淺談項目股份制改造方向

1、<p>　　淺談項目股份制改造方向</p><p>　　【摘 要】根據(jù)幾年項目管理的實踐，對項目流程控制、管理費用控制、公司對項目監(jiān)管模式等進(jìn)行了分析，提出了影響項目管理的因素及相應(yīng)的解決處理辦法。 </p><p>　　【關(guān)鍵字】工程項目；股份制；改造 </p><p><b>　　一、現(xiàn)狀 </b></p><

2、p>　　日前西安市建筑市場近年來積極穩(wěn)妥推進(jìn)以大土木工程建設(shè)為特色的擴張型發(fā)展戰(zhàn)略。探究西安市建筑市場近年來的成功發(fā)展歷程，主要特點是具有其特殊發(fā)展時期的工程項目經(jīng)營模式——經(jīng)營承包模式和外部聯(lián)營模式。 </p><p>　　經(jīng)營承包模式是基于建筑公司承攬的工程，然后引進(jìn)外部承包人或內(nèi)部承包人，按建筑規(guī)模繳納誠意金，工程項目建設(shè)到一定進(jìn)度（比如：工程進(jìn)度出±0.000m），建筑公司向承包人退還部分

3、誠意金，保留部分誠意金，作為工程質(zhì)量和安全履約保證金；外部聯(lián)營體模式是公司以外人員借助公司施工資質(zhì)自行承攬項目，對項目自行經(jīng)營管理，只向公司繳納管理費的一種經(jīng)營模式。兩種模式下公司都要負(fù)責(zé)履行監(jiān)管責(zé)任。 </p><p>　　以上兩種經(jīng)營模式，確實為建筑市場的快速發(fā)展，起到不可磨滅的推動作用，但隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴大，此種模式下的種種弊端，開始顯露，并且，逐漸成為阻礙公司跨越式發(fā)展的羈絆，為此，我們必須將目前的承包

4、經(jīng)營模式進(jìn)行改進(jìn)，努力去探尋一種新的、適合于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的承包經(jīng)營模式已迫在眉睫。 </p><p><b>　　二、存在的問題 </b></p><p>　?。ㄒ唬┛偘O(jiān)管力度不夠“堅挺” </p><p>　　工程項目施工過程中的具體管理，掌握在“承包人”手中，公司只負(fù)責(zé)外部的監(jiān)管，沒能融入到項目的具體施工過程中，造成項目過程管理失控，長此

5、以往，促使“承包人”手中權(quán)力過大，逐漸弱化公司對項目的管控力度。 </p><p>　?。ǘ┓职髯詾檎?，容易出現(xiàn)管理“盲點” </p><p>　　由于“承包人”管理及技術(shù)水平參差不齊，加之其追求短期經(jīng)濟利益最大化的目標(biāo)，不能統(tǒng)籌安排施工組織及工序計劃，同時忽視公司關(guān)于公司品牌、安全、質(zhì)量的管理目標(biāo)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場管理混亂，造成管理“盲點”，尤其是安全、質(zhì)量方面，隱患較為嚴(yán)重，一旦出現(xiàn)事

6、故，全部留給公司，一方面給公司帶來很大的負(fù)面影響，另一方面，加大公司的管理風(fēng)險，造成風(fēng)險與利潤的不對稱。 </p><p>　　（三）用于投標(biāo)的“專項資金”短缺 </p><p>　　市場規(guī)則下，對項目標(biāo)價（攔標(biāo)價）要進(jìn)行及時跟蹤與溝通，尤其是一些優(yōu)質(zhì)項目，更應(yīng)該組織專業(yè)團隊進(jìn)行研究跟蹤，由此造成的費用又不能完全反應(yīng)到公司賬面上，導(dǎo)致公司不能及時快速地將項目拿下。 </p>

