張華立我最怕改革止步

1、<p>　　張華立：我最怕改革止步</p><p>　　張華立，中國電視界一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿帧?</p><p>　　從1990年代初創(chuàng)立的《焦點(diǎn)》欄目，到在湖南娛樂頻道推出開啟草根元年歷史的《超級(jí)女聲》，再到“造星夢工廠”天娛傳媒的創(chuàng)立，湖南廣播電視臺(tái)副臺(tái)長、總編輯、湖南衛(wèi)視總監(jiān)張華立，不僅是湖南衛(wèi)視每一個(gè)輝煌時(shí)刻的見證者，還是重要的變革推動(dòng)者。 </p><

2、p>　　而被臺(tái)里親切成為“華臺(tái)”的張華立，卻自稱為湖南衛(wèi)視的“車間主任”。 </p><p>　　與此同時(shí)，張華立早年亦是一位詩人。至今面對面的舉手投足間，依然豪爽而率真。作為一個(gè)對傳統(tǒng)文化非常癡迷的人，卻領(lǐng)導(dǎo)著一支流行文化制作團(tuán)隊(duì)，這構(gòu)成了張華立獨(dú)特的風(fēng)格。在與《中外管理》的交流中，我們強(qiáng)烈感受到他在現(xiàn)有體制下對市場化道路堅(jiān)定不移的信心，以及他骨子里對整個(gè)社會(huì)和文化產(chǎn)業(yè)的超強(qiáng)使命感。 </p>

3、<p>　　創(chuàng)新，始于精準(zhǔn)定位 </p><p>　　《中外管理》：在湖南衛(wèi)視的歷史上，您認(rèn)為有哪些對形成湖南衛(wèi)視的創(chuàng)新氣質(zhì)產(chǎn)生重大影響的節(jié)點(diǎn)事件？ </p><p>　　張華立：有兩點(diǎn)。一是撇開原來的湖南電視臺(tái)，湖南經(jīng)視“另起爐灶”，給湖南衛(wèi)視帶來了很多的動(dòng)力。很多人會(huì)說1997年衛(wèi)視上星是重要節(jié)點(diǎn)，但我認(rèn)為這個(gè)影響可以忽略不計(jì)！因?yàn)槟菚r(shí)每個(gè)省都有一個(gè)臺(tái)上星，大家沒有差別。

4、二是2002年，我們?yōu)槠谌斓拈]門研討會(huì)，確立了“快樂中國”的基本理念，決定把綜藝娛樂節(jié)目作為主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)的定位。（湖南衛(wèi)視的）一切都可以追溯到這一點(diǎn)。 </p><p>　　《中外管理》：湖南衛(wèi)視創(chuàng)新氣質(zhì)和創(chuàng)新基因的來源是什么？ </p><p>　　張華立：人們總愛說湖湘文化，其實(shí)湖湘文化包含有很保守的東西。準(zhǔn)確說，湖南文化是很激進(jìn)與很保守激烈沖突的一種奇特文化。 </p>

5、<p>　　具體到湖南衛(wèi)視，保守的力量不強(qiáng)大，整體上是一個(gè)改革的氣息，這是了不起的。要說創(chuàng)新來源，偶然性的原因是有一個(gè)好的領(lǐng)頭人――老魏（指原湖南廣播電視局局長魏文彬）。沒有他，湖南作為一個(gè)農(nóng)業(yè)省，湖南廣電做出成績的概率不大。 </p><p>　　創(chuàng)新已經(jīng)成為一個(gè)陳詞濫調(diào)，但在湖南廣電，創(chuàng)新確實(shí)變成了一個(gè)遺傳基因。創(chuàng)新本身是一個(gè)動(dòng)力，否定自己也是一個(gè)動(dòng)力。否定掉過去的東西，要嘗試未知的東西，哪怕失

