成都市經(jīng)濟型酒店薪酬管理現(xiàn)狀分析

1、<p>　　成都市經(jīng)濟型酒店薪酬管理現(xiàn)狀分析</p><p>　　摘 要：經(jīng)濟型酒店作為中國新興的酒店業(yè)態(tài)，它的發(fā)展受眾多因素影響。通過對成都市經(jīng)濟型酒店的薪酬管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，分析其薪酬管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的解決措施與策略，以明確其市場定位，制定積極有效的薪酬管理制度規(guī)范，以期能促進經(jīng)濟型酒店健康穩(wěn)定發(fā)展，對目前正處于蓬勃發(fā)展時期的成都經(jīng)濟型酒店有一定的參考價值。 </p>&l

2、t;p>　　關(guān)鍵詞：成都市；經(jīng)濟型酒店；薪酬管理 </p><p>　　中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）02-0069-04 </p><p>　　快速的經(jīng)濟發(fā)展和興旺的旅游業(yè)，給成都經(jīng)濟型酒店的發(fā)展帶來了良好契機，市場上出現(xiàn)了著名的國際經(jīng)濟型酒店品牌，如“快捷假日”、“速8”、“宜必思”等，和國內(nèi)經(jīng)濟型酒店品牌，如“如家快捷”、“錦江之

3、星”、“七天”等，以及成都本土的經(jīng)濟型酒店品牌，如“安逸158”、“小憩驛站”等共同“跑馬圈地”的繁榮景象。 </p><p>　　一、經(jīng)濟型酒店在成都的發(fā)展現(xiàn)狀 </p><p>　　法國雅高集團旗下的宜必思酒店，是全球最大的國際經(jīng)濟型連鎖酒店之一，在成都已開業(yè)3家。錦江之星成都磨子橋店是國內(nèi)最大的經(jīng)濟型連鎖酒店——錦江之星旅館有限公司在成都投資的一家經(jīng)濟型酒店，在成都已開業(yè)7家。7天連

4、鎖酒店在成都開業(yè)的酒店數(shù)量是成都市經(jīng)濟型酒店中數(shù)量最多的，已達到40家。安逸158酒店是成都本土第一個經(jīng)濟型酒店連鎖品牌，擁有經(jīng)濟型安逸158和商務(wù)型安逸大酒店兩大系列，在成都擁有酒店23家。小憩驛站是成都本土的另一個品牌，在成都已開業(yè)8家。相關(guān)資料如下表所示： </p><p>　?。ㄒ唬┙?jīng)濟型酒店的人力資源特點分析 </p><p>　　1.年輕化的員工?？傮w上看，由于行業(yè)的特點，30

5、歲以下的員工基本上占到了經(jīng)濟型酒店員工總數(shù)的63%，其中管理人員占酒店員工人數(shù)的15%，這部分人員年齡普遍偏大，36歲以上的管理人員占到管理人員總數(shù)的86%。從我們對酒店的員工年齡結(jié)構(gòu)的分析中也不難看出，選擇酒店業(yè)作為終身職業(yè)的人數(shù)比例相對太少，25歲以下的員工占酒店的就業(yè)人數(shù)的比例超過60%，而50歲以上的員工比例才2%多一點。 </p><p>　　2.員工整體學(xué)歷水平偏低。經(jīng)濟型酒店的員工的整體學(xué)歷水平相對

6、較低（如圖1所示），從文化結(jié)構(gòu)上看，?？萍耙韵挛幕秸嫉饺w員工總數(shù)的95%，這對于經(jīng)濟型酒店的長遠發(fā)展是及其不利的，這也是酒店人力資源管理的核心問題所在。 </p><p>　　3.員工流動率過高。據(jù)統(tǒng)計，2011年度成都市經(jīng)濟型酒店的員工流動了將近75%，其中5%是經(jīng)濟型酒店的服務(wù)骨干。同時，一線部門失去了許多優(yōu)秀的員工，客房部達到近70%，增加了酒店人力資源管理成本。 </p><p&

