關于我國民營企業(yè)人力資源管理問題的若干思考

1、<p>　　關于我國民營企業(yè)人力資源管理問題的若干思考</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　人力資源管理在國內(nèi)發(fā)展的時間不長，但由此而引發(fā)的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發(fā)，從職業(yè)生涯規(guī)劃到人力資本運營，變化之快無不讓人眼花繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳瑯滿目關于“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的

2、時間拉在了一起，能把西方理論與東方思維進行的合并。內(nèi)容之廣、涉及之深往往更會讓你無所適從。大有“一夜春風來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感嘆知識發(fā)展之快時，是否也給你內(nèi)心帶來滿懷的疑惑與不安？那些真正從事人力資源管理的從業(yè)者，在面對實踐中的現(xiàn)況又有怎樣的看法和體會呢？我想對于那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都會感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那么，利用作為帶動

3、中國經(jīng)濟的主體、在管理上力求務實求新的民營企業(yè)來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內(nèi)企業(yè)在管理上所存在的問題。</p><p>　　一、人力資源管理的含義、任務及特征</p><p>　?。ㄒ唬┤肆Y源管理的含義</p><p>　　人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人

4、之間的關系，人和事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標。</p><p>　　（二）人力資源管理的任務</p><p>　　人力資源管理的任務主要指吸引、激勵、保留、開發(fā)人才為企業(yè)所用。具體說是指把組織所需的人力資源吸引到企業(yè)組織中來，將他們保留在企業(yè)組織之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。<

5、;/p><p>　?。ㄈ┤肆Y源管理的特征</p><p>　　人力資源管理是企業(yè)管理的基本職能，在企業(yè)管理中有其自身的獨特性。主要表現(xiàn)在：管理內(nèi)容上以人為中心；管理形式為動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力資源整體開發(fā)、預測與規(guī)劃；管理體制上采用主動開發(fā)方式；管理層次處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策。 </p>

6、<p>　　二、人力資源管理的重要性</p><p>　　隨著當代社會的發(fā)展，人力資源管理因其與人的密切聯(lián)系而變得日益重要，隨著市場競爭的加劇，管理領域的擴大，人力資源管理的重要性更加突。人力資源管理的重要性主要體現(xiàn)在如下幾個方面：</p><p>　?。ㄒ唬┤肆Y源管理對組織中所有的管理人員都是極為重要</p><p>　　人力資源管理能夠協(xié)助組織管

7、理人員達到以下的目的：確保人與事的良好匹配；降低員工的流動率；促使員工積極、努力地工作；有效率地組織招聘活動，從而節(jié)省時間和降低成本；促成員工對薪酬的公平感，即使員工認為自己的薪酬合理對員工進行充分的培訓，以提高組織中各個部門和工作團隊的效能；使組織不會因為就業(yè)機會等方面的歧視行為而招致法律起訴；保障工作環(huán)境的安全；遵守國家的法律；使組織的員工都能得到公平待遇，緩解、避免員工不滿情緒等等。這些也都是組織中所有管理人員的愿望。因為這些管理

8、人員在其管理職責范圍內(nèi)，需要而且必須做出關于員工招聘、薪酬政策、績效考核、員工晉升和人員調(diào)配等人力資源管理方面的決策。</p><p>　　（二）人力資源管理對于組織管理目標的實現(xiàn)具有重要的意義</p><p>　　人是企業(yè)生存和發(fā)展的最根本要素。這是因為企業(yè)管理目標是有企業(yè)管理者制定、實施和控制的，但在工作過程中，管理者是通過員工的努力來實現(xiàn)工作目標的，這就要求員工必須具備良好的能力素質(zhì)

9、，掌握市場運作規(guī)律，圓滿貫徹管理者意圖。只有恰當?shù)倪x用員工，才能圓滿地實現(xiàn)企業(yè)預定的目標。人力資源管理能夠創(chuàng)造靈活的組織體系，為員工充分發(fā)揮潛力提供必要的支持，讓員工各盡其能，共同為企業(yè)服務，從而確保企業(yè)反應的靈敏性和強有力的適應性，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標。</p><p>　　（三）人力資源管理能夠提高員工的工作績效</p><p>　　根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力

10、資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯設計，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構

11、和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作效率。 </p><p>　?。ㄋ模┤肆Y源管理是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的需要</p><p>　　隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源的素質(zhì)不斷提高，使得對員工的激勵變得十分重要。而且，人們的價值觀念的明顯變化、物質(zhì)財富的增加和生活水平的提高，也使得職業(yè)質(zhì)量和生活質(zhì)量的進一步結合日益成為員工的迫切需要。組織中員工所需要的不僅是工作本