6、敗。湖南衛(wèi)視對失敗的包容性很大。 </p><p>　　另一個(gè)創(chuàng)新來源，是差異化競爭的定位。我們比較早地定位于兩類人群：女性觀眾和青少年觀眾。因?yàn)橥ǔ缘膬?nèi)容畢竟是少之又少。創(chuàng)新一定是有所為，有所不為。 </p><p>　　我曾對實(shí)習(xí)生講：怎樣寫好新聞稿？很簡單，就是把你冒出來的第一個(gè)念頭否定掉，就完了。因?yàn)?0%的人都是按照第一個(gè)念頭來寫。你如果能不斷否定前面的，后面的一定會(huì)更好。我們內(nèi)

7、部有一句名言：創(chuàng)新是一個(gè)苦力活。 </p><p>　　嚴(yán)防“經(jīng)驗(yàn)主義”陷阱 </p><p>　　《中外管理》：您幾年前曾說過，創(chuàng)新就是打破原有的經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)驗(yàn)很容易被誤認(rèn)為就是規(guī)律。湖南衛(wèi)視這幾年顯然又積累了很多經(jīng)驗(yàn)。您此時(shí)如何解讀這些經(jīng)驗(yàn)？ </p><p>　　張華立：這是有引號(hào)的經(jīng)驗(yàn)。人類的知識(shí)主要來自于經(jīng)驗(yàn)，但是作為一個(gè)文化創(chuàng)意單位的人，特別容易為過往的知

8、識(shí)所牽引，包括個(gè)人基本的行為習(xí)慣和思維方式等。對中國這個(gè)競爭過于激烈的電視行業(yè)中，我覺得應(yīng)該提更高的要求。在湖南衛(wèi)視，跟自己較勁，已經(jīng)形成了一種習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，個(gè)體與個(gè)體之間，已經(jīng)形成了一種氛圍。 </p><p>　　《中外管理》：這種打引號(hào)的經(jīng)驗(yàn)，在湖南衛(wèi)視內(nèi)部，依然存在嗎？ </p><p>　　張華立：多了去了！到處都有！所以一定要不斷地去激蕩。我就是輔助呂臺(tái)（指湖南廣播電視

9、臺(tái)黨委書記、臺(tái)長、芒果傳媒有限公司董事長呂煥斌）管理湖南衛(wèi)視的一個(gè)“車間主任”，時(shí)時(shí)刻刻與我的團(tuán)隊(duì)在一起，發(fā)現(xiàn)任何問題端倪，都要立即給他們亮紅燈。尤其是一些老牌節(jié)目，比如《快樂大本營》、《天天向上》，我特別怕他們陷入到以往的經(jīng)驗(yàn)里面去，或者是滿足于現(xiàn)狀。 </p><p>　　體制下的市場化探路 </p><p>　　《中外管理》：《爸爸去哪兒》與《我是歌手》，都是版權(quán)引進(jìn)，外界在為湖南衛(wèi)

10、視喝彩的同時(shí)，總期待屬于中國自己的原創(chuàng)佳作。您認(rèn)為中國還有多遠(yuǎn)的路要走？ </p><p>　　張華立：作為一個(gè)行業(yè)，是要大鍋飯、平均主義？還是要著力培養(yǎng)幾個(gè)有特色的集團(tuán)，壯大起來與國外競爭？這是一個(gè)重要的研究課題。 </p><p>　　我們必須運(yùn)用市場的杠桿，創(chuàng)造三到五個(gè)大型集團(tuán)，才有資格向國外推廣我們的“中國夢”。我們的文藝作品，才能夠影響好萊塢，才能夠影響歐洲。不然永遠(yuǎn)是自說自話，

