為不同的接班人搭不同的臺(tái)

1、<p>　　為不同的接班人搭不同的臺(tái)</p><p>　　由于工作的緣故，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、首席專家王璞接觸過很多家族企業(yè)。但他經(jīng)手的企業(yè)案例表明，它們中已經(jīng)完成一代交班給二代的并不多，大多數(shù)還是一代掌權(quán)、二代被培養(yǎng)或成長鍛煉階段。但這并不是說所有二代都是當(dāng)成接班人在培養(yǎng)，從基本的權(quán)利角度來講，下一代在成長階段享受尊重、享有選擇自由依然是第一位的，二代們的成長經(jīng)歷，也首先應(yīng)該還原為一個(gè)常人受教

2、育、被養(yǎng)育的過程。 </p><p>　　如今多了“新希望六和集團(tuán)獨(dú)立董事”這個(gè)新身份，王璞再看交接班這件事，其實(shí)是一代和二代經(jīng)過協(xié)商后達(dá)成的決定，“二代本來就有意愿接班，或者經(jīng)過某些談判二代愿意接班，那就采用一代傳二代的模式，否則就選擇其他適合的模式解決家族企業(yè)接班人問題?！?</p><p>　　用一句話來說就是：來不同的接班人，就搭不同的臺(tái)讓他唱戲。 </p><

3、p><b>　　兩代人協(xié)商的結(jié)果 </b></p><p>　　接班問題是一個(gè)常見的未雨綢繆的安排。和二代的商談是一個(gè)長期過程，先是出生到求學(xué)前的階段，因?yàn)殚L期的耳濡目染，在企業(yè)經(jīng)營管理方面，他們要比常人受到的熏陶和影響大很多。商界世家在這一點(diǎn)上，和政治世家相似。到求學(xué)階段，也是有意識(shí)地安排，比如培養(yǎng)國際化視野、進(jìn)入商科類專業(yè)學(xué)習(xí)。畢業(yè)以后的去向協(xié)商，同樣不是一次完成的，也不止一年兩年

4、，才能最后決定。 </p><p>　　在畢業(yè)到確定職業(yè)選擇的這個(gè)過程中，二代可能進(jìn)入自己的企業(yè)去鍛煉，或者到外面的企業(yè)去過渡，這是無論接不接班都要經(jīng)歷的。最后選擇接班還是做自己喜歡的事情。一旦二代確定接班，就要進(jìn)入企業(yè)若干重要部門和關(guān)鍵崗位輪崗，這種安排跟企業(yè)自己的運(yùn)營特點(diǎn)有關(guān)系。安排的部門有的是技術(shù)、財(cái)務(wù)，有的是運(yùn)作部門，但總體上是會(huì)盡可能多安排一些重要部門進(jìn)行輪崗。最后，再根據(jù)二代的表現(xiàn)，依據(jù)其成熟度制定不

5、同的接班培養(yǎng)策略。 </p><p>　　換句話說，是否接班首先是一代和二代之間協(xié)商的結(jié)果，有的二代很早就有意愿從父母手中接棒，像方太的茅忠群、俏江南的汪小菲，決定接班并沒有大費(fèi)周折。他們接棒之后，還在企業(yè)經(jīng)營舞臺(tái)上的父輩盡可能地不插手，二代充分享有按照自己的理念發(fā)展企業(yè)的自由，一代要么完全退居幕后，要么像方太的茅理翔這樣偶爾到企業(yè)里面講講課，做些文化研究。 </p><p>　　還有的二

6、代，接班意愿為零或意愿不強(qiáng)，又或者主客觀原因都導(dǎo)致不適合接班，不管他們是選擇自己去創(chuàng)業(yè)，還是從事和家族企業(yè)完全不同的行業(yè)，一代創(chuàng)始人應(yīng)該予以尊重，另找其他途徑完成企業(yè)的接班大計(jì)。 </p><p>　　選擇二代接班是家產(chǎn)延續(xù)的有效方法，相對(duì)而言，二代的主人翁意識(shí)強(qiáng)于職業(yè)經(jīng)理人，安排得好的話，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的傳承會(huì)更到位，但缺點(diǎn)是選擇面窄。職業(yè)經(jīng)理人選擇面更廣，但對(duì)企業(yè)的忠誠度卻沒有二代強(qiáng)，好處是能激勵(lì)更多人為企業(yè)奮

7、斗，是一種機(jī)會(huì)的象征。 </p><p>　　“現(xiàn)代”的不一定最適合 </p><p>　　從全球來看，職業(yè)經(jīng)理人模式或者是家族接班模式，各國企業(yè)都廣泛存在。相比較而言，美國企業(yè)更多的是職業(yè)經(jīng)理人模式，最典型的是通用電氣，但其接班的職業(yè)經(jīng)理人，也需要通過輪崗和長達(dá)幾十年的考察來選拔、挑選。日韓企業(yè)里家族接班模式偏多，歐洲企業(yè)沒有明顯偏重，兩種模式的比例相當(dāng)。 </p><