12、身以及工作帶來的經(jīng)濟利益，還有各種心理上的滿足，并且隨著組織和社會經(jīng)濟的發(fā)展，這種非經(jīng)濟利益的要求變得越來越強烈。因此，組織必須借助人力資源管理的觀念和技術尋求激勵員工的新途徑。</p><p>　?。ㄎ澹┤肆Y源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素 </p><p>　　人是企業(yè)擁有的重要資源，也是企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經(jīng)說過：“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因

13、素?！彪S著企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，成為企業(yè)謀求發(fā)展壯大的核心因素，也是企業(yè)在市場競爭中立于不敗的至關重要的因素。</p><p>　　三、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與問題</p><p>　?。ㄒ唬┤肆Y源管理“換湯不換藥”</p><p>　　一些企業(yè)高層決策者對人

14、力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協(xié)調(diào)， 尤其即是企業(yè)的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老板，決定了企業(yè)的投

15、資方向和人員考核因素，在領導和工作判定上，難免會經(jīng)常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態(tài)度和熱情。</p><p>　　同時﹐由于人力資源工作的隱性和長期性，導致無法如生產(chǎn)和銷售那樣，可以用具體的數(shù)量恒量，同時因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老板決策的重要原因。</p><p>　　再

16、者是管理者意識， 這里所說的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個人力資源管理者應該具備根本的人力資源概念和系統(tǒng)思考。而很多時候中小型企業(yè)往往因為忽視人力資源管理或其它原因，會隨意安排自己親屬或其它閑置人員替代，因而會因為他們本身的素質(zhì)而無法去執(zhí)行真正的人力資源管理。而且，隨著人力資源管理職能工作的日益深入和專業(yè)化，一個不具備系統(tǒng)思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎，也很難根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析，而七拼八湊，做出一

17、些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎么會有好的結果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學，還有待于其自身“功力”的提升。</p><p>　　其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的群體莫過于員工了，企業(yè)開展人力資源工作的最終目的便是調(diào)動員工的積極性，提供戰(zhàn)略性的服務和支持?？涩F(xiàn)實中很多企業(yè)并沒有去有意識的建立和宣導自己的企業(yè)文化，人力資源的任何措施都會被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工

18、作不僅僅是管理會議上討論和文件上強調(diào)的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業(yè)人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業(yè)的整體業(yè)績。</p><p>　?。ǘ┞毮艿膶I(yè)化是把“雙刃箭”</p><p>　　在實踐過程中，人力資源管理者在面對著日益專業(yè)化的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、企業(yè)文化的建設等專業(yè)難題時

19、，往往難以逐一破解。 </p><p><b>　　1、 薪酬管理</b></p><p>　　在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，隨著組織的結構和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業(yè)在忙于業(yè)務拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導致問題越積越多，相對“高薪”的難以降下來，相對“低薪”的，企業(yè)又不愿“不明不白

20、”地提上去 —— 維持吧，怨言難消，影響工作的士氣；尋求變革吧，不僅要考慮增加成本是“放老板的血”，還要考慮到牽涉到每個人的利益就是“扎手的刺”，不知該如何切入。很多企業(yè)為了盡量避免“麻煩”，還實施了嚴厲的“薪酬保密”：禁止打聽其他員工的薪酬，也禁止向別人透漏自己的薪酬。事實上，企業(yè)始終都無法真正落實“薪酬保密”，這也是沒有辦法的辦法。 </p><p><b>　　2、 職位描述</b>

21、;</p><p>　　職位描述是在“崗位職責”基礎上，對職位管理的進一步發(fā)展，包括任職資格描述、職責描述、權限描述、直接上級和直接下屬等。對人力資源管理而言，職位描述的難點在于文字量大、任務較重，需要對公司上下幾乎所有工作環(huán)節(jié)進行摸底掃描。如請專業(yè)咨詢公司做，費用較高，恐怕老板不滿意，可是自己做時，又會出現(xiàn)職位描述往往趕不上公司情況的變化快，需要不斷依情況變化對職務描述進行及時的調(diào)整。同時，由于在對“職位描述”

22、的理解上，常與公司高層不一致，更會導致人力資源管理者無所適從。比如，公司高層認為：一套規(guī)范科學的“職位描述”就可以鞭策每位員工自覺盡職盡責，徹底解決扯皮現(xiàn)象，并且就工作中出現(xiàn)的問題可以明確找到責任人——如果高層真是這樣理解“職位描述”，這些就確實挺讓人力資源管理者們?yōu)殡y的。過去，大約80％的工作可以根據(jù)明確的規(guī)章和程序處理，只有大約20%的工作需要做出判斷。今天，自主管理和工作的綜合性與復雜性使工作中的這種比例已經(jīng)顛倒過來。而有些高層更