7、gt;　?。ǘ┚频晷匠旯芾憩F(xiàn)狀分析 </p><p>　　經(jīng)濟型酒店現(xiàn)行的薪酬體系是以崗位薪酬制度為主，按崗位等級確定整個薪酬制度。員工的薪酬由基本工資、福利、津貼和獎金等組成，實行的是垂直薪酬制度，就是說制定這些薪酬的基本依據(jù)是員工在酒店的崗位和職級，不同崗位薪資等級不同，而職級越高，獲得的薪酬也越多。表2以安逸158連鎖酒店成都外雙楠店的薪酬構(gòu)成為例加以詳細說明。 </p><p>

8、　　店長、經(jīng)理級別的薪酬總數(shù)遠遠超過了下級員工的薪酬總數(shù)，不同級別之間薪酬差別較大。經(jīng)理以上級別的薪酬是比較豐厚的，而經(jīng)理以下的級別，除了客房主管的薪酬相對來說也是比較豐厚的，一般的前臺服務(wù)員的薪酬在每月1 700元左右，客房服務(wù)員在每月1 600元左右。工程維修人員的薪酬在每月1 800左右，廚師在2 000元左右。而保安只有每月1 310元、清潔員每月1 400元左右。 </p><p>　　二、薪酬管理現(xiàn)狀

9、中存在的問題 </p><p>　　由表2可知，酒店現(xiàn)有的薪酬制度是以崗位工資為基礎(chǔ)，目前成都市經(jīng)濟型酒店的薪酬結(jié)構(gòu)，它有一定的合理性和可操作性，但是也存在明顯的不合理和不公平的地方。成都市經(jīng)濟型酒店薪酬管理存在的主要問題，分析如下： </p><p>　?。ㄒ唬┬匠旯芾砼c酒店發(fā)展缺乏相關(guān)性 </p><p>　　1.薪酬管理的價值導(dǎo)向偏離。對個人而言，薪酬的變動歸

10、根結(jié)底看能力、看績效，也就是與員工對酒店的貢獻。年輕員工靠自己的知識結(jié)構(gòu)作貢獻，老員工靠自己的豐富經(jīng)驗出業(yè)績，在績效面前人人平等，誰能干，就掙得多。薪酬管理與經(jīng)濟型酒店的總體發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，員工的薪酬既沒有與酒店的經(jīng)營狀況掛鉤，也不能體現(xiàn)員工的努力程度、工作業(yè)績，員工基本上感受不到競爭的壓力，導(dǎo)致員工工作積極性與主動性的喪失。由于職務(wù)崗位等級差異所形成的薪酬水平差距較大，而同級工資差幅度太窄，員工過于關(guān)注如何由低

11、級向高級跨越，當職務(wù)升遷的機會比較少時難免感到發(fā)展無望。 </p><p>　　2.薪酬管理的方法陳舊、單一。根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前經(jīng)濟型酒店的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)員工的崗位確定，可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、酒店效益、同行價格等諸多因素來確定，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，這都

12、是薪酬管理的方法陳舊、單一導(dǎo)致的。 </p><p>　?。ǘ┬匠牦w系不完善 </p><p>　　1.薪酬激勵作用不明顯。經(jīng)濟型酒店相比其他行業(yè)工資是屬于中下水平的，因為門檻低的特性，導(dǎo)致員工不需要有很高的學(xué)歷就能從事酒店業(yè)，所以其基本工資水平大概在1500元上下。從經(jīng)濟型酒店目前的薪酬水平與市場薪酬水平的對比中不難發(fā)現(xiàn)，酒店的整體薪酬水平略低于市場平均水平，尤其對于部門管理人員更為明

13、顯。這樣的薪酬水平無疑是不具有市場競爭力的，激勵作用不明顯，所帶來的后果就是酒店很難吸引優(yōu)秀人才的加盟，而人才對于處于激烈市場競爭中的經(jīng)濟型酒店來說，起著至關(guān)重要的作用。 </p><p>　　2.薪酬管理缺乏透明度。薪酬管理是人力資源中最為敏感的部分，而它通常也是員工參與人數(shù)最少的一個部分，幾乎是酒店老總和少數(shù)上層管理人員的一個特權(quán)。參與薪酬管理的管理者都認為員工參與薪酬管理會使管理增加矛盾，大多數(shù)員工只知道自

