戴爾直銷模式的中國(guó)化道路

1、<p>　　戴爾直銷模式的中國(guó)化道路</p><p><b>　　一、戴爾在中國(guó)</b></p><p>　　戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立，經(jīng)過短短20多年，目前已成為全球第二大電腦產(chǎn)品供應(yīng)商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技產(chǎn)業(yè)，戴爾公司能夠取得持續(xù)的高速增長(zhǎng)，在很大程度上是由于該公司創(chuàng)新性地運(yùn)用了直接商業(yè)模式（Direc

2、t Business Model，簡(jiǎn)稱直銷模式）。</p><p>　　1994年戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，1998 年 9 月，戴爾在中國(guó)宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時(shí)，曾被認(rèn)為不符合中國(guó)國(guó)情，不會(huì)取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的策略除了利用其品牌效應(yīng)外，就是通過直銷模式支持全線產(chǎn)品的低價(jià)銷售。按單生產(chǎn)、“零庫存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價(jià)策略提供了條件。目前，戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)占有率大約為8．4%左

3、右，排在聯(lián)想、方正、惠普之后，列第四位。</p><p>　　但是，戴爾在中國(guó)的直銷試驗(yàn)絕非順風(fēng)順?biāo)?，遭遇到很多的困難。如中國(guó)人習(xí)慣于眼見為實(shí)和一手交錢一手交貨的傳統(tǒng)消費(fèi)方式，對(duì)電話或網(wǎng)上訂購、先行付款的直銷方式難以很快認(rèn)同；中國(guó)包括運(yùn)輸與通訊在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施落后，金融業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化程度低，制約了物流和電子商務(wù)等的發(fā)展；戴爾的直銷模式在中國(guó)的一二三級(jí)城市取得了一定成功，在四五六級(jí)市場(chǎng)的配送卻是一個(gè)難題，而目前電腦產(chǎn)品的

4、中心正向這類市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；戴爾在中國(guó)銷量的近90%來自于大型商業(yè)客戶，中小企業(yè)客戶以及眾多的的個(gè)體消費(fèi)者一直是戴爾的銷售瓶頸。</p><p>　　世紀(jì)之初，國(guó)內(nèi)連篇累牘地介紹這種銷售方式的優(yōu)勢(shì)所在，并為其在中國(guó)推廣獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。但是，自2005年以來，戴爾遭遇一系列困難，對(duì)其直銷的批評(píng)和詬病也鋪天蓋地而來。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預(yù)示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營(yíng)銷方式。</p><p

5、><b>　　二、問題的實(shí)質(zhì)</b></p><p>　　很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷模式，但問題的實(shí)質(zhì)卻遠(yuǎn)沒有這樣簡(jiǎn)單。</p><p>　　首先，戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴(yán)重的缺失。戴爾主要通過低價(jià)戰(zhàn)略來占領(lǐng)市場(chǎng)，成本控制對(duì)公司至關(guān)重要，但戴爾的過度壓縮成本，直接導(dǎo)致客戶滿意度下降，與消費(fèi)者的關(guān)系疏遠(yuǎn)，對(duì)戴爾服務(wù)日益增多的投訴就是極好

6、的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結(jié)盟”，但戴爾實(shí)際上只注重銷售，售后服務(wù)滯后。</p><p>　　在戴爾公司內(nèi)部，實(shí)質(zhì)上推行“利潤(rùn)至上”，完全以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，公司短期行為比較多。業(yè)績(jī)好就留下，業(yè)績(jī)不好走人。戴爾不重視對(duì)員工的培訓(xùn)，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國(guó)的戴爾員工，甚至認(rèn)為戴爾沒有企業(yè)文化，只是把人當(dāng)作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報(bào)業(yè)績(jī)的情況更證實(shí)了這樣的論