23、會認為“職位描述”就是費力不討好的花架子，根本不值一做。你總不能違命而為吧。</p><p><b>　　3、 員工培訓</b></p><p>　　員工培訓總是要搞的，難點在于公司高層往往關注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓，人力資源管理者們希望使培訓系統(tǒng)化，而員工或許希望培訓內(nèi)容能對自己的職業(yè)生涯有幫助，如此三方對培訓的理解也有偏差，難于統(tǒng)一；由于各種原因，接受

24、培訓的員工往往難于聚攏到一塊兒或難于使培訓持續(xù)進行。比如由于參訓員工的工作地點或時間比較分散，工作又一時“走不開”，總不能為了培訓不要生產(chǎn)吧。再比如，本來對一個特定的員工群體制定一個全年的系列培訓，結果系列培訓進行還不到一半，這些學員的大部分都已離職，使得培訓難以繼續(xù)；再者，人力資源管理者們也會不失時機地借“培訓”為自己“作戲”，或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”，以此“捍衛(wèi)”人力資源管理者們的專業(yè)形象，或考慮到培訓效果說不清，人力資源

25、管理者們也要給企業(yè)一個“少花錢多辦事”的交代，這些也令培訓融入一些不健康的東西，進一步模糊了培訓的效果，加劇了培訓的“老化” 。 </p><p><b>　　4、績效管理</b></p><p>　　可以這樣說，人力資源管理的核心環(huán)節(jié)就是績效管理，其它管理環(huán)節(jié)如薪酬管理、職位描述、員工培訓等都要適應績效管理的要求?？冃Ч芾淼碾y點在于績效的標準難于確定，這幾乎是所

26、有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先，一些工作崗位的工作性質(zhì)決定了績效標準的“模糊”性，特別是那些工作成果難于量化的工作崗位。其次，即使在開始暫時確定了績效的標準，也難以保持必要的穩(wěn)定，領導的“創(chuàng)意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標準過頻過快地“與時俱進”。對多數(shù)企業(yè)來說，尤其是中小型民營企業(yè)，深入搞績效管理（特別是績效評估）往往費時又費力，其結果要么使績效管理半途而廢，要么搞了今年卻沒明年；</p>&l

27、t;p>　　另外，各方對績效管理的理解存在明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工的好壞優(yōu)劣，甚至把績效管理當成了裁員的工具和借口；人力資源管理者往往過于學術化地看待績效管理以至曲高和寡；普通員工則指望績效管理體現(xiàn)自己的勞動價值，并借此得到更多的實惠；“職場政客”們更是借機深藏不露地施展神通、興風作浪。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產(chǎn)生了更多的新問題，“不公平”、“不合理”、“暗箱

28、操作”、“不如不搞”、“不干了”——群眾的眼睛是雪亮的，群眾的聲音更是嘹亮的，群眾的熱情絕對是可怕的！真是剪不斷、理還亂！</p><p>　　由此，績效管理往往迫于“形勢”而走了形式，透視所謂學術成果和實戰(zhàn)經(jīng)驗，實質(zhì)大都限于各種表格的形式和員工表現(xiàn)的量化方案，只不過是表格越來越多、形式上越來越“精美”，員工表現(xiàn)的量化分值越來越細、量化所涉及的范圍越來越廣，甚至連諸如“團隊精神”、“對企業(yè)忠誠度”也都給予量化分值

29、。從操作意義上說，績效管理本身的“績效”大多僅限于形式，有時在形式之外還會額外生出一堆麻煩。</p><p>　　（三）工作做了越多，可走的路越窄</p><p>　　由于公司內(nèi)部對于人力資源理解的巨大分歧，會給人力資源管理者造成不可忽視的溝通障礙。如果一個企業(yè)老板認為人力資源管理應該解決人力資源的所有問題，可是人力資源經(jīng)理卻難以向老板解釋清楚面對實際的人力資源管理的作用范圍，因為無論這位

30、人力資源經(jīng)理說什么，老板都有可能認為是這位人力資源經(jīng)理為自身尋求開脫——人力資源管理者常常處于這樣尷尬的境地，哪里還能有激情？同時，包括老板在內(nèi)的企業(yè)最高層對人力資源管理的不恰當干預，使人力資源管理者對自己權力空間的理解越來越小，只能把自己的工作擺在“被別人推著走”的地位，這樣又招致上級對人力資源管理的更為嚴重的干預。如此惡性循環(huán)，也無情地消耗著人力資源管理者的激情。 </p><p>　?。ㄋ模┪覈駹I企業(yè)人

