段：從質(zhì)量成本管理、工期成本控制上要效益，強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識；事后控制階段：完善成本管理的措施。使成本管理成為企業(yè)管理的重要組成部分，形成全員、全

3、過程、全方位的動態(tài)管理，才能充分發(fā)揮成本管理的作用。</p><p>　　關(guān)鍵詞：成本管理 管理特點 管理現(xiàn)狀 管理措施 動態(tài)管理</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　第一章 前言 ……………………………………………………………1</p><p>　　第二章 施工企業(yè)成本管理特點

4、…………………………………………2</p><p>　　2.1施工企業(yè)成本管理的對象具有單一性 …………………………………2</p><p>　　2.2 施工企業(yè)成本管理的工作具有一次性 …………………………………2</p><p>　　2.3 施工企業(yè)成本管理在控制上具有超前性 ………………………………2</p><p>　　2.4 施工

5、企業(yè)成本管理系統(tǒng)具有綜合性 …………………………………2</p><p>　　第三章 工程項目成本管理中存在的問題 ………………………………3</p><p>　　3.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 …………………3</p><p>　　3.2忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和控制 ………………………………3 <

6、/p><p>　　3.3忽視工程項目"工期成本"的管理和控制…………………………………4</p><p>　　3.4項目管理人員經(jīng)濟觀念不強 ……………………………………………4</p><p>　　第四章 加強工程項目成本管理的措施 …………………………………5</p><p>　　4.1事前控制階段：建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)

7、準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理…5</p><p>　　4.2事中控制階段………………………………………………………………7</p><p>　　4.3事后控制階段：完善成本管理……………………………………………10</p><p>　　第五章 結(jié)論與展望……………………………………………………11</p><p>　　參考文獻 ……………

8、………………………………………………12</p><p>　　致 謝 …………………………………………………………………13</p><p><b>　　第一章 前 言</b></p><p>　　隨著建筑市場日漸成熟、規(guī)范，施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈。施工企業(yè)要獲得更大的利潤和發(fā)展，就必須加強成本管理，才能增強企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)持續(xù)

9、、穩(wěn)定、健康發(fā)展。</p><p>　　施工企業(yè)的成本管理，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責(zé)任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責(zé)任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預(yù)算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，對成本、費用的發(fā)

10、生進行控制和考核。成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。成本管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，與施工企業(yè)的生存有著密切的聯(lián)系，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。</p><p>　　第二章 施工企業(yè)成本管理特點</p><p>　　2.1 施工企業(yè)成本管理的對象具有單一性</p><p>　

11、　施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。</p><p>　　2.2 施工企業(yè)成本管理的工作具有一次性</p><p>　　工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工到竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步進行，不

12、能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。</p><p>　　2.3 施工企業(yè)成本管理在控制上具有超前性</p><p>　　由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。&l

13、t;/p><p>　　2.4 施工企業(yè)成本管理系統(tǒng)具有綜合性。</p><p>　　在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。</p><p>　　第三章 工程項目成本管理中存在的問題</p><p>　　工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過

14、程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。</p><p>　　3.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 </p><p>　　任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)

15、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工

16、，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。</p><p>　　3.2 忽視工程項目&quo

17、t;質(zhì)量成本"的管理和控制 </p><p>　　"質(zhì)量成本"是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。"質(zhì)量成本"分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)

18、未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。</p><p>　　3.

19、3 忽視工程項目"工期成本"的管理和控制</p><p>　　"工期成本"是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)

20、系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。</p><p>　　3.4 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強</p><p>　　目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益

21、是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。</p><p>　　第四章 加強工程項目成本管理的措施</p><p>　　全員、全過程的動態(tài)控制觀念，成本控制的目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。公司實行成

22、本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。 </p><p>　　4.1 事前控制階段：建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合 的成本管理體制 </p><p>　　4.1.1 健全組織機構(gòu)，明確崗位責(zé)任</p><p>　　責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進行建立。組成由

