內(nèi)部控制角度下銷售活動的優(yōu)化研究

1、<p>　　內(nèi)部控制角度下銷售活動的優(yōu)化研究</p><p>　　【摘 要】 2010年4月26日，國家財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，并要求自2012年1月1日起在上海證券交易所、深證證券交易所主板上市公司的公司施行。本文即針對某化工上市集團(tuán)公司銷售活動現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出合理的內(nèi)部控制優(yōu)化措施，并希望以此來為企業(yè)集團(tuán)的銷售活動的內(nèi)控實施提供參考。 </p

2、><p>　　【關(guān)鍵詞】 化工集團(tuán)；銷售；內(nèi)部控制 </p><p>　　銷售，是指企業(yè)出售商品（或提供勞務(wù)）及收取款項等相關(guān)活動。集團(tuán)公司的銷售活動涉及到子公司自產(chǎn)自銷、跨公司發(fā)貨銷售和入庫銷售等。其中子公司的自產(chǎn)自銷業(yè)務(wù)與普通生產(chǎn)企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)沒有差異，本文將不會特別做出討論；所謂跨公司發(fā)貨銷售業(yè)務(wù)指的是指產(chǎn)品不經(jīng)過集團(tuán)下的分、子公司銷售部門的庫存直接銷往外部企業(yè)的銷售過程；而入庫銷售則指

3、的是，產(chǎn)品經(jīng)過集團(tuán)公司下的分、子公司銷售部門的庫存后再銷往外部企業(yè)的銷售過程。由于處于在同一“大家族”里，分、子公司間的業(yè)務(wù)活動難免存在比較松散的現(xiàn)象，這一現(xiàn)象對集團(tuán)公司的有效管理造成阻力。從控制角度來看，集團(tuán)公司“兩手抓一手硬”的現(xiàn)象突出，即財務(wù)控制嚴(yán)格，管理控制十分薄弱。 </p><p>　　本文研究對象是一家化工類上市公司，于1997年在深深圳證券交易所上市。 </p><p>　

4、　一、集團(tuán)銷售活動現(xiàn)狀及風(fēng)險分析 </p><p>　　根據(jù)對該化工集團(tuán)的深入了解，筆者對其銷售業(yè)務(wù)中的不足進(jìn)行總結(jié)，并就其不足存在的風(fēng)險進(jìn)行分析，具體有以下幾個方面： </p><p>　　1、銷售與生產(chǎn)的連貫性較差 </p><p>　　企業(yè)集團(tuán)中不同責(zé)任中心職權(quán)范圍不同，因此考核的重點也不同。成本中心（負(fù)責(zé)生產(chǎn)的分、子公司）關(guān)注于按規(guī)定的質(zhì)量、時間標(biāo)準(zhǔn)和計劃產(chǎn)

5、量進(jìn)行生產(chǎn)，并控制成本；利潤中心（負(fù)責(zé)銷售的分、子公司）關(guān)注于“利潤”，因而“各自為政”的現(xiàn)象日趨明顯。由此帶來的經(jīng)營風(fēng)險也就不容忽視：生產(chǎn)技術(shù)無法適應(yīng)市場變化；生產(chǎn)負(fù)荷能力與市場潛在購買力的脫節(jié)；銷售部門缺乏開發(fā)市場的積極性、銷售預(yù)測的不合理，進(jìn)而延伸到“以銷定產(chǎn)”的不徹底。 </p><p>　　2、缺乏健全的客戶管理 </p><p>　　客戶管理主要包括售前客戶信用管理和售后客戶服

6、務(wù)。 </p><p>　　客戶信用管理：該化工集團(tuán)長期采用的信用政策是先款后貨或者現(xiàn)款現(xiàn)貨，因而未對客戶進(jìn)行資信評估，更沒有對客戶動態(tài)信用情況的跟蹤和監(jiān)控，導(dǎo)致客戶資源混亂、無法準(zhǔn)確把握客戶動向。而這樣的信用政策也限制了客戶資金鏈緊張時公司的發(fā)展，適應(yīng)性較差。 </p><p>　　售后客戶服務(wù)：一方面銷售部門疏于售后跟蹤，另一方面銷售部門在收到客戶反饋信息時，由于其與生產(chǎn)部門處于不同公

7、司內(nèi)，未與生產(chǎn)部門進(jìn)行及時溝通，只就自身需要改進(jìn)的方面予以關(guān)注，由此帶來的風(fēng)險是客戶需求不能及時傳達(dá)到生產(chǎn)部門以改進(jìn)產(chǎn)品，造成信息滯后。 </p><p>　　3、內(nèi)部移庫控制不足 </p><p>　　入庫銷售業(yè)務(wù)：分、子公司購買集團(tuán)內(nèi)其他公司的產(chǎn)品存入本公司倉庫時，存在不進(jìn)行驗收或驗收不合格不作處理等情況。過程中未做到相互牽制，可能存在運(yùn)輸人員與倉庫保管人員的舞弊行為。另外，站在集團(tuán)公

8、司的角度，可能導(dǎo)致?lián)p失責(zé)任的轉(zhuǎn)移，成本中心的責(zé)任被弱化。 </p><p>　　4、產(chǎn)品出庫環(huán)節(jié)的控制不嚴(yán) </p><p>　　跨公司發(fā)貨銷售業(yè)務(wù)：分、子公司對外銷售時，通常是由提貨人員攜帶產(chǎn)品銷售通知單的多聯(lián)次（保管聯(lián)、憑票結(jié)算貨款聯(lián)、憑票結(jié)算運(yùn)費聯(lián)、收貨單位聯(lián)）到倉庫保管處，保管只審核單據(jù)后就發(fā)貨，無法合理確定其發(fā)貨情況是合理授權(quán)下的行為?？赡艽嬖谔嶝浫藛T私自篡改產(chǎn)品銷售通知單，造成