31、力資源管理存在的主要問題</p><p>　　民營企業(yè)作為一個特殊的個體，其人力資源更體現(xiàn)出自己特點和個性，我國的民營企業(yè)人力資源管理的確面臨著相當嚴峻的問題和挑戰(zhàn)。 </p><p>　　1、人才結構的家族化</p><p>　　韋伯在其著作《中國的宗教》里深刻指出“中國家庭關系的緊密聯(lián)系創(chuàng)造出一種限制性過強的家族牽制，在這種情況下，現(xiàn)代企業(yè)組織所需要的共同價值和

32、對事不對人的社會聯(lián)系，便難以順利發(fā)展起來?！边M入21世紀，中國民營企業(yè)95％以上是家族企業(yè)，唯一的區(qū)別是家族化程度不同。家族管理是民營企業(yè)管理的主要特征。民營企業(yè)在選聘員工時首先安排其家族成員然后再進行外聘，而且外人也要視其與家族的親疏程度有選擇的聘用。企業(yè)中重要職位很多都是由家族成員擔任，經(jīng)營決策控制在“家長”手中，集權化領導。企業(yè)的經(jīng)濟行為規(guī)范常常被倫理規(guī)范所代替，這在中國商界既是歷史又是當今現(xiàn)實寫照。企業(yè)管理體制主要表現(xiàn)為“家族”

33、和“親緣化”特征。這種管理體制使企業(yè)制度流于形式，企業(yè)內(nèi)部管理多以情代替，高級職員大部分由家庭成員擔任，從而會直接排斥家族外成員對企業(yè)的忠誠度和向心力，當企業(yè)規(guī)模擴大以后，家族式管理就會成為民營企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。 </p><p>　　2、人才流動的頻繁性與凝固性共存</p><p>　　民營企業(yè)人才流動呈現(xiàn)出頻繁性和凝固性共存的特點。人才流動的凝固性主要表現(xiàn)在：一方面，人才機制沒有市

34、場化，民營企業(yè)基于安全和成本方面的考慮，過于依賴家族成員，注重自己培養(yǎng)，很少外聘人才，企業(yè)人員幾乎是不進不出。另一方面，企業(yè)迫于各種關系和親情而無原則地吸收大量家族人員，這些人員既無專業(yè)知識又無特長，而企業(yè)卻因其各種關系無法將其開除，于是企業(yè)呈現(xiàn)出只進不出的單向流動和相對凝固狀態(tài)。</p><p>　　人才流動的頻繁性表現(xiàn)在民營企業(yè)在人才招聘和使用上具有較強的隨機性和功利性，缺人的時候到處招人、挖人。不關心養(yǎng)兵千

35、日，而只關心用兵一時，加之報酬制度不穩(wěn)定且不合理，難以留住人才，從而使得人才瀕于流動。另外，由于管理專業(yè)化和技術的需要，家庭成員自身素質(zhì)無法與企業(yè)發(fā)展相適應，于是企業(yè)靠外聘專業(yè)技術人才和高級管理人才解決這一問題，但是家族人員與外聘人員之間常常發(fā)生矛盾和摩擦，其結果往往是外聘人員敗下陣來而后憤然離去，導致企業(yè)人員流動過于頻繁。 </p><p>　　3、民營企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識且機構設計不到位</

36、p><p>　　我國民營企業(yè)基本上以“藍領”起家，缺乏現(xiàn)代人力資源管理意識。民營企業(yè)經(jīng)營者由于生長、發(fā)展在一個特殊的環(huán)境中，相當一部分人具有先天的弱點，在領導者魅力方面形不成對企業(yè)員工的吸引力，甚至產(chǎn)生負面影響。民營企業(yè)在人力資源管理方面機構設計不到位，翻牌機構比比皆是。大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經(jīng)理辦公室和行政部兼任。已設置人力資源部的企業(yè)大多是將原來的“人事部”改為“人力資源部”

37、，只是換了一個招牌而已。部門的功能仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍，按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有承擔起人力資源部的真正職能，同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能，這與現(xiàn)在人力資源管理正規(guī)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢是極其不協(xié)調(diào)的。</p><p>　　4、不重視員工的培訓 </p><p>　　企業(yè)發(fā)展靠人才，這個道理差不多人人都懂。但不少民營企