11、自娛自樂。湖南衛(wèi)視現(xiàn)在70個(gè)億，別人說不得了，我說這算什么！我一直講，在現(xiàn)有的框架下面，所有省級(jí)衛(wèi)視在一個(gè)起跑線上。 </p><p>　　《中外管理》：但我也注意到，《我是歌手》、《爸爸去哪兒》，都比韓國原版更成功，您認(rèn)為原因何在？ </p><p>　　張華立：韓國人牛在創(chuàng)意上，我只不過是買人家的模式。而我們的手工活好，湖南衛(wèi)視的電視技術(shù)是世界水準(zhǔn)、中國一流的。還有就是我們的編導(dǎo)和工作

12、人員太能吃苦了，吃的苦簡直是不可思議的。比如《爸爸去哪兒》和正在播出的《花兒與少年》。 </p><p>　　《中外管理》：天娛是您一手創(chuàng)立的，它在整個(gè)芒果生態(tài)系統(tǒng)里，扮演著很重要的角色。您當(dāng)初是怎么考慮的？覺得它的作用符合您的預(yù)期嗎？ </p><p>　　張華立：第一句，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我的期望；第二句話，在沒有支持它、沒有改制的背景下，它能夠做到目前的水準(zhǔn)，依然是中國最大的藝人公司，說明管理

13、層非常優(yōu)秀。 </p><p>　　說到初衷，本來默默無聞的一個(gè)小姑娘，由于上我們的節(jié)目，第二年個(gè)人身價(jià)上億，但過后我們反而請不來她！多刺激呀！就這么簡單。我們造了這么多明星，為什么不能為我所用？于是老魏說要搞一個(gè)藝人公司，我說我來搞吧，沒跟任何人打報(bào)告。天娛是在這個(gè)背景下成立的，后來移交給了衛(wèi)視。 </p><p>　　市場是簡單的，市場經(jīng)濟(jì)就是契約經(jīng)濟(jì)，合同經(jīng)濟(jì)。一分錢買進(jìn)來的東西，一

14、分二賣掉，就這么簡單。但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)就是復(fù)雜無比的，要看這個(gè)人的臉色，還要揣摩那個(gè)人的意圖。既要情商，還要智商，磨死人。 </p><p>　　《中外管理》：盡管您覺得湖南衛(wèi)視的機(jī)制有那么多的不圓滿，但是還是領(lǐng)先于很多其他的臺(tái)。下一步要想繼續(xù)領(lǐng)先，您覺得它的機(jī)制改革方向是什么？ 　　張華立：市場化。我覺得湖南衛(wèi)視首先作為一個(gè)渠道和平臺(tái)，應(yīng)該更加開放，吸納更廣泛的人才。但在事業(yè)體制里，還無法做到。在湖南衛(wèi)視內(nèi)容品牌

15、下，已有很多與湖南衛(wèi)視聯(lián)系緊密的公司，天娛只是其中一家。這樣的公司，我希望多多益善。 </p><p>　　把裁判員變成運(yùn)動(dòng)員 </p><p>　　《中外管理》：很多業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，湖南衛(wèi)視率先推行的獨(dú)立制片人制是領(lǐng)先同行的。您對湖南衛(wèi)視的獨(dú)立制片人制怎么評價(jià)啊？是否打算有哪些進(jìn)一步的變革？ </p><p>　　張華立：2008年我從娛樂頻道回到湖南衛(wèi)視，想實(shí)施獨(dú)

16、立制作人制，但按我自己的標(biāo)準(zhǔn)看，我們還完全沒做起來！現(xiàn)在還是一種人為管理的狀態(tài)，不是一種科學(xué)管理，主要靠情感聯(lián)系。當(dāng)然，我們率先嘗試一些新的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，比如以制片人名字冠名團(tuán)隊(duì)，給了制作人更多的尊嚴(yán)和事業(yè)感，讓他們有一定的管理空間。對文化人來說，尊重是第一位的。所以我們能吸引、凝聚一批人才。 </p><p>　　現(xiàn)在我們制片人制度真正區(qū)別于同行的，是跨團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。比如我有一個(gè)項(xiàng)目，一天之內(nèi)，可以整合三個(gè)團(tuán)隊(duì)去做。

