中小企業(yè)全面成本管理的研究【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　（20_ _屆）</b></p><p>　　中小企業(yè)全面成本管理的研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專(zhuān)業(yè)班級(jí) 工商管理

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></

3、p><p>　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以及金融危機(jī)的影響，我國(guó)中小企業(yè)面臨著生存壓力和經(jīng)營(yíng)困境，本文從全面成本管理的角度，探討中小企業(yè)在此形勢(shì)下，如何應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩的、不利的市場(chǎng)環(huán)境，獲得較為穩(wěn)定和可持續(xù)的發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)甬發(fā)公司成本管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)其在成本管理觀念、范圍、組織以及制度上存在局限性，因此，為改善成本管理現(xiàn)狀，構(gòu)建一個(gè)適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的成本管理新系統(tǒng)勢(shì)在必行。本文在遵循全面性、因地制宜的原則下，設(shè)計(jì)了

4、全員、全過(guò)程、全方位、全環(huán)節(jié)的成本管理體系，并通過(guò)提高成本管理意識(shí)、完善成本管理制度、建立成本管理組織，保證全面成本管理體系的順利實(shí)施。</p><p>　　關(guān)鍵詞：全面成本管理；成本管理體系；保障措施 </p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Under fierce market competition.

5、and the influence of financial crisis, medium-sized and small enterprises in china are faced with pressure of survival and trouble. Based on the cost management theory，the paper design a total cost management system to o

6、vercome impacts from the volatile finaneial crisis and market competition acquire a more sustainable development.</p><p>　　Based on the Cost Management of YongFa company,the limitations of cost management c

7、oncepts, scope, organization and institutional are found in the company .Therefore,YongFa need a system of total cost management to improve the situation and require for modern business development., following a compreh

8、ensive personnel and designing according to circumstances. this paper design a total cost management system of all processes, all-round, all aspects .and by raising awareness of cost management, i</p><p>　　

9、Keywords: total cost management; cost management system;measures目 錄</p><p><b>　　1 緒論1</b></p><p>　　1.1 研究的意義和目的1</p><p>　　1.2 研究思路和方法2</p><p>　　1.3 論文基本

10、框架2</p><p>　　2 全面成本管理的概述2</p><p>　　2.1 全面成本管理概念2</p><p>　　2.2 全面成本管理的理念及方法3</p><p>　　2.3 中小企業(yè)全面成本管理現(xiàn)狀4</p><p>　　3 甬發(fā)公司全面成本管理研究5</p><p>　

11、　3.1 甬發(fā)公司概況5</p><p>　　3.2 甬發(fā)公司全面成本管理現(xiàn)狀5</p><p>　　3.3 甬發(fā)公司全面成本管理存在的問(wèn)題7</p><p>　　3.3.1 成本管理組織的缺陷7</p><p>　　3.3.2 成本意識(shí)薄弱，成本管理觀念落后7</p><p>　　3.3.3 成本核算方法和

12、預(yù)測(cè)方法不合理8</p><p>　　3.3.4 采購(gòu)管理不完善8</p><p>　　3.3.5 銷(xiāo)售制度不健全9</p><p>　　4 甬發(fā)公司全面成本管理的完善方案10</p><p>　　4.1 全員成本管理10</p><p>　　4.2 全過(guò)程成本管理11</p><p&g

13、t;　　4.2.1加強(qiáng)采購(gòu)管理11</p><p>　　4.2.2 完善銷(xiāo)售制度12</p><p>　　4.3 全環(huán)節(jié)成本管理13</p><p>　　4.3.1 結(jié)合目標(biāo)成本法，改進(jìn)成本預(yù)測(cè)方法13</p><p>　　4.3.2 結(jié)合作業(yè)成本法，改進(jìn)成本核算方法14</p><p>　　4.4 實(shí)施全面

14、成本管理的保障措施15</p><p>　　4.4.1 轉(zhuǎn)變成本觀念，提高成本意識(shí)15</p><p>　　4.4.2 完善組織體系，建立成本管理網(wǎng)絡(luò)15</p><p>　　4.4.3 擴(kuò)大成本管理范圍，完善成本管理制度16</p><p>　　4.4.4 結(jié)合實(shí)際情況，引進(jìn)先進(jìn)成本管理方法16</p><p&