7、<p>　?。ㄋ模┕尽拔⒗苯?jīng)營 </p><p>　　公司一旦將項目拿下后，就以承包經(jīng)營或外部承包的模式進(jìn)行項目經(jīng)營，公司僅收取5%左右的利潤，該利潤包含了公司日常經(jīng)營管理費用。對于工程中簽證、材料認(rèn)價、結(jié)算盈余收益全部未做二次分配，所有盈余由承包人全部拿走，造成公司“微利”經(jīng)營的局面，同時關(guān)于工程質(zhì)量、安全的終身責(zé)任由公司獨自承擔(dān)，使得權(quán)力與義務(wù)的嚴(yán)重不匹配。 </p><p&

8、gt;　　三、項目股份制建議方案 </p><p>　?。ㄒ唬└倪M(jìn)經(jīng)營目標(biāo)承包模式，加大責(zé)任目標(biāo)的比重 </p><p>　　繼續(xù)保留目前的經(jīng)營承包模式，但對承包人所繳納的誠意金退還比例要進(jìn)行調(diào)整，除留置一部分質(zhì)量安全保證金外，額外再留出一部分作為項目運營股份。由項目承包人基于項目運營股份成立項目虛擬股份公司，建立自己的公司章程、組織結(jié)構(gòu)及工作流程，負(fù)責(zé)外部合作關(guān)系管理、項目招投標(biāo)過程跟蹤

9、及費用管理，完成項目經(jīng)營目標(biāo)，同時，以各承包人所繳納誠意金中用于項目運營股份的金額比例進(jìn)行收益分配，承擔(dān)與收益對等的責(zé)任。 </p><p>　　這樣以來，在項目前期運作方面，公司主要負(fù)責(zé)項目的前期跟蹤、信息傳遞及技術(shù)支持；而項目承包人（聯(lián)合體）負(fù)責(zé)招標(biāo)控制價（攔標(biāo)價）的跟蹤與運作，保證項目經(jīng)營利潤空間?？偝邪椖坎恐饕?fù)責(zé)保證公司規(guī)章制度的切實貫徹執(zhí)行，以及合同履約管理。 </p><p&g

10、t;　　在項目施工階段，形成以“總包”為主，承包人參與施工的項目管理模式，加大總包管理力度，嚴(yán)格對施工過程管理控制，避免施工質(zhì)量安全事故的發(fā)生。一旦出現(xiàn)質(zhì)量安全事故，承包人首先借用自己的質(zhì)量安全保證金對事故造成的損失進(jìn)行賠償處理，若個人的質(zhì)安保證金不足以彌補損失，則以聯(lián)合體的項目運營股份來承擔(dān)連帶賠償。 </p><p>　　（二）項目責(zé)任目標(biāo)（風(fēng)險金作為股份模式） </p><p>　　

11、由公司對項目進(jìn)行直營管理，公司組織，公司項目經(jīng)理、項目管理人員、公司人員以股份的形式繳納一定比例資金作為項目風(fēng)險金，減小項目經(jīng)營風(fēng)險，其他經(jīng)營性資金由公司融資，并對項目部進(jìn)行經(jīng)濟目標(biāo)控制。對完成指標(biāo)后的盈余收益，由公司和項目團隊進(jìn)行二次分配。 </p><p>　　公司逐步確立和加快自營項目建設(shè)，在主要大型項目、公建項目設(shè)立自主經(jīng)營的責(zé)任承包模式，培養(yǎng)自主經(jīng)營團隊和優(yōu)秀承包人，作為公司項目管理的核心力量。 <

12、;/p><p><b>　　四、結(jié)語 </b></p><p>　　股份制改造已成為公司項目經(jīng)營水平提升的內(nèi)在因素，尤其是以自主經(jīng)營為主體，多種經(jīng)營方式共存的經(jīng)營模式，對拓展公司業(yè)務(wù)范圍、拔升公司項目管理水平，推動公司技術(shù)管理及科技轉(zhuǎn)化能力，起著中堅力量。同時，使得項目管理的風(fēng)險與收益更加趨向合理，充分調(diào)動各管理層積極性，為公司的發(fā)展增添活力。 </p>&