38、業(yè)老板出于對員工忠誠度的疑慮，只重視用人而不重視培養(yǎng)人才：只愿意在用人上花錢，不愿在培養(yǎng)人上投資，寧可到同行業(yè)企業(yè)中挖人，也不愿意把員工派出去學習、培養(yǎng)。這就使得民營企業(yè)員工在對企業(yè)提供成長機會不明的情況下，保持對企業(yè)的低忠誠度，“人在曹營心在漢”的員工比比皆是。從而也導致了民營企業(yè)人力資源存量不容樂觀，人才隊伍規(guī)模偏小，專業(yè)結構不盡合理，員工素質(zhì)和能力急需提高。</p><p>　　5、激勵機制不完善，挫傷職工

39、的積極性</p><p>　　許多民營企業(yè)普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區(qū)：①分配不合理，挫傷了勞動者的積極性；②許諾不兌現(xiàn)。有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現(xiàn)，結果不但挫傷了積極性，并且破壞了職員對企業(yè)的感情和對領導的信任；③采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金，這種政策，實際上是獎罰不明，非但不

40、能真正起到積極作用，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。</p><p>　　在競爭激勵上，一些民營企業(yè)沒有真正了解競爭的激勵作用，而過分強調(diào)職工內(nèi)部的競爭，甚至認為，在各級領導后面都要培養(yǎng)一個替代性競爭者，才能迫使現(xiàn)任的各級領導努力工作，這樣做實際上違反了企業(yè)安定和協(xié)作的原則。 </p><p>　　四、美日人力資源管理模式比較及對我國民營企業(yè)的啟示</p><p>　　人力

41、資源管理，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素，對“黑箱”進行解構，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內(nèi)在的因果關系規(guī)律，是目前人力資源管理領域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進行比較分析，先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源，再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā)，演繹推導出其人力資源管理模式的輸出特征。</p><p

42、>　?。ǎ┟廊杖肆Y源管理模式特點比較</p><p>　　人力資源管理模式的特點，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進行概括和描述。</p><p>　　1.美國人力資源管理模式的特點</p><p>　　這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的，至今仍是美國企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。</

43、p><p>　　（1）人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是

44、簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人／崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70％在本企業(yè)工作時間超過10年，而相應的數(shù)字，美國是37％。</p><p>　?。?）人力資源管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級

45、層次，分工明確，責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對?，F(xiàn)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制；缺點是員工自我

46、協(xié)調(diào)和應變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。</p><p>　　（3）人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進人企業(yè)后，擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領導，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種

47、用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業(yè)的歸屬感不強。</p><p>　?。?）人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬?？梢圆幌騿T工說明此項工作的意義，但必須說明此項

48、工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點是如遇經(jīng)濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗

49、性的勞資關系。</p><p>　　2.日本人力資源管理模式的特點</p><p>　　二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。</p><p>　?。?）人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓，就能勝任所有工作

50、。所以，在聘用員工時，特別強調(diào)基本素質(zhì)，不著重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人

51、力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。</p><p>　?。?）人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎是關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與

52、企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術同時，學習其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。</p><p>　?。?）人力資源使用上，采取有限入

53、口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員?；蛟S只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評

54、價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結構的優(yōu)化。</p><p>　　（4）人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在直視使用外部激因同時，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采

55、取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領導與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策

56、發(fā)表意見，形成合作性的勞資關系。物質(zhì)激勵也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟不景氣難關；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。</p><p>　?。ǘ┪覈駹I企業(yè)人力資源管理模式分析</p><p>　　通

57、過對美日人力資源管理模式分析，我們可以建立以下定性模型： （y1,y2,y3,y4）T=(f1,f2,f3,f4)T(x1,x2,x3,x4) 其中，y1,y2,y3,y4，分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征；x1,x2,x3,x4，分別代表文化、技術、產(chǎn)品市場、勞務市場四種因素；f1,f2,f3,f4代表四個函數(shù)關系。從這個人力資源管理定性模型看出，每一特征都是四種因素綜合作用的結果。從當前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，

58、也可分析出其人力資源管理模式應具備的特點。 1.當前民營企業(yè)所面臨的外部環(huán)境 當前，中國市場經(jīng)濟處于深化階段，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期、企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間，相對于發(fā)展初期，發(fā)生了很大的變化。</p><p>　　（1）文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國文化也屬農(nóng)耕文化，特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關系，習慣于家庭式管理，尊重權力，樂于穩(wěn)定，功利主義較強；講求互相關