17、以前，一方面制片人做了很多好片子，但沒有片子做的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)還死死地在他手上。而別人如果有大的項(xiàng)目，就找不到人手。那為什么還讓他繼續(xù)壟斷？ </p><p>　　《中外管理》：那么這個(gè)改造具體是如何進(jìn)行的？ </p><p>　　張華立：與兩個(gè)部門有關(guān)。一是節(jié)目制作中心，這是湖南廣電最有核心競爭力的部門，負(fù)責(zé)資源的整合、分拆。二是把總編室改成“市場部”。制片人（作為運(yùn)動(dòng)員）在電視臺(tái)是最有壓力

18、的，但是以前的總編室總是坐在一邊做裁判。這幾年我進(jìn)行了成功的改造。原職能不變，但一旦面向市場，總編室就是“市場部”。除了傳統(tǒng)的導(dǎo)向功能要負(fù)責(zé)，我把訂制功能也放到了總編室。這個(gè)“馬路”上面跑什么樣的“汽車”？全部要由總編室來定。這就需要敏銳的市場嗅覺。現(xiàn)在，我們節(jié)目在早期的創(chuàng)意、項(xiàng)目的訂制、跟蹤管理，總編室都跟得非常緊。最后他們的獎(jiǎng)金也與項(xiàng)目收視率掛鉤，讓他們有成就感?，F(xiàn)在，我們節(jié)目內(nèi)容的發(fā)動(dòng)機(jī)，很大程度源于總編室。 </p>

19、<p>　　《中外管理》：在湖南衛(wèi)視的體制改革上，您下一步的打算是什么？ </p><p>　　張華立：這兩年我們對節(jié)目制作中心和總編室的改造，還是比較成功的。這也是為什么能夠維持這么大的一個(gè)生產(chǎn)量，還沒有崩潰的原因之一。等到大家形成習(xí)慣了，下一步就要形成制度。中國的管理特色，就是如能在習(xí)慣的基礎(chǔ)上，整理一套制度，它能夠推行。如果還沒有這個(gè)習(xí)慣，你把制度給弄出來，就會(huì)遭遇很大的阻力。因此我們往往只能

20、用慣例來代替制度。因?yàn)槲覀冞€不是純粹的市場機(jī)制。 </p><p>　　《中外管理》：在帶領(lǐng)湖南衛(wèi)視的這些年，令您印象特別深刻的一件事是什么？ </p><p>　　張臺(tái)：2012年，最慘時(shí)湖南衛(wèi)視收視排名掉到了全國18名！甚至坐電梯，任何一個(gè)人都在教我湖南衛(wèi)視應(yīng)該怎么辦。但我一點(diǎn)都不著急，在后來召開的動(dòng)員大會(huì)上，我說一定能帶領(lǐng)湖南衛(wèi)視回到正確的軌道上面。我當(dāng)時(shí)跟老魏（已調(diào)任省政協(xié)副主席）

21、表態(tài)，就三句話：第一句話肯定是我很焦慮。第二句話是我很享受這個(gè)危機(jī)。湖南衛(wèi)視天天是第一名，這個(gè)第一名能持續(xù)到什么時(shí)候，要研究。2012年的危機(jī)，暴露了很多問題。能夠發(fā)現(xiàn)問題，對一個(gè)管理者來說，是一個(gè)很享受的過程。最后一句話，我有信心。有信心才會(huì)享受。遇到危機(jī)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要有定力，要有擔(dān)當(dāng)，要扛得住。比如，對《花兒與少年》，我承認(rèn)我也猶豫過，差點(diǎn)耽誤了，為此我兩次向團(tuán)隊(duì)道歉。 </p><p>　　拒絕淪為新媒體