15、gt;<b>　　結(jié) 論18</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)19</b></p><p>　　致 謝錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。</p><p><b>　　1 緒論</b></p><p>　　1.1 研究的意義和目的</p><p>　

16、　在全球一體化的信息時(shí)代，日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)法回避的。要在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，價(jià)格的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)不可小覷的，商品價(jià)格主要是由成本和質(zhì)量決定，因此競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就在于成本和質(zhì)量之爭(zhēng)，而質(zhì)量又受到成本制約。歸根到底，成本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要因素。</p><p>　　截止2009年底，在工商部門(mén)注冊(cè)的中小企業(yè)已達(dá)1023萬(wàn)戶，中小企業(yè)占中國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%以上，對(duì)GDP的貢獻(xiàn)超過(guò)60%，對(duì)稅收的貢獻(xiàn)超過(guò)50%，提供了近70

17、%的進(jìn)出口貿(mào)易額，創(chuàng)造了80%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。由此可見(jiàn)，我國(guó)中小企業(yè)對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)，已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。此外，中小企業(yè)的數(shù)量眾多且分布范圍廣，在增加就業(yè)機(jī)會(huì)、活躍市場(chǎng)、提高人民生活水平和穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)等方面所發(fā)揮的作用都是無(wú)可替代的，而且，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及科技水平的提高，中小企業(yè)憑借著其獨(dú)有的靈活性和創(chuàng)新性，將越發(fā)顯示其在經(jīng)濟(jì)生活中的作用，可以說(shuō)中小企業(yè)的命運(yùn)牽動(dòng)著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。</p&

18、gt;<p>　　與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、決策快、反應(yīng)迅速，但是由于中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)難以形成，使得每位員工的產(chǎn)值偏低，銷(xiāo)售及管理費(fèi)用又往往偏高，獲利能力一般無(wú)法與大企業(yè)相提并論，此外，技術(shù)起點(diǎn)相對(duì)較低，缺乏先進(jìn)的工藝、設(shè)備以及高級(jí)人才，再加上資金的因素，全面技術(shù)更新難以實(shí)現(xiàn)。因此，中小企業(yè)對(duì)于成本意識(shí)的提高以及成本管理強(qiáng)化的需求更加迫切。</p><p>　　全面成本管理法是

19、一種能有效解決當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)成本管理問(wèn)題的系統(tǒng)成本管理方法，實(shí)施全面成本管理對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。本文通過(guò)對(duì)甬發(fā)公司全面成本管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究，實(shí)事求是地分析甬發(fā)公司的成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合全面成本管理的相關(guān)理論，對(duì)甬發(fā)公司目前的成本管理狀況進(jìn)行詳細(xì)的診斷，從而發(fā)現(xiàn)甬發(fā)公司在成本管理方面所存在問(wèn)題，探尋問(wèn)題產(chǎn)生的根源，并據(jù)此提出一些建議以提高甬發(fā)公司的全面成本管理水平。希望此次研究能為甬發(fā)公司的成本管理改革提供具有現(xiàn)實(shí)意義

20、的指導(dǎo)，并為其他中小企業(yè)實(shí)施全面成本管理提供一定的參考價(jià)值。</p><p>　　1.2 研究思路和方法</p><p>　　此次調(diào)研以寧波市甬發(fā)公司為對(duì)象，進(jìn)行個(gè)案研究。本文通過(guò)對(duì)該公司實(shí)地考察、收集其相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)并結(jié)合期刊文獻(xiàn)資料，進(jìn)一步了解分析該公司成本管理現(xiàn)狀以及存在問(wèn)題，最后，提出改善其成本管理的建議，構(gòu)建與該公司相適應(yīng)的全面成本管理框架。</p><p&g

21、t;　　1.3 論文基本框架</p><p><b>　　全文共分四部分:</b></p><p>　　第一部分，引言。主要介紹了本文的研究背景、意義、思路、方法等。</p><p>　　第二部分，全面成本管理的基本理論。主要介紹了全面成本管理的理念及成本管理的方法。</p><p>　　第三部分，全面成本管理框架的構(gòu)建

22、。主要從全員、全過(guò)程、全方位、全環(huán)節(jié)的角度改善甬發(fā)公司的成本管理體系，并通過(guò)提高成本管理意識(shí)，完善成本管理制度、成本管理組織等措施保證全面成本管理體系的順利實(shí)施。</p><p><b>　　第四部分，結(jié)論。</b></p><p>　　2 全面成本管理的概述</p><p>　　2.1 全面成本管理概念</p><p>