8、;p>　　目前公認(rèn)的公司治理全球最佳實(shí)踐，是董事會(huì)向全體股東負(fù)責(zé)、經(jīng)營層向董事會(huì)負(fù)責(zé)的二級(jí)代理機(jī)制，其中董事會(huì)的主要職責(zé)是規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)，因此采取議會(huì)制，即多數(shù)票決策制。而經(jīng)營層的主要職責(zé)是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因此一般采取CEO負(fù)責(zé)的總統(tǒng)制。事實(shí)證明，輪換式CEO或雙CEO均極為罕見且成功率很低。 </p><p>　　無論是華為的輪值CEO制度，還是新希望的聯(lián)席董事長制，外界都表示尚不能確定會(huì)是兩家企業(yè)接班

9、人的恒定制度，甚至是華為自己，也表示輪值CEO制度是不是好辦法需要時(shí)間檢驗(yàn)。 </p><p>　　值得注意的是，無論是茅忠群、汪小菲還是劉暢，都不約而同地在面對(duì)媒體時(shí)透露過，將來會(huì)考慮引入職業(yè)經(jīng)理人和現(xiàn)代化的管理制度，讓家族企業(yè)變身為公眾公司。但是歐洲和是日韓的家族企業(yè)，思路和他們并不相同甚至完全相反，后者的實(shí)踐表明，代代相傳的百年家族企業(yè)同樣可行。 </p><p><b>

10、　　接班人模式盤點(diǎn) </b></p><p>　　新希望六和：聯(lián)席董事長制 </p><p>　　新希望雖然采取的是二代接班模式，但一代在一段時(shí)間內(nèi)并不全退，并聘任職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)給新一代“輔政”。2013年5月份，新希望集團(tuán)創(chuàng)始人劉永好退任新希望股份公司董事長，繼續(xù)擔(dān)任集團(tuán)董事長，而旗下最大的上市公司新希望六和集團(tuán)，則交給自己的女兒劉暢和職業(yè)經(jīng)理人陳春花（同時(shí)為華南理工大學(xué)教授

11、）共同領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理。 </p><p>　　新希望六和新董事會(huì)結(jié)構(gòu)取經(jīng)自全球最大農(nóng)業(yè)企業(yè)嘉吉公司（Cargill）。這家家族企業(yè)董事會(huì)有15人，家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事各占1/3。此前新希望六和董事會(huì)成員則多為出資方或創(chuàng)業(yè)成員。而新一屆董事會(huì)的10名董事，包括4名獨(dú)立董事，2名職業(yè)經(jīng)理人，以及4名家族成員和團(tuán)隊(duì)元老。其中，聯(lián)席董事長陳春花和總裁陶煦均為職業(yè)經(jīng)理人，而4名獨(dú)立董事均有運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，他們不只提供咨詢

12、，還會(huì)在國際化開發(fā)、電子商務(wù)等領(lǐng)域提供建議。 </p><p>　　王璞解釋說：“在具體職責(zé)分配上，劉暢帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)，包括新加坡等海外現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理，以及新的海外投資和業(yè)務(wù)拓展；陳春花帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)會(huì)著重負(fù)責(zé)海外并購、內(nèi)部管理、模式選擇等，原則設(shè)計(jì)上和劉暢負(fù)責(zé)部分不重合；劉永好對(duì)于新希望六和集團(tuán)從戰(zhàn)略到具體運(yùn)營，短時(shí)間內(nèi)應(yīng)該秉承‘扶上馬、送一程’的原則參與，但這個(gè)時(shí)間應(yīng)該不會(huì)太久?！?</p&

13、gt;<p>　　新希望六和的這種交接班模式，也是A股上市公司里首次采用聯(lián)席董事制度的公司。王璞稱，這種管理創(chuàng)新的目的，是為了企業(yè)管理穩(wěn)定、人才的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。一旦班子組合建立起很好的匹配度，就不存在降低決策效率等問題。新希望六合此次選擇聯(lián)席董事長有三個(gè)條件：對(duì)現(xiàn)代公司治理要理解，對(duì)企業(yè)有感情，在策略思想上與“實(shí)干派”、“黃土派”、“延安派”不一樣。 </p><p>　　華為：輪值CEO制 </

14、p><p>　　從2011年開始實(shí)行目前的輪值CEO制，任正非也逐漸開始脫離管理團(tuán)隊(duì)，專注于董事會(huì)層面的決策管理和做CEO教練。其目的就是通過這種“在崗培養(yǎng)+在崗選拔”的方式，為“后任正非時(shí)代”做準(zhǔn)備。迄今為止，華為采取的是“能進(jìn)能出”的候選人機(jī)制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會(huì)制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)CEO候選人（EMT成員）進(jìn)行評(píng)估選拔，定期對(duì)其履職情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)

15、果進(jìn)行人事調(diào)整。 </p><p>　　美的：沒有“父?jìng)髯印?</p><p>　　美的集團(tuán)2012年年底的交接班安排，是聘任職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)：創(chuàng)始人何享健不再擔(dān)任集團(tuán)董事長后，原美的控股有限公司董事長、職業(yè)經(jīng)理人方洪波接替何享健擔(dān)任董事長，并繼續(xù)擔(dān)任上市公司美的電器董事長和總裁。何享健之子何劍鋒雖然進(jìn)入集團(tuán)董事局，但是長期以來游離在家族企業(yè)之外，“另起爐灶”的意愿明確。 </p