23、公司-項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負(fù)責(zé)，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負(fù)責(zé)，經(jīng)營部負(fù)責(zé)施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負(fù)責(zé)。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責(zé)任人，在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。</p>&l

24、t;p>　　建立各級項目成本管理體系和責(zé)任制。首先，明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)工程中標(biāo)后的一切經(jīng)濟活動。其次，明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的 施工項目管理辦法 進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全

25、各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應(yīng)認(rèn)真落實 施工項目成本管理辦法 ，建立適合自己項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案

26、和相應(yīng)的獎罰措施。</p><p>　　4.1.2 工程項目成本管理辦法　</p><p>　　為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預(yù)定的時間、

27、預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)前提下，完成工程項目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標(biāo)管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。</p><p>　　4.1.3 建立項目合同交底制度。</p><p>　　每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)

28、量等對項目部做詳細(xì)的交底。</p><p>　　4.1.4 項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告</p><p>　　沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認(rèn)識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。</p><p>　　例如，某工程的中標(biāo)價格為31140138元，扣除

29、上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預(yù)測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子進行了認(rèn)真分析，認(rèn)為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應(yīng)增大。原因找到后，項目部采取了以下的應(yīng)對措施：加大項目招標(biāo)工作的力度，對所有單項工程的勞務(wù)進行了招標(biāo)，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標(biāo)，通過招標(biāo)使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議

30、標(biāo)和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預(yù)測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認(rèn)識，同時也為下一步確定目標(biāo)成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。</p><p>　　4.2 事中控制階段</p><p>　　4.2.1 從質(zhì)量成本管理、工期成本控

31、制上要效益</p><p><b>　　1. 確定目標(biāo)成本</b></p><p>　　之所以提出目標(biāo)成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓(xùn)，如在某完成項目，實施過程中，由于目標(biāo)成本不明確，崗位職責(zé)不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細(xì)，但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。 </p><p>　　由此看來，

32、制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標(biāo)就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中更要及時對目標(biāo)與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標(biāo)的最終實現(xiàn)。</p><p>　　例如剛才所提到的工程，中標(biāo)價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預(yù)測和分析，我們將該項目的目標(biāo)成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標(biāo)

33、分解成六個子目標(biāo)，每個子目標(biāo)再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負(fù)責(zé)人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標(biāo)比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標(biāo)。</p><p>　　2. 生產(chǎn)要素的控制</p><p>　　生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控

34、制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標(biāo)確定的勞務(wù)價格，一定要按照招標(biāo)價格進行結(jié)算，嚴(yán)格控制數(shù)量；對于不好進行招標(biāo)，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴(yán)格零用工的簽認(rèn)手續(xù)，界定零用工的簽認(rèn)權(quán)限，主任經(jīng)濟師要進行審核、把關(guān)。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應(yīng)該從以下幾個方面進行控制：</p><p>　?、僦饕牧蟽r格采用招標(biāo)的方式。完善項目采購招標(biāo)管理辦法，

35、公司成立了招投標(biāo)辦公室，所有項目的招標(biāo)都通過招投標(biāo)辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，通過招標(biāo)材料成本一般可降低6～7 %。</p><p>　?、诓坏珜Σ牧蟽r格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應(yīng)價格為

36、37元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。</p><p>　?、蹖Σ牧腺|(zhì)量進行驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴(yán)格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。</p><p>　　3. 現(xiàn)場管理費的控制。</p>

37、<p>　　現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應(yīng)注意：①做好冬雨季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責(zé)任人負(fù)責(zé)；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土?xí)r，盲目搶進度，忽視回

38、填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改， 欲速則不達 ，反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作。</p><p>　　4.2.2 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識</p><p>　　1. 收入與支出管理</p><p>　　堅持“量入為出，以

39、收定支”的原則。</p><p>　?、佼?dāng)前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認(rèn)真細(xì)致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。</p><p>　?、诩訌姽こ套兏芾?，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負(fù)責(zé)此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的