23、;　　全面成本管理是一種具有預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、考核、分析和決策等職能的管理活動(dòng)，它是從多個(gè)角度出發(fā)，全方位考察各種成本，并實(shí)施全過(guò)程的控制。成本的發(fā)生貫穿于產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，產(chǎn)品生命周期是從企業(yè)引人該產(chǎn)品概念開(kāi)始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)為止的全過(guò)程。這個(gè)過(guò)程囊括了產(chǎn)品的制造成本、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)成本以及使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。而產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)、工藝、部門(mén)以及員工

24、都承載著成本。因此全面成本管理中要體現(xiàn)成本管理中的“三全性”——全員、全面、全過(guò)程。同時(shí)，全面成本管理強(qiáng)調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動(dòng)性相結(jié)合，并以此來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)層的要求同基層部門(mén)的追求的一致性。綜上所述，全面成本管理體系就是以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含企業(yè)管理全過(guò)程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性，讓各部門(mén)全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與各部門(mén)員工具有降低成本的一致性，謀求在最

25、低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)作。</p><p>　　2.2 全面成本管理的理念及方法</p><p>　　企業(yè)實(shí)行全面成本管理需要確立四個(gè)科學(xué)理念，即成本意識(shí)、成本效益、成本避免、成本責(zé)任。</p><p>　　成本意識(shí)是現(xiàn)代成本管理中一個(gè)最為基本的立足點(diǎn)，它有三層含義，首先成本意識(shí)是一種將成本限制在一定標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)的成本控制觀，其次是指盡可能使成本降低到最低，

26、最后則是最低成本的保持，即在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常保持成本的最低水平。</p><p>　　大多數(shù)企業(yè)的成本管理是以最少的成本創(chuàng)造最大的使用價(jià)值為目標(biāo)，成本效益觀念中的“最少成本”是立足于企業(yè)長(zhǎng)期的、大量的成本降低，而不是僅僅將目光鎖定在短期的成本降低上，也就是說(shuō)“最少的成本”并不等同于“成本降低”。成本效益觀念是用“投入”與“產(chǎn)出”的分析結(jié)果來(lái)衡量成本“投入”的必要性、合理性。</p><p&

27、gt;　　成本避免是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的源頭開(kāi)發(fā)成本降低的潛在能力，也就是強(qiáng)調(diào)事前預(yù)防成本的發(fā)生。成本避免的思想認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，它是站在戰(zhàn)略的高度探尋成本降低的潛力，避免不必要的成本發(fā)生。</p><p>　　成本責(zé)任的內(nèi)涵可以從三個(gè)方面理解：首先，成本責(zé)任與管理權(quán)力是統(tǒng)一的，即權(quán)利的大小與所肩負(fù)的責(zé)任的大小是相匹配的；其次，成本責(zé)任是個(gè)人的而不是集體的，即成本責(zé)任是屬于負(fù)有成本責(zé)任的管理者個(gè)人的，其他人是不

28、必承擔(dān)的；最后，成本責(zé)任是一種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)責(zé)任。</p><p>　　以上四個(gè)理念為全面成本管理提供了思想上的指導(dǎo)，而先進(jìn)的成本管理方法則有助于企業(yè)落實(shí)全面成本管理的各項(xiàng)工作。</p><p>　　目標(biāo)成本管理是由目標(biāo)成本的確定、分解、控制、考核這四個(gè)部分組成的。各部分內(nèi)容是相輔相成的：目標(biāo)成本的確定是目標(biāo)成本管理法有效實(shí)施的前提；目標(biāo)成本的分解是指劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將目標(biāo)成本進(jìn)行縱向和橫向分解，

29、責(zé)任到人，它是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的基礎(chǔ)；目標(biāo)成本控制可以劃分為生產(chǎn)過(guò)程事前控制和事后的控制，它是落實(shí)成本責(zé)任，完成成本目標(biāo)的重要保障；對(duì)目標(biāo)成本控制的結(jié)果的考核，是充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，確保目標(biāo)成本達(dá)成的重要支持環(huán)節(jié)。 從本質(zhì)上看，現(xiàn)代的目標(biāo)成本管理法是在戰(zhàn)略層次上管理企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)，其關(guān)鍵在于在目標(biāo)成本水平上設(shè)計(jì)出能滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。</p><p>　　作業(yè)成本管理法是以“作業(yè)”為中心的。其理論基礎(chǔ)是