7、斷。</p><p>　　其次，固守僵化的營(yíng)銷模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動(dòng)力。依靠“直銷”這種現(xiàn)代營(yíng)銷手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當(dāng)前的桎梏，戴爾沉浸于過去的成就，一味復(fù)制其在美國(guó)大獲成功的商業(yè)模式，卻忽略了海外市場(chǎng)的復(fù)雜性與本土化。在部分市場(chǎng)遭遇直銷水土不服后，戴爾仍固執(zhí)地堅(jiān)守 “直銷”， 未能及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略。</p><p>　　最后，中國(guó)市場(chǎng)的特殊性使戴爾面臨的問題更

8、為復(fù)雜和困難。面對(duì)復(fù)雜多變的中國(guó)市場(chǎng)，戴爾統(tǒng)一化的直銷模式受到了較大的限制，其運(yùn)作效率遠(yuǎn)不如在美國(guó)。如在美國(guó)，戴爾依靠的是低成本和低價(jià)格，但在中國(guó)，戴爾產(chǎn)品的定價(jià)雖低于國(guó)外知名品牌，卻高于國(guó)內(nèi)品牌。喪失了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的戴爾，要想打敗聯(lián)想等國(guó)內(nèi)品牌，從其手中搶奪中國(guó)市場(chǎng)的份額，無疑是極其困難的。</p><p>　　此外，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的所謂“灰色渠道” 也凸顯了問題的復(fù)雜性。一些大的商業(yè)用戶，先從戴爾以折扣價(jià)格進(jìn)貨，

9、再分批賣給消費(fèi)者，獲取其中的價(jià)差，所售價(jià)格甚至低于零售價(jià)，而且又是現(xiàn)貨，“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度，因?yàn)榻?jīng)銷商能夠彌補(bǔ)戴爾直銷的一些不足。這樣，標(biāo)榜堅(jiān)持直銷的戴爾實(shí)際上一直在中國(guó)容忍分銷的存在。</p><p><b>　　三、建議與對(duì)策</b></p><p>　　面對(duì)當(dāng)前遭遇的困難，很多分析家指出，戴爾不能再固守傳統(tǒng)的直銷方式，而急需營(yíng)銷手

10、段的創(chuàng)新，這種論斷沒有錯(cuò)。但有些人進(jìn)而提出，戴爾應(yīng)該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式，這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對(duì)戴爾目前的狀況提出個(gè)人的幾點(diǎn)建議：</p><p>　　首先，戴爾需要轉(zhuǎn)變思想，改造觀念，締造屬于自己的企業(yè)文化。戴爾要真正以客戶的需求為導(dǎo)向，重新打造與客戶及其員工的關(guān)系，而不能完全以利益為驅(qū)動(dòng)。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于其企業(yè)文化，杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，商業(yè)化運(yùn)營(yíng)成功而文化匱乏的戴

11、爾亟待加強(qiáng)此方面工作。</p><p>　　其次，直銷模式需要“堅(jiān)持”。直銷是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷，反之亦然。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，就是按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則在競(jìng)爭(zhēng)，以己之短，攻敵之長(zhǎng)。正如一位分析師所說的，戴爾的直銷模式是與生俱來的，對(duì)此所能做的只是努力改進(jìn)它，而不是拋棄它。因此，戴爾不應(yīng)放棄直銷模式，直銷模式在過去

12、也并非不成功。只不過是在目前的市場(chǎng)狀況下，戴爾除了直銷模式以外還需要其他方面的東西來補(bǔ)充。</p><p>　　再次，需要整肅“灰色渠道”。中國(guó)市場(chǎng)的“灰色渠道”對(duì)戴爾的銷售貢獻(xiàn)很大，但同時(shí)其對(duì)戴爾的危害也是巨大的?！盎疑馈笔侵袊?guó)市場(chǎng)的特定產(chǎn)物，它在很大程度上彌補(bǔ)了戴爾銷售的不足，所以，應(yīng)采取謹(jǐn)慎措施，盡可能地使這些渠道正規(guī)化，成為戴爾的有力補(bǔ)充。</p><p>　　最后，跨國(guó)公司的