14、己（或通過私下交流得知同事的薪酬）最后拿到手的數(shù)目。盡管83%的酒店表示員工清楚酒店如何評定薪酬、知道評定標準，但仍有部分員工不了解自己薪酬水平評定的依據(jù)，也不知道為什么被加薪，特別是當?shù)弥粛徫坏耐碌男匠昱c自己有差異時，會產(chǎn)生強烈的不公平感，主要原因是他而并不知道薪酬出現(xiàn)差異的原因。讓員工參與薪酬管理的酒店更是風毛翎角，所以，擴大員工的參與程度，增加薪酬管理的透明度也是薪酬的一個主要問題。 　　3.績效考核難度大。酒店行業(yè)是典型

15、的服務(wù)行業(yè)，由于服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售同時進行這一特殊性，人力資源部門對于員工的真實技能和績效的準確判斷存在較大的難度。酒店原有的考核方案只涉及一些定性指標，導(dǎo)致考核結(jié)果無法體現(xiàn)差異。而且考核也只是形式上的，考核結(jié)果也沒有實際地與薪酬掛鉤，存在嚴重的“大鍋飯”現(xiàn)象。因而很多酒店的薪酬制度就刻意避開績效薪酬的概念，或者改變它的內(nèi)涵。但難以考</p><p>　　4.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，表現(xiàn)為薪酬浮動部分

16、比重過大，缺乏科學(xué)的、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，形成各部門自成體系的情形。薪酬體系沒能使酒店員工對自己的薪酬增長有明確的預(yù)期，不利于員工積極性的提高。必然會使酒店高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，這樣員工便喪失激情，使他們或者在工作中得過且過，或者為尋求更好的職業(yè)發(fā)展前景而離職。 </p><p>　　三、 薪酬管理的對策建議 </p><p>　　根據(jù)上述分析，從以下幾個方面有針對性地

17、提出相應(yīng)的對策建議。 </p><p>　?。ㄒ唬┬匠旯芾砼c經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系 </p><p>　　1.建立積極健全的薪酬管理價值導(dǎo)向。經(jīng)濟型酒店選擇的薪酬戰(zhàn)略要與酒店的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，應(yīng)建立積極健全的薪酬管理價值導(dǎo)向，在酒店所處的不同階段實施不同的薪酬戰(zhàn)略。在酒店成長階段，其薪酬管理的指導(dǎo)思想是酒店與員工共擔風險、共享收益，酒店的薪酬方案是短期內(nèi)提供相對低的基本薪酬。而從長期來講

18、，酒店將實行獎金或股票選擇權(quán)等計劃，能夠使員工得到較為慷慨的回報。當酒店處于成熟階段，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工從事的職位本身。 </p><p>　　2.建立全面薪酬戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的體系和結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和酒店之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬戰(zhàn)略更強調(diào)戰(zhàn)略性、激

19、勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。酒店選擇的薪酬戰(zhàn)略要與酒店所處的不同階段相結(jié)合 。創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向的。薪酬體系非常注重對產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬以略高于勞動力市場的通行水平為準。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是酒店追求效率最大化、成本最小化，在薪酬水平方面以競爭對手薪酬為準，在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎金部分所占的比例相對比較大。客戶中心戰(zhàn)略是一種以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，相對

20、應(yīng)的薪酬體系往往會根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量來支付薪酬，或者根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務(wù)的評價來支付獎金。 </p><p>　?。ǘ┙⑼晟频男匠牦w系 </p><p>　　建立完善的薪酬管理制度，有利于經(jīng)濟型酒店各部門和崗位分清職責和權(quán)限，各種制度有章可循，獎懲分明，消除以個別領(lǐng)導(dǎo)好惡為準而發(fā)生不透明、不公平、引發(fā)員工不滿的弊端。制定公開透明的業(yè)績評價制度，工作評價要

21、科學(xué)合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理，有效調(diào)動員工的積極性，使薪酬的管理納入制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。 </p><p>　　1.建立公平合理的薪酬體系。薪酬設(shè)計重在建立合理的價值評價機制，在同一的規(guī)則下通過對經(jīng)濟型酒店員工的績效考評決定員工的最終收入，要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求，達到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個人公平，合理的薪酬結(jié)構(gòu)

22、是員工對于薪酬管理的滿意度的重要因子。酒店薪酬設(shè)計上可適當引入寬帶薪酬理念。寬帶薪酬是一種新型的薪酬管理模式，它在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將酒店原來十幾甚至20—30個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。 </p><p>　　2.增強薪酬體系的激勵功能。要求薪酬與經(jīng)濟型酒店員工的貢獻掛鉤，薪