30、企業(yè)生產(chǎn)是通過(guò)工序作業(yè)來(lái)完成的，產(chǎn)品消耗了作業(yè)，作業(yè)消耗了資源，作業(yè)成本管理是產(chǎn)品成本管理在微觀層次的深化。為做好作業(yè)成本管理必須按照分級(jí)歸口管理的原則，對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，并隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和客觀條件的變化及時(shí)予以調(diào)整。這樣有助于企業(yè)探本求源，通過(guò)分析作業(yè)的合理性和有效性，消除無(wú)效作業(yè)，從根本上降低成本，同時(shí)以作業(yè)成本動(dòng)因來(lái)分配各產(chǎn)品的制造費(fèi)用，能使各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)差異的原因和實(shí)質(zhì)，克服傳統(tǒng)成本計(jì)算中制造費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)單一的缺陷，作

31、業(yè)成本管理法適用需要進(jìn)行多品種、小批量生產(chǎn)的企業(yè)。</p><p>　　價(jià)值鏈成本管理法是以價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析為主要手段，以提高成本投入的有效性，實(shí)現(xiàn)并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本信息以支持價(jià)值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化的一種集成管理系統(tǒng)。它有兩層含義：一是企業(yè)的成本管理要有利于價(jià)值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。關(guān)注核心企業(yè)與價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，不僅考慮核心企業(yè)自身的利益，而且考慮價(jià)

32、值鏈相關(guān)企業(yè)，如供應(yīng)商、分銷(xiāo)商等企業(yè)利益；二是企業(yè)實(shí)施成本管理要和價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)進(jìn)行合作與溝通，建立信息共享、利益雙贏、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作機(jī)制。</p><p>　　2.3 中小企業(yè)全面成本管理現(xiàn)狀</p><p>　　我國(guó)中小企業(yè)成本管理深受傳統(tǒng)成本管理思想的影響,目前存在著許多的問(wèn)題。主要可以分為以下幾點(diǎn)：成本管理范疇狹窄，企業(yè)只將成本管理局限在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而對(duì)產(chǎn)品投產(chǎn)前的設(shè)計(jì)、供應(yīng)以及

33、投產(chǎn)后的銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié)沒(méi)有給予應(yīng)有的重視，而對(duì)企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的管理更是漠不關(guān)心；缺乏人本觀念，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人是成本管理的關(guān)鍵，忽視員工的培訓(xùn)，壓榨員工的薪酬，打擊了員工參與成本管理的積極性；成本信息不能滿足企業(yè)管理需求，只注重企業(yè)的事后算賬，缺乏事前的預(yù)算、事中的控制等，從而無(wú)法為企業(yè)的管理決策提供充分信息；成本觀念落后，僅僅為了降低成本而降低成本，只注重眼前利益，缺乏成本效益的意識(shí)。</p><p>　　3 甬

34、發(fā)公司全面成本管理研究</p><p>　　3.1 甬發(fā)公司概況</p><p>　　寧波甬發(fā)公司成立于2003年，是一家集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的專(zhuān)業(yè)文具用品制造公司。公司主要生產(chǎn)訂書(shū)機(jī)、起釘器、印臺(tái)、便簽盒、筆筒、書(shū)立、切紙刀等近百種產(chǎn)品。公司70%的產(chǎn)品銷(xiāo)往歐美、東南亞、日韓等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要分布在華東地區(qū)、華南地區(qū)、華北地區(qū)、西北地區(qū)、西南地區(qū)以及東北地區(qū)。公司

35、目前擁有員工315人，其中生產(chǎn)人員占80.63%，銷(xiāo)售人員占6.09%，技術(shù)人員占5.47%，財(cái)務(wù)人員占1.08%，行政人員（包括物流及采購(gòu)）占4.73 %。其中初中以下學(xué)歷員工占65.71%，高中占16.53% ，中專(zhuān)占13.02% ，大學(xué)（含本科、專(zhuān)科）占5.74%。 公司秉持 “品質(zhì)是生存之道”的理念，積極強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量監(jiān)管，從而較早地通過(guò)了ISO9001和ISO14001的質(zhì)量體系認(rèn)證。本著對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的信念，公司生產(chǎn)出大量?jī)?yōu)

