中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合問題研究

1、<p>　　中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合問題研究</p><p>　　[摘要]跨國并購是我國企業(yè)進行資源優(yōu)化配置，拓展國際市場以及完成自身產(chǎn)業(yè)升級的重要手段，然而，跨國并購的高失敗率也說明了并購所存在的巨大風險。并購后的人力資源整合是決定并購能否成功的關(guān)鍵。本文從中國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀所面臨的人力資源問題出發(fā)，結(jié)合企業(yè)進行跨國并購的重要案例，重點分析了實施跨國并購后的人力資源整合對策，以期對我國企業(yè)的跨

2、國并購的人力資源整合實踐提供積極的分析思路。 </p><p>　　[關(guān)鍵詞]中國企業(yè);跨國并購;人力資源整合 </p><p>　　一、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展歷程及現(xiàn)狀 </p><p>　　自1997年開始至今，中國企業(yè)的海外并購在不同的環(huán)境下大致經(jīng)歷了兩次并購浪潮。第一次海外并購主要對象是周邊鄰國，更容易達成共識和互惠互利，并購目標主要集中在具有強大優(yōu)勢的國家能

3、源和基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。2001年中國加入WTO后，第二次海外并購浪潮興起，在這一時期，出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購事件，中國企業(yè)跨國并購進入快速發(fā)展階段。 </p><p>　　根據(jù)UNCTAD的世界投資報告，中國企業(yè)跨國并購的總交易金額已經(jīng)從2001年的4.52億美元發(fā)展到2006年107.62億美元，五年間增長了20多倍，中國企業(yè)跨國并購交易額在世界海外并購交易額中的比例從2001年0.08%上升到2006年

4、1.1%。2006年美國的跨國并購交易金額為3716.69億美元，歐洲為4958.7億美元，占當年世界跨國并購總額的38.14%和50.88%。 </p><p>　　相比較美國、歐盟等發(fā)達國家而言，中國跨國并購的規(guī)模比較小，尤其是1992年以前，跨國并購交易很少，且大多是中方企業(yè)被外方企業(yè)并購，中國企業(yè)很少主動出擊去海外并購。從1992年開始并購交易開始活躍，1998年中國作為賣方的跨國并購數(shù)量達到101件（并

5、購額52.13億美元），2006年突破300件（并購額114.5億美元），2007年為357件（并購額121.9億美元）。 </p><p>　　據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)跨國并購的失敗率高達65%，中國企業(yè)的跨國并購效益并不高。TCL在2003年至2004年6個月內(nèi)，收購湯姆遜公司的電視、DVD影碟機業(yè)務(wù)以及阿爾卡特（Alcatel）手機業(yè)務(wù)，完成了其海外并購的戰(zhàn)略布局，其彩電產(chǎn)量成為世界冠軍，可海外并購也令TCL陷入虧

6、損。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達7.63億元，資產(chǎn)減值準備高達8.31億元。其2006年公告顯示，全年虧損高達19億元。 </p><p>　　二、中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合內(nèi)涵及案例 </p><p><b>　　1.案例背景： </b></p><p>　　BP石油和嘉實多公司并購的戰(zhàn)略目的是建立一個更強大的全新企業(yè)，以使公司不論

7、是在產(chǎn)品方面，還是文化、生產(chǎn)能力、效率效益等方面都有質(zhì)的提高。其新企業(yè)的整合要求有以下兩點：第一，要求并購過程中所有的部門、人員包括管理層能夠完全融合。第二，要求合并過程要快，BP石油設(shè)定時間是6―8周。 </p><p>　　2.整合面臨的問題： </p><p>　　問題一：并購后人員甄選。該問題是人力資源整合中需要首要解決并決定整合成敗的基礎(chǔ)問題。 </p><p

8、>　　問題二：并購雙方各自有其企業(yè)運作的原則和程序，雙方員工對程序的習(xí)慣不一樣，表現(xiàn)在以下幾個方面：①在員工招聘方面BP通常只招聘畢業(yè)生而嘉實多注重招聘成熟和有不同背景的員工;②在獎勵和認可方面BP的做法是根據(jù)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)而嘉實多是根據(jù)銷售和市場份額的增加;③培訓(xùn)和發(fā)展方面即注重多元化技能的培訓(xùn)，忽略專業(yè)技術(shù)方面的培訓(xùn)而這方面是嘉實多非常注重的。 </p><p><b>　　3.整合措施： &

9、lt;/b></p><p>　　針對人員甄選問題，并購后的公司采用了兩種甄選人員方式，一種是新領(lǐng)導(dǎo)決策法，另一種是雙方經(jīng)理共同決策法。新領(lǐng)導(dǎo)決策法是在兩個里挑一個，然后讓再挑下面一層，這樣層層進行下去。這樣的好處是新任經(jīng)理會根據(jù)自己將來的策略來選人，以后對其下屬會有絕對的信任，對未來的運作會有好處。弊端在于新領(lǐng)導(dǎo)會有自己的偏見。避免“任人惟親”的辦法就是指派一個監(jiān)督部門，監(jiān)督管理層的選拔程序，檢查他們的決

10、策。雙方經(jīng)理共同決策會比較公平，但這種方法費時且矛盾沖突也會很激烈。規(guī)避矛盾沖突的辦法是雙方經(jīng)理先后讓員工充分表達意愿，誰想做哪個職務(wù)，公平競崗。盡管這樣也很費時，但對公司成員來講非常平等。 </p><p>　　針對運作的原則和程序問題雙方秉持兼收并蓄、取長補短的原則，形成合并后的運作原則和程序。在員工招聘方面平衡畢業(yè)生和成熟員工的招聘。在獎勵和認可方面與嘉實多保持一致，這樣更能體現(xiàn)提升客戶服務(wù)。在培訓(xùn)和發(fā)展方

11、面綜合二者之長。在事業(yè)發(fā)展方面注重長遠，但有短期的靈活性。在整合的過程中同時注意人和程序的配合。 </p><p>　　三、中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合的啟示 </p><p>　　1.人力資源整合中保留核心人力資源 </p><p>　　1987年，我國臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好以撤資

12、告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此人才的缺口，另外康點公司研究人員流失嚴重，無奈宏基被迫宣告并購失敗。由此可見在企業(yè)跨國并購中保留人力資源的重要性。聯(lián)想并購IBM的案例，在人力資源整合中正是因為其保留了核心人力資源，才保證了人力資源整合的成功。 </p><p>　　2.及時調(diào)整人力資源整合策略 &

13、lt;/p><p>　　人力資源整合存在明顯的階段性，因此各個階段的人力資源整合策略也不同。如上文的聯(lián)想并購案例，企業(yè)在整合的各個階段所面臨的問題也不同。企業(yè)在人力資源整合方面也存在兩個企業(yè)各自的人力資源策略不同，整合過程中會存在沖突的問題。因此，要保證企業(yè)人力資源整合的成功就需要及時調(diào)整人力資源整合策略，針對整合存在的問題及時調(diào)整。 </p><p><b>　　參考文獻 <

14、/b></p><p>　　[1]胡玲.企業(yè)并購后整合-基于核心能力的觀點[D].中國社會科學(xué)院研究生院，2009年. </p><p>　　[2]郭俊濤.企業(yè)并購中人力資源整合的措施和方法[J].集團經(jīng)濟研究，2008年18期. </p><p>　　[3]劉明生.并購企業(yè)高層經(jīng)營團隊整合[J].中國人力資源開發(fā)，2010年1期. </p>&