59、心，期望群體對自己關注，相應地，對群體和組織忠誠度也高。同時，農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn)，注重短期的眼前的利益，難以將個人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一，“二兼業(yè)”的就業(yè)形式，使就業(yè)相對不穩(wěn)定，流動性大。</p><p>　　（2）技術分工不細。目前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，大規(guī)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)技術水平還相對落后，自動化、機械化的程度低，專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè)，生產(chǎn)和管理經(jīng)驗作

60、用大，技術上不宜分工過細。這對員工素質(zhì)提出的要求是，能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況，對各工種操作方法和工藝流程都有所了解，最好是“通才”。</p><p>　　（3）產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨激烈的市場競爭，由于經(jīng)濟技術實力的限制，市場份額極不穩(wěn)定，產(chǎn)品品種結構需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應地，企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應具有一定的靈活性，過分拘泥于嚴格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化，降低活力，難以適應不斷變動的市場要

61、求。</p><p>　?。?）勞動力市場欠發(fā)育。中國勞動力市場尚處剛剛發(fā)育階段，難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低，特別是農(nóng)村人口，文化素質(zhì)相對很差；另一方面，人才的供給與需求脫節(jié)，學校培養(yǎng)學生時，對人才需求關注不夠。盡管近年來，各省、市人才中介機構，人才交流活動日益增多，人力資源總量上升，質(zhì)量提高，但仍呈現(xiàn)出結構性短缺，專業(yè)技術人才不足，地域分布不均衡，城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以吸引和招

62、聘急需人才。另外，勞動力市場需要健全的機制來規(guī)范。目前，企業(yè)通過市場選擇勞動者，存在了解不足、使用不當、從業(yè)不穩(wěn)的顧慮；勞動者通過市場選擇企業(yè)，也存在缺乏利益保障和長遠發(fā)展機會的擔憂。 </p><p>　　2.民營企業(yè)人力資源管理模式應該具備的特點</p><p>　　隨著環(huán)境因素的變化，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應以自身情況為出發(fā)點，博采美日模式之長，融

63、合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。</p><p>　?。?）人力資源配置上，應當以培育為主，引進為輔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下，嚴重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進充足的適用人才，全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此，從長期看，必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領導業(yè)績考核重要指標。對于高級管理人員，要實行繼續(xù)教育，使

64、其掌握市場經(jīng)濟基礎理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，將學習成績納入干部考核指標；基層、中層管理人員應全部參加國家承認學歷的函授學習，學習成績作為聘用干部標準之一；對于工作時間長、文化水平低的員工，實行在崗培訓，必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業(yè)進修；聘請院校教授和企管專家到企業(yè)講座輔導，提高員工整體素質(zhì)。從短期看，引進人才是補充，通過招聘、借用等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進，帶來新信息，啟動新項目，開拓新市場

65、，發(fā)揮引進人才的技術輻射作用。“引進適用人才，培養(yǎng)未來人才，提高全員素質(zhì)”，應是當前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源配置的指導方針。</p><p>　?。?）人力資源管理上，應是制度化加人情式。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大，導致了員工隊伍的不穩(wěn)定，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng)，員工缺乏必要的強制約束。因此，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健

66、全各項規(guī)章制度，使人才引進、使用、考評、獎懲規(guī)范化，使技術分工條理化、明確化，每位員工都對自己的權利義務責任非常清楚，這有利于員工對企業(yè)的認同，有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時，要注入人情式的手段，加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，開掘人的精神潛力，培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉(zhuǎn)化為員工價值觀，形成企業(yè)精神。關心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量，提供條件，滿足個人發(fā)展期望和精神需求。員工情感上的回

67、報會產(chǎn)生極強責任心和巨大創(chuàng)造力，使遵章守紀和自我約束融合，發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應。</p><p>　　（3）人力資源使用上，應是多口進入，快速提拔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)各個層面都存在人才的短缺，所以，要有多個入口，多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯(lián)合，使其為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術人才，直接進入企業(yè)中、高層；另一條途徑是通過職業(yè)學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化

68、的農(nóng)村青年進行職業(yè)教育，充實到生產(chǎn)一線；還有一條途徑，是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進行挖掘。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應保持靈活的用人機制，唯才是舉，不看學歷、資歷著實績，創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境，對有能力、業(yè)績突出者委以重任，快速提拔，激發(fā)潛能。同時，也應注重對人才全面的、長期的考察，避免用人失誤。</p><p>　　（4）人力資源激勵上，應是物質(zhì)保障和精神激勵相結合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結

69、在一起的經(jīng)營方式，通過合同或契約，把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化，形成人人關心企業(yè)前途命運，共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試，員工既是勞動者，又是所有者，利益共享、風險同擔，有利于形成利益共同體。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制等，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護員工利益