36、質(zhì)產(chǎn)品，深受顧客信賴。公司產(chǎn)品品種多，并按訂單生產(chǎn)，能滿足客戶的多樣化需求，公司地理位置優(yōu)越——坐落于享有“中國(guó)文具之都”美譽(yù)的寧波市，產(chǎn)業(yè)集中度高，政府支持力度強(qiáng)，而且周邊的村鎮(zhèn)所提供的勞動(dòng)力資源較充裕。然而受人民幣升值、原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升</p><p>　　3.2 甬發(fā)公司全面成本管理現(xiàn)狀</p><p>　　甬發(fā)公司在其直線職能式組織結(jié)構(gòu)(見(jiàn)圖1)的基礎(chǔ)上建立了成本管理

37、系統(tǒng)的組織體系——初級(jí)核算，成本分級(jí)歸口管理。</p><p>　　公司成本管理的核心部門(mén)是財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)對(duì)辦公室、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部的各類(lèi)成本信息的收集，并擔(dān)任公司總體的成本預(yù)算、成本核算、成本控制、成本考核以及成本分析等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作，辦公室、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部受財(cái)務(wù)部門(mén)的監(jiān)督。公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各部門(mén)按分工職責(zé)實(shí)施成本管理責(zé)任制。生產(chǎn)部部長(zhǎng)對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)完全責(zé)任，并且需采取有效的成本管理措施來(lái)提高

38、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長(zhǎng)。辦公室的負(fù)責(zé)人需對(duì)物資采購(gòu)質(zhì)量、人力資源水平以及其他后勤的服務(wù)負(fù)責(zé)。公司各職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人需在上級(jí)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)下組織好相關(guān)人員，做好成本管理的各項(xiàng)工作并履行其部門(mén)的經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任。 </p><p>　　圖1 甬發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　甬發(fā)公司經(jīng)過(guò)8年的發(fā)展，逐步建立了各項(xiàng)成本管理制度，例如，公司根據(jù)《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)

39、計(jì)準(zhǔn)則》等法定制度的規(guī)定，結(jié)合公司自身狀況，制定了甬發(fā)公司的成本預(yù)算制度、成本核算制度、成本考核制度等；公司在總結(jié)多年生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上制定了《生產(chǎn)程序說(shuō)明》、《技術(shù)規(guī)范》、《操作流程》、《產(chǎn)品內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)》等文件以加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量，此外還制定《獎(jiǎng)懲規(guī)定》以獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工、懲處違規(guī)操作人員。</p><p>　　甬發(fā)公司成本結(jié)構(gòu)圖如下，由圖可知甬發(fā)公司在2007年至2009年期間，制造費(fèi)用及期間

40、費(fèi)用呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，而且制造費(fèi)用在總成本中所占的比例已超過(guò)直接的人工成本，并且接近直接材料成本的一半。雖然銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用各自所占的比例不大，然而銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用之和也接近企業(yè)總成本的10%左右。物價(jià)指數(shù)上升、人力成本提高等客觀因素都對(duì)制造費(fèi)用、期間費(fèi)用的上升造成了一定的影響，然而甬發(fā)公司在成本管理中所存在的問(wèn)題也是導(dǎo)致制造費(fèi)用及期間費(fèi)用上升的重要因素。</p><p>　　表1 2007—2009年甬發(fā)公司成

41、本構(gòu)成及其比例分析</p><p>　　綜上所述，公司實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，在各部門(mén)初級(jí)核算的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成本的分級(jí)歸口管理，依據(jù)各部門(mén)的具體工作范圍，將成本管理的各項(xiàng)內(nèi)容實(shí)施歸口管理，分工負(fù)責(zé)。將成本目標(biāo)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的層層分解，逐級(jí)下達(dá)，并落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、車(chē)間、人員，推進(jìn)了成本管理的全面發(fā)展，保障了全面成本管理全公司、全員、全過(guò)程的實(shí)施。較完善的成本管理體制有效地加強(qiáng)了生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，調(diào)動(dòng)了員工在生產(chǎn)過(guò)程中控

42、制成本的意識(shí)，保證了產(chǎn)品的品質(zhì)，例如，與2008年相比，2009年生產(chǎn)訂書(shū)機(jī)的實(shí)際成本比目標(biāo)成本降低了O．3l％，廢品率下降了0.5%， 這意味著公司避免了10多萬(wàn)的經(jīng)濟(jì)損失。然而，甬發(fā)公司的全面成本管理中也存在著一些不足需要進(jìn)一步改進(jìn)。</p><p>　　3.3 甬發(fā)公司全面成本管理存在的問(wèn)題</p><p>　　3.3.1 成本管理組織的缺陷</p><p>