23、酬以增強工資的激勵行為導(dǎo)向，通過績效工資，特別貢獻獎等激勵性工資單元的設(shè)計激發(fā)員工的工作積極性。建立工資的縱向增長機制和不同薪酬晉升通道，不同崗位的員工都有同等的晉升機會，通過各種專業(yè)培訓(xùn)增強員工的綜合素質(zhì)，幫助員工的個人成長。 </p><p>　　3.遵循以人為本的薪酬體系設(shè)計原則。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求是由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需求得到滿足后，才能產(chǎn)生高一級的需求。因此，只有當較低

24、層次的需求得到充分的滿足后，后面的需求才具有激勵的作用。所以，要建立以人為本的薪酬制度.必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵為核心，同時重視精神激勵，實現(xiàn)物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的有效激勵。 </p><p>　　4.設(shè)計科學(xué)的薪酬績效考核體系。首先，明確經(jīng)濟型酒店基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，進行工作分析及職位評價。工作分析是確定

25、薪酬體系的基礎(chǔ)，結(jié)合酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過系統(tǒng)分析的方法明確酒店內(nèi)部各職位的職責權(quán)限、任職資格。同時通過各種途徑收集競爭對手或同行業(yè)其他經(jīng)濟型酒店的薪酬水平及相關(guān)信息來進行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查結(jié)束后，結(jié)合酒店所處的內(nèi)外部環(huán)境確定薪酬水平。根據(jù)薪酬水平進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，確保薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性。根據(jù)薪酬設(shè)計進行薪酬預(yù)算，通過薪酬預(yù)算可以提前估計出酒店的人工成本，并進行相應(yīng)的控制。在設(shè)計薪酬體系時獎金不再以學(xué)歷、工齡等資歷為主要參考依據(jù)

26、，而主要應(yīng)根據(jù)如質(zhì)量、生產(chǎn)率、顧客滿意度、安全性、出勤率、責任的大小、工作績效的表現(xiàn)來進行支付。在福利方面拉開檔次，可以實行以點數(shù)為標準的一攬子福利計劃。員工可以用其所獲點數(shù)來自由組合購買這些福利，從而真正的發(fā)揮出福利在激勵方面的作用。 </p><p>　　5.增加薪酬管理的透明度。員工能夠參與制定酒店的決策，可以使員工更好地了解飯店賦予他們的任務(wù)、目標和期望。員工參與制定薪酬分配決策能夠改善他們對薪酬分配決策

27、不公平性的看法，提高員工感覺中的薪酬分配公平性程度。另外，參與權(quán)能夠加大薪酬管理的透明度，鼓勵員工參與是薪酬改革獲得成功的一個重要的因素。在完善薪酬體系的過程中就讓員工參與，不僅能在體系完成前就發(fā)現(xiàn)存在的問題，而且能促進管理者與員工間的溝通，增加相互間信任感。此外，加大透明度的好處還在于能讓所有的員工清楚地知道薪酬評定的依據(jù)，了解自己薪酬的構(gòu)成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎樣才能加薪，同時也能明白同崗異薪的真正原因，減少沖突和

28、誤解，這對于鼓舞士氣是很有幫助的。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1] 趙煒.經(jīng)濟型酒店的現(xiàn)狀與發(fā)展策略探析[J].生產(chǎn)力研究，2007，（3）：131-133. </p><p>　　[2] Bob Brotherton.Critical success factors in UK budget h

29、otel operations[J].International Journal of Operations & Production Management，2004，（24）：9-10. </p><p>　　[3] 蔣藝，羅興濤，盧顯旺.經(jīng)濟型酒店人力資源管理研究[J].市場論壇，2008，（1）：47. </p><p>　　[4] 鄒統(tǒng)釬.經(jīng)濟型酒店的關(guān)鍵成功因素與經(jīng)營模式

30、[J].北京第二外國語學(xué)院學(xué)報，2003，（3）：29-32. </p><p>　　[5] 姜農(nóng)娟，鄧冬.中國企業(yè)薪酬管理問題研究[J].經(jīng)濟問題探索，2003，（2）：65-67. </p><p>　　[6] 容莉.“檸檬市場”理論與酒店企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新[J].經(jīng)濟師，2003，（11）：101-105. </p><p>　　[責任編輯 仲 琪]</p