9、公司的財產(chǎn)損失。 </p><p><b>　　二、控制措施 </b></p><p>　　1、運(yùn)用綜合績效考核 </p><p>　　根據(jù)美國教授威廉?維克里和英國教授詹姆斯?米爾利斯提出的激勵相容：如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標(biāo)相吻合，這種制度就是激勵相容。它通過尋求對利益各方互惠的實現(xiàn)

10、方式，是雙方滿意，相互滿意，實現(xiàn)利人與利己的統(tǒng)一。而集團(tuán)內(nèi)不同責(zé)任中心作為理性經(jīng)濟(jì)人，一定存在自利行為以追求個人利益，因而在單獨考核各自的績效同時，應(yīng)將成本中心、利潤中心績效考核進(jìn)行有效“捆綁”，以預(yù)期銷售增長率作為利潤中心的考核標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)期銷售下滿足質(zhì)量、時間要求的成本控制作為成本中心的考核標(biāo)準(zhǔn)。鼓勵銷售部門拓寬市場、挖掘潛在客戶的同時，要兼顧生產(chǎn)能力；生產(chǎn)部門應(yīng)隨時根據(jù)銷售計劃、銷售情況等及時、合理安排生產(chǎn)，排除缺貨風(fēng)險或存貨積壓、

11、增加儲存成本的風(fēng)險。 </p><p>　　2、完善客戶信用管理制度 </p><p>　　加強(qiáng)客戶信息的管理：財務(wù)部負(fù)責(zé)擬定企業(yè)信用政策及客戶信用等級評價標(biāo)準(zhǔn)，并與銷售部共同協(xié)商確定；銷售業(yè)務(wù)員在開展銷售活動中，應(yīng)及時收集并提供客戶的信用信息和資料，為企業(yè)評估客戶信用等級提供數(shù)據(jù)參考，財務(wù)部參與客戶信用等級的評估；財務(wù)部根據(jù)合作客戶的回款等情況定期對客戶信用等級進(jìn)行動態(tài)評價；財務(wù)部負(fù)責(zé)對

12、客戶信用等級的定期核查，并根據(jù)核查結(jié)果提出對客戶銷售政策的調(diào)整建議，經(jīng)銷售經(jīng)理、營銷總監(jiān)審批后，由銷售業(yè)務(wù)員按照新政策執(zhí)行；銷售部應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況及產(chǎn)品銷售、市場情況等，及時提出對客戶信用政策及信用等級進(jìn)行調(diào)整的建議，財務(wù)部應(yīng)及時修訂此制度，并報有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后下發(fā)執(zhí)行。制定企業(yè)切實可行的銷售政策和信用管理政策，對符合賒銷條件的客戶，可按照內(nèi)控管理制度規(guī)定的程序辦理賒銷業(yè)務(wù)。利用適當(dāng)?shù)馁d銷政策拓寬市場的同時，可鞏固原有客戶，最終達(dá)到擴(kuò)

13、大市場占有率的目標(biāo)。 </p><p>　　3、信息手段的應(yīng)用 </p><p>　　跨公司發(fā)貨銷售業(yè)務(wù)可以看作普通銷售的特殊情況，即：銷售部門與倉儲分屬于不同公司。如果在集團(tuán)內(nèi)分、子公司全部落實ERP軟件，實現(xiàn)同一銷售信息在涉及到的相關(guān)部門的及時共享，倉庫保管在收到提貨人攜帶的產(chǎn)品銷售通知單便可以與系統(tǒng)中銷售信息進(jìn)行核對，確保發(fā)貨信息的準(zhǔn)確。 </p><p>&

14、lt;b>　　4、加強(qiáng)內(nèi)控意識 </b></p><p>　　入庫銷售業(yè)務(wù)涉及到集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營的部分其本質(zhì)看作移庫，即其在未確定實現(xiàn)對外銷售時，銷售部門的提前備貨過程。既然存貨保管責(zé)任發(fā)生改變，進(jìn)行檢驗以明確存貨進(jìn)入本公司倉庫時的情況尤為重要。貨物的檢驗有質(zhì)量管理部門主導(dǎo)，會同買賣雙方的分、子公司經(jīng)辦人員共同驗收，對收到貨物的數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行檢驗。對于檢驗不合格的貨物，根據(jù)具體情況上報主管人員予以處

15、理。另外，在同一銷售流程中，處于買賣雙方分子公司的參與人員應(yīng)做到職務(wù)分離。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn) </b></p><p>　　[1]企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引案例講解[M]，立信會計出版社，2011：259-272. </p><p>　　[2]姚麗英.企業(yè)銷售內(nèi)部控制中存在的問題及對策研究[J]

16、.會計師，2011，（02）. </p><p>　　[3]李慶.論集團(tuán)銷售公司的內(nèi)部控制[J].會計之友， 2009（9）：50-51. </p><p>　　作者簡介：鄭曉云，女，漢族，重慶人，重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院，副教授 </p><p>　　張彩霞，女，（1988-7），漢族，山西省晉中市人，重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院，碩士 </p>