43、　　由甬發(fā)公司的組織結(jié)構(gòu)圖可知，財(cái)務(wù)部不僅要管理公司的資金運(yùn)作，履行預(yù)算、核算等會(huì)計(jì)職責(zé)，還要負(fù)責(zé)各種產(chǎn)成品、半成品、辦公用品等物資的保管。然而，各種物資的保管加重了財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，同時(shí)也致使物資出入庫(kù)程序過(guò)于煩瑣，有時(shí)無(wú)法及時(shí)滿足使用者的需求，而產(chǎn)成品銷(xiāo)售程序的增加有時(shí)會(huì)降低銷(xiāo)售部門(mén)滿足客戶需求的效率。另一方面財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的成本管理人員，各部門(mén)也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的成本核算人員，各種成本數(shù)據(jù)都是由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人員收集的。財(cái)務(wù)部門(mén)工作量的

44、增大使其成本監(jiān)督的職能無(wú)法真正落實(shí)，所收集的成本信息的信度和效度都有待提高。綜上所述，由于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門(mén)的工作負(fù)擔(dān)重，對(duì)公司成本管理的結(jié)果不如人意，無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。</p><p>　　3.3.2 成本意識(shí)薄弱，成本管理觀念落后</p><p>　　甬發(fā)公司整體學(xué)歷水平較低，員工及領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)成本認(rèn)識(shí)不足。大多數(shù)員工沒(méi)有良好的成本意識(shí)，認(rèn)為成本管理是公司領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，

45、與自己沒(méi)有關(guān)系，缺乏成本控制的主動(dòng)性。此外，據(jù)了解公司各管理人員普遍存在“為降低成本而降低”的觀念，缺乏成本效益理念，只關(guān)注眼前利益，缺乏對(duì)公司長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益的思考。思想上的誤區(qū)也致使管理人員在成本管理過(guò)程中出現(xiàn)一些短期行為，例如為節(jié)約成本，甬發(fā)公司取消了新員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，采用“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)模式，然而由于各個(gè)“師傅”的業(yè)務(wù)水平局限性以及重視程度的不足，導(dǎo)致了“徒弟”的整體操作水平低、工作效率低，而且所生產(chǎn)的產(chǎn)品廢品率高，后來(lái)公司不得不

46、重新培訓(xùn)新員工。</p><p>　　3.3.3 成本核算方法和預(yù)測(cè)方法不合理</p><p>　　甬發(fā)公司在成本核算方面，仍然采用均攤成本的方法，即將總成本除以當(dāng)月銷(xiāo)售總量即得出單位成本，而間接費(fèi)用和輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配率單一(采用按產(chǎn)品產(chǎn)量分配率或定額分配率)。由表1可知，2007—2009年甬發(fā)公司制造費(fèi)用比例總體呈上升趨勢(shì)，而且其所占比例已接近原料成本的二分之一，成為公司的第二大成本支

47、出，因此，均攤成本的核算方法已不能準(zhǔn)確地反映甬發(fā)公司的成本信息了。另外，甬發(fā)公司的成本預(yù)測(cè)也僅僅是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，沒(méi)有結(jié)合各種因素的變化狀況，例如原料價(jià)格、動(dòng)力價(jià)格的漲幅等，從而造成成本預(yù)測(cè)缺乏科學(xué)性。例如，在2006年1月份，公司的主要化工類(lèi)原料的價(jià)格受原油價(jià)格波動(dòng)的影響有所上升，聚丙烯每噸的價(jià)位上漲了8%，BOPP薄膜每噸的價(jià)格也上漲了6%，同時(shí)電價(jià)也上調(diào)了1%，但是財(cái)務(wù)部依然根據(jù)2005年年末的成本對(duì)2006年的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，并以此