70、與發(fā)展生產(chǎn)之間的關系，有利于形成精神上的共同體。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。</p><p>　　五、完善我國民營企業(yè)人力資源管理的對策建議</p><p>　　由于民營企業(yè)在人力資源管理方面普遍存在的一些問題，所以民營企業(yè)不僅要在觀念上進行轉(zhuǎn)變，而且需要在制度上實行變革以吸引企業(yè)所需的各類人才，并合理使用人才。</p><p>

71、;　　（一）對現(xiàn)代人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位 </p><p>　　首先，民營企業(yè)要對現(xiàn)代人力資源管理有正確認識，在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，深刻認識人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資本的投資收益。人力資源部門應是一種服務、咨詢和開發(fā)性部門，而并非單純的成本耗費部門。另外，還應認識到現(xiàn)代人力資源管理不再只是人力資源部門的事情，企業(yè)的各項工作都與人息息相關，必然與人力資源管理的工

72、作密不可分。認識到不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部門主要起協(xié)調(diào)作用。</p><p>　　其次，企業(yè)要樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀，要對人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位?，F(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人力資源管理者

73、納入企業(yè)決策層，系統(tǒng)看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個人力資源管理工作。人力資源部門的工作重點應是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，而不是局限于對員工問題的簡單處理。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，促使企業(yè)重視人才、合理使用人才，促使人才自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的大發(fā)展。 總之，只有結合我國民營企業(yè)的實際，采取積極有效的人力資源管理策略。以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務，民營企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能在市

74、場競爭中立于不敗之地。</p><p>　?。ǘ┙⑷碌默F(xiàn)代企業(yè)制度，貫徹權力制約原則 </p><p>　　一方面，要打破傳統(tǒng)的家族管理，建立全新現(xiàn)代企業(yè)制度。改革開放20多年來，我國民營經(jīng)濟得到了蓬勃發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度建設也在穩(wěn)步推進，企業(yè)規(guī)范化程度 也在不斷提高。然而即使那些形成一定規(guī)模的民營企業(yè)，其管理機制與市場經(jīng)濟的發(fā)展要求也還有不小差距，家族式企業(yè)還占有相當大的比重，致使企

75、業(yè)人才資源不能充分利用，高科技人才難以引進，決策信息傳遞不暢，家族外員工的創(chuàng)新意識和工作積極性未能充分發(fā)揮，先進管理模式和技術創(chuàng)新難以實施。如表一所對比的現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，我們只有從戰(zhàn)略的高度認識現(xiàn)代人力資源管理，因此，要打破家族管理，建設全新的現(xiàn)代企業(yè)制度。 </p><p>　　現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別（表一）</p><

76、;p>　　另一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立權責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制，制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確行使其權力，提供一些保障各部門職權能正常實施、達到預定效果的措施，在企業(yè)管理決策中貫徹權力制約原則。只有這樣才不至于使其行使權力、履行職責時，由于一些非客觀因素的阻礙，而未能達到預期效果。</p><p>

77、　?。ㄈ┨岣呙駹I企業(yè)家的素質(zhì)</p><p>　　國外的企業(yè)家隊伍大都是專業(yè)隊伍，只有5％的企業(yè)家沒有接受過專業(yè)系統(tǒng)的培訓，而國內(nèi)的企業(yè)家只有5％接受過專業(yè)培訓。企業(yè)家的素質(zhì)有些是先天的，如性格特征或悟性高低；有些是在工作與生活中養(yǎng)成的，如待人接物或團隊精神；有些則是后來通過學習獲得的，如知識或修養(yǎng)。這些通過學習獲得的知識和經(jīng)驗是企業(yè)家人力資本的一部分，人力資本的多少決定了企業(yè)家素質(zhì)的高低。對民營企業(yè)家的專業(yè)培

78、訓既包括經(jīng)濟學、管理學知識的培訓，也包括理念的更新、專業(yè)技術以及國際國內(nèi)政治經(jīng)濟形勢等內(nèi)容。 </p><p>　　同時，民營企業(yè)家也應走出思想上的誤區(qū)：即所有權與經(jīng)營權不能分離。大多數(shù)民營企業(yè)家并未接受過專門的企業(yè)管理訓練。實踐感受比較豐富，而理論知識卻比較缺乏，當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足。此時，民營企業(yè)家應適時聘請職業(yè)經(jīng)理入，讓那些擁有較多管理經(jīng)驗、技術的人負責企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。</p&g