40、比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。</p><p>　?、奂訌娛┕ろ椖克髻r管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上，是很多公司比較薄弱的環(huán)節(jié)，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)

41、現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長11個月，索賠費用占工程結(jié)算款的8.9%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。</p><p>　?、軐贤瑑?nèi)的計量支付要及時、準(zhǔn)確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應(yīng)收賬

42、款。</p><p>　　⑤嚴(yán)格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重，嚴(yán)禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。</p><p>　　2. 建立成本核算報表報送制度。</p><p>　　加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，明確成本管理的責(zé)任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)月的目標(biāo)成本、預(yù)算收入及實

43、際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。</p><p>　　3. 實行成本管理獎懲制度。</p><p>　　對項目經(jīng)理部進行績效

44、考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。</p><p>　　4. 開展經(jīng)濟活動分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。</p><p>　　有了成本報送制度，只是實現(xiàn)了對工

45、程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經(jīng)濟活動分析，從報表上的預(yù)算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結(jié)果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。</p><p>　　4.3 事后控制階段：完善成本管理</p><p>　　4.3.1 工程竣工后

46、的竣工驗收</p><p>　　竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。</p><p>　　4.3.2 工程竣工后的竣工結(jié)算</p>&

47、lt;p>　　工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟效益的重要指標(biāo)，也是檢驗項目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。</p><p><b>　　結(jié)論與展望&

48、lt;/b></p><p>　　近些年來，公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經(jīng)濟的大潮，特別是在我國加入WTO后，施工建筑業(yè)面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；編制施工項目成本管理手冊，用于指導(dǎo)工程項目的成本過程控制，借此增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，還可用于公司完成預(yù)

49、期的利潤指標(biāo)，公司的各項管理工作和水平都會邁上了一個新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。</p><p>　　綜上所述，工程項目企業(yè)成本管理的實質(zhì)就是經(jīng)濟效益管理，企業(yè)要追求效益最大化，增強市場競爭力，只有通過強化企業(yè)成本管理，不斷創(chuàng)新，全員、全方位控制好企業(yè)的各項成本，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，不斷發(fā)展壯大。</p><p><b>　　參 考

50、文 獻</b></p><p>　　[1] 劉川明，施工企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略問題 財務(wù)顧問網(wǎng) 2004年6月 </p><p>　　[2] 程玉鳳 談公路施工企業(yè)工程項目目標(biāo)成本管理 山西建筑；2004年6月 </p><p>

51、;　　[3] 任漢波等 工程項目責(zé)任成本管理與控制 北京:中國建材工業(yè)出社,2001 </p><p>　　[4] 李志鼎,齊偉峰,等. 工程項目成本管理中存在的問題與對策分析 河南交通科技,2000</p><p>　　[5] 唐菁菁 建筑工程施工項目成本管理（第2版） 機械工業(yè)出版社 2009</p><p>　　[6] 孫秀偉 陳立春 郭忠華 建筑工程成本

52、管理 北京理工大學(xué)出版社 2009</p><p>　　[7] 姚先成 工程項目管理創(chuàng)新：“5+3”工程項目管理模式研究與運用 中國建筑工業(yè)出版2008</p><p>　　[8] 陳紀(jì)南，張華， 馬漢武 工程訓(xùn)練·工程實踐：財務(wù)與成本管理 化學(xué)工業(yè)出版社 2004</p><p>　　[9] 朱邊， 樊飛軍 施工項目成本控制與合同管理 中國建筑工業(yè)

53、出版社 2004</p><p>　　[10] 安玉華 工程項目成本管理 化學(xué)工業(yè)出版社 2010 </p><p>　　[11]Chopra S supply Chain Management, strategy, planning and operation NewYork, 2001</p><p>　　[12]Hinze J W and Appelgate

54、 L. Costs of construction injuries .Journal of Construction Engineering and Management, 1991</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　本文從選題的確定，論文的寫作、修改到最后定稿得到了我的指導(dǎo)老師xx教授的悉心指導(dǎo)。特別是她多次詢問寫作進程，并為我