48、預(yù)測(cè)結(jié)果作為公司的成本控制依據(jù)、成本考核的標(biāo)準(zhǔn)，然而2006年實(shí)際發(fā)生的成本超出了預(yù)測(cè)成本的15%。</p><p>　　3.3.4 采購(gòu)管理不完善</p><p>　　甬發(fā)公司采用單獨(dú)采購(gòu)的方式購(gòu)進(jìn)公司所需的各類(lèi)物資，然而這一采購(gòu)方式卻凸顯了公司采購(gòu)過(guò)程中的劣勢(shì)——采購(gòu)品種多、采購(gòu)批量少，難以享受規(guī)模采購(gòu)的優(yōu)惠政策，造成公司所購(gòu)各種原材料及辦公用品的價(jià)格偏高，從而也就加大了原材料的成本，

49、提高了產(chǎn)品的成本，減弱了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　甬發(fā)公司的采購(gòu)流程如下圖，從圖2中可以發(fā)現(xiàn)公司在采購(gòu)流程中存在很多不合理之處：采購(gòu)準(zhǔn)備過(guò)程中不但涉及到公司內(nèi)部的多個(gè)部門(mén)、較多人員以及較多的手續(xù)，而且還涉及到與供應(yīng)商反復(fù)協(xié)商，從而導(dǎo)致了公司的采購(gòu)周期長(zhǎng)，采購(gòu)效率低；采購(gòu)部門(mén)作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門(mén)，平時(shí)與其他部門(mén)缺乏交流溝通，因此對(duì)其他部門(mén)的成本降低方式以及產(chǎn)品缺陷等情況缺少一定的了解，造成采購(gòu)部門(mén)在

50、制定采購(gòu)計(jì)劃之前需要花費(fèi)大量時(shí)間與各部門(mén)溝通；采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施是根據(jù)庫(kù)存狀況來(lái)決定的，也就是說(shuō)甬發(fā)公司的采購(gòu)是以填補(bǔ)庫(kù)存為目的的采購(gòu)，缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)力。</p><p>　　圖2 甬發(fā)公司采購(gòu)流程圖</p><p>　　3.3.5 銷(xiāo)售制度不健全</p><p>　　銷(xiāo)售部門(mén)制度不健全、考核指標(biāo)不完善是公司銷(xiāo)售費(fèi)用不斷上升的主要原因。在銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售收入是其最重

51、要乃至唯一重要的考核指標(biāo)，其他考核指標(biāo)則形同虛設(shè)，可以置之不理。而對(duì)銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)懲也總是圍繞著銷(xiāo)售任務(wù)的完成程度而展開(kāi)，例如年度完成銷(xiāo)售任務(wù)超過(guò)10%的銷(xiāo)售人員，公司會(huì)增發(fā)15%的年終獎(jiǎng)金并嘉獎(jiǎng)一次，而對(duì)年度銷(xiāo)售任務(wù)完成率低于80%的銷(xiāo)售人員，公司將扣發(fā)其15%的年終獎(jiǎng)金并警告一次。而對(duì)銷(xiāo)售部長(zhǎng)考核也僅僅是憑借整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售收入，銷(xiāo)售部長(zhǎng)往往是由于銷(xiāo)售部門(mén)超額完成銷(xiāo)售任務(wù)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，從未曾因?yàn)樯倩ㄥX(qián)而受到公司的嘉獎(jiǎng)。因此，銷(xiāo)售部門(mén)在

52、廣告費(fèi)、客戶開(kāi)發(fā)費(fèi)等的開(kāi)銷(xiāo)上逐步養(yǎng)成了大手大腳的習(xí)慣，再加上銷(xiāo)售費(fèi)用沒(méi)有受到嚴(yán)格的控制，銷(xiāo)售人員往往會(huì)想方設(shè)法設(shè)置一些預(yù)算外的名目，找各種理由讓銷(xiāo)售部長(zhǎng)同意這些預(yù)算外的開(kāi)支。銷(xiāo)售部長(zhǎng)也睜一只眼閉一只眼將這些預(yù)算外的名目作為“特殊費(fèi)用特殊處理”了。由于是預(yù)算外的款項(xiàng)，公司中沒(méi)有人會(huì)對(duì)其進(jìn)行跟蹤和負(fù)責(zé)，造成這些款項(xiàng)去處不明、使用效果不清。</p><p>　　4 甬發(fā)公司全面成本管理的完善方案</p>