22、打工仔 </p><p>　　《中外管理》：面對新媒體帶來的挑戰(zhàn)，湖南衛(wèi)視迎接這個(gè)挑戰(zhàn)的難點(diǎn)在哪里？ </p><p>　　張華立：湖南衛(wèi)視與新媒體的受眾重合度其實(shí)很高。怎么樣把免費(fèi)的觀眾變成付費(fèi)的用戶，這是湖南衛(wèi)視的一個(gè)根本挑戰(zhàn)。這需要技術(shù)上的革新。對于內(nèi)容團(tuán)隊(duì)來講，做任何一個(gè)創(chuàng)意的初始，一定要與技術(shù)融為一體。過去包括現(xiàn)在，都是割裂的。 </p><p>　　今后

23、我們建設(shè)的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是包容了內(nèi)容創(chuàng)意和技術(shù)創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)。這樣才能夠做出一個(gè)既能夠在傳統(tǒng)渠道奔跑，也能夠在新媒體奔跑的內(nèi)容。但彼此割裂的傳統(tǒng)習(xí)慣有點(diǎn)根深蒂固。所以這是我們一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，也是要著手的一件工作。 </p><p>　　《中外管理》：這幾年的趨勢是傳統(tǒng)媒體開始跟著新媒體走，新媒體制造什么話題，傳統(tǒng)媒體立即跟進(jìn)。但是湖南衛(wèi)視作為傳統(tǒng)媒體依然在主導(dǎo)新媒體的眼球注意力。您怎么看這個(gè)“反?！爆F(xiàn)象？ </p

24、><p>　　張華立：我自身有一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。我在國內(nèi)算是比較早提融合傳播的人。當(dāng)時(shí)提融合傳播，主要是想拿新媒體為我所用。做《超級(jí)女聲》時(shí)，我提了一個(gè)觀點(diǎn)：要去中心化。湖南衛(wèi)視只是《超級(jí)女聲》的操作者，而所有的渠道都可以享用這個(gè)內(nèi)容，我無償?shù)靥峁?</p><p>　　但后來，隨著新媒體的崛起，傳統(tǒng)電視臺(tái)淪為了一幫可憐的打工仔，失去了議價(jià)能力。 </p><p>　　

25、而臺(tái)網(wǎng)互動(dòng)，是一個(gè)偽概念。不在資本層面進(jìn)行融合，這種融合是不存在的。終有一天，當(dāng)新媒體也開始專注于內(nèi)容生產(chǎn)的時(shí)候，我們就失去了飯碗。 </p><p>　　《中外管理》：您覺得未來湖南衛(wèi)視在資本層面上，將“以我為主”地去與新媒體結(jié)合才有出路？ </p><p>　　張華立：對。當(dāng)然整體的趨勢要接受。竹簡取代甲骨，紙張取代竹簡，電腦取代紙張，這是物理介質(zhì)發(fā)展的必然，沒有什么好悲哀的，每個(gè)人都

26、在享受科技進(jìn)步帶來的好處。 </p><p>　　但是作為一個(gè)行業(yè)來講，如果老是用幾十年的規(guī)則來固守某種理念，無疑是自縛手腳。這個(gè)時(shí)候，對我們中國廣電行業(yè)的機(jī)會(huì)還是挺大的。只要在政策層面，在資本層面，給予更多活力的話，我想我們還是有前途的。 </p><p>　　《中外管理》：以前聽說您每天用50%的時(shí)間，來想當(dāng)下的事情；20%想想明天的事情；10%補(bǔ)救昨天的事情；剩下10%的時(shí)間發(fā)呆。您

27、現(xiàn)在的時(shí)間分配還是這樣嗎？ </p><p>　　張華立：差不多，我還是一個(gè)自由的人。我是能夠卸壓力的人，天大的壓力也就那么回事，反正天也不會(huì)垮。特別是在回家以后，我絕對不討論工作。 </p><p>　　《中外管理》：最后一個(gè)問題，假如有一天湖南衛(wèi)視失去了創(chuàng)新能力，您認(rèn)為會(huì)是什么原因？ </p><p>　　張華立：肯定是改革止步了，管理層腐朽了！</p&g