79、t;<p>　?。ㄋ模┙⒅贫然s束機制</p><p>　　企業(yè)要為員工創(chuàng)造好的發(fā)展環(huán)境，增強自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。</p><p>　　首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次，可實行培訓賠償制度。企業(yè)建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實

80、際情況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金。避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。</p><p>　?。ㄎ澹┡嘤齼?yōu)良的企業(yè)文化</p><p>　　優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，形成企業(yè)的凝聚力，產(chǎn)生超常的激勵效率。而大多

81、數(shù)民營企業(yè)沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理，企業(yè)文化所具有的功能沒有很好地被挖掘出來。民營企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是要樹立正確的價值觀念：二是要在經(jīng)營難點中錘煉卓越的企業(yè)精神：三是依靠員工的力量樹立良好的企業(yè)形象：四是要共建員工與企業(yè)的“心理契約”。只有這樣，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化資源管理人力的功能：第一，凝聚功能。企業(yè)文化從各方面把員工團結起來，使企業(yè)成員產(chǎn)生“認同感”，從而產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，樂于參與企業(yè)的事務，發(fā)揮自己的聰明

82、才智，為企業(yè)做出自己的貢獻；第二，激勵功能。企業(yè)文化具有使企業(yè)員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應，通過企業(yè)文化的塑造，使每一位員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為企業(yè)拼搏的獻身精神，從而營造積極向上的精神、和諧的工作氛圍。</p><p>　?。┏浞职l(fā)揮人力資源部門的職能作用</p><p>　　在組織機構的設立中，企業(yè)應將人力資源部的構建放在突出地位，成立專業(yè)化的管理部門，配置專職的

83、管理人員。而在專職人員配置中，人力資源經(jīng)理的選拔最為重要，作為人力資源經(jīng)理，第一是對人事業(yè)務、政策熟悉；第二是對企業(yè)人才戰(zhàn)略的考慮，不僅僅要知道今天的需要，而且能開發(fā)、培養(yǎng)公司未來發(fā)展需要的人才：第三是能成為帶動變革的先鋒，能督導公司文化、工作程序的改變。 人力資源部應充分發(fā)揮其應有職能，改變傳統(tǒng)人事管理只能充當管檔案、核發(fā)工資、招聘員工的事務性工作角色，要成為業(yè)務部門的伙伴，為業(yè)務部門帶來附加值，起到內(nèi)部顧問的角色：人力資源部制

84、定人員的甄選、考評、激勵策略等。簡言之，人力資源部門應充分發(fā)揮以下三方面職能：各業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴；政策、規(guī)章的制定者和執(zhí)行者；公司全體員工的服務者。</p><p><b>　　六．總結</b></p><p>　　談了這些人力資源管理實踐中所遇到的困難和困惑，并不是讓所有從事人力資源管理者知難而返，止步不前，而是希望每個關注人力資源管理的人們以冷靜的思維來考慮現(xiàn)在

85、企業(yè)中所存在的問題，并客觀認識人力資源管理者本身的角色。在企業(yè)人力資源管理這一環(huán)節(jié)上，真正的主角是企業(yè)老板和其它部門的負責人，專職的人力資源管理者充其量也只能是配角——這才是人力資源管理者本身的角色。在現(xiàn)實中，人力資源管理部門經(jīng)常與其它部門（單位）在用人的問題上發(fā)生“到底是誰說了算” 、“到底以誰的意見為主”之類的“主權”之爭，結果往往是人力資源管理部門“處于下風” —— 奉勸專職的人力資源管理者，不要再到書本里找答案，也不必向大學教授

86、請教答案，更不必和老板去爭答案，答案就在現(xiàn)實之中。承認并扮演好自身的角色，就會省去很多的麻煩。 當今這個世界，最大的困擾并不是來源于我們的無知，而是來源于我們的迷信，喪失自我的迷信。人力資源管理者如果真想扛起“人力資源”這竿大旗 ，那還真得實實在在地破除對于那些大牌企業(yè)的“人力資源”的盲目迷信，此類迷信使人們相信，對那些大牌企業(yè)而言，正是企業(yè)優(yōu)秀的“人力資源”締造了企業(yè)的輝煌，而事實卻恰恰相反，正是</p><

87、p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　1. 李振生，中國民營企業(yè)，北京:中國經(jīng)濟出版社,2000；</p><p>　　2. 胡君辰,鄭紹濂人力資源開發(fā)與管理，上海:復旦大學出版社，1999；</p><p>　　3. 陳維政.余凱成.程文文.人力資源管理，北京：高等教育出版社，2002；</p><