53、<p>　　甬發(fā)公司的全面成本管理在制度、組織體系等方面都取得了良好的發(fā)展，然而也存在著許多問(wèn)題需要進(jìn)一步改善，本文在遵循全面性、因地制宜的原則下，結(jié)合甬發(fā)公司成本管理中所存在的問(wèn)題，從全員、全過(guò)程、全環(huán)節(jié)三個(gè)角度來(lái)解決這些問(wèn)題，并從轉(zhuǎn)變成本觀念、提高成本意識(shí)，完善組織體系、建立成本管理網(wǎng)絡(luò)，完善成本管理制度、擴(kuò)大成本管理范圍，結(jié)合公司實(shí)際、引入先進(jìn)的成本管理方法四個(gè)方面保證全面成本管理體系的順利實(shí)施。</p>

54、<p>　　4.1 全員成本管理</p><p>　　近年來(lái)，受勞動(dòng)力成本提高、物價(jià)指數(shù)上升、原材料價(jià)格飛漲以及人民幣升值等因素的影響，甬發(fā)公司的成本逐步提高，利潤(rùn)也逐漸縮減了，甬發(fā)公司正在喪失其低價(jià)高質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迫。公司領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始意識(shí)到成本管理的重要性，加強(qiáng)了對(duì)成本管理的重視，在公司內(nèi)部加大了節(jié)約成本的宣傳力度，強(qiáng)化了對(duì)公司各項(xiàng)資源的監(jiān)管。成本是一項(xiàng)涉及到設(shè)計(jì)、技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理等各項(xiàng)工作綜

55、合性的指標(biāo)，成本控制的范圍非常大，而全體員工是整個(gè)成本的發(fā)生過(guò)程的見(jiàn)證者、參與者，因此，全員成本管理是成本管理的關(guān)鍵。要真正達(dá)到成本控制的目的，必須調(diào)動(dòng)和組織企業(yè)內(nèi)部全體員工的積極性，從另一方面講，公司中沒(méi)有接受過(guò)成本培訓(xùn)的員工其實(shí)就是最大的成本。雖然甬發(fā)公司通過(guò)對(duì)生產(chǎn)人員進(jìn)行一定的技術(shù)培訓(xùn)來(lái)規(guī)范生產(chǎn)人員操作過(guò)程、減少?gòu)U品的產(chǎn)出，并依靠一定的成本指標(biāo)來(lái)減少員工的浪費(fèi)行為，但是這種成本的節(jié)約是員工的一種被動(dòng)的行為，員工只是知道是公司“要我

56、節(jié)約”，而并不是出于一種“我要節(jié)約”的動(dòng)機(jī)。然而成本是到處存在的，即使再完善的成本管理制度、指標(biāo)也會(huì)有遺漏的地方。因此，甬發(fā)公司應(yīng)想方設(shè)法加強(qiáng)員工在成本控制上的自我管理意識(shí)。在加強(qiáng)宣傳成本節(jié)約的同時(shí)，公司應(yīng)根</p><p>　　4.2 全過(guò)程成本管理</p><p>　　全生命周期成本的管理分為事前、事中以及事后管理三個(gè)階段，事前管理是指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及投入生產(chǎn)前的各項(xiàng)成本的管理，事

57、中管理涵蓋了生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各種成本費(fèi)用的管理，事后管理則包括了產(chǎn)品使用成本、維修成本以及產(chǎn)品退出使用報(bào)廢所發(fā)生的一系列處置成本。</p><p>　　事前成本管理作為全過(guò)程成本管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對(duì)于成本形成發(fā)揮著導(dǎo)向作用。根據(jù)生命周期理論，在產(chǎn)品的企畫(huà)、構(gòu)想設(shè)計(jì)階段，66%左右的成本已經(jīng)被決定了，也就是說(shuō)在后續(xù)的階段中這部分成本是無(wú)法降低的。</p><p>　　甬發(fā)公司的產(chǎn)品主要屬于傳

58、統(tǒng)的文具類(lèi)別，這類(lèi)文具產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)過(guò)了較長(zhǎng)時(shí)間的改進(jìn)和調(diào)整，在功能及生產(chǎn)技術(shù)等方面都進(jìn)入成熟階段，也就是說(shuō)產(chǎn)品成本很難通過(guò)在功能上及生產(chǎn)工藝上的開(kāi)發(fā)來(lái)降低，而公司要想在產(chǎn)品功能、生產(chǎn)工藝上取得進(jìn)步需要投入的研發(fā)成本也是非常高的。甬發(fā)公司根據(jù)自身規(guī)模小、資金少的特點(diǎn)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重心集中在產(chǎn)品外觀上的設(shè)計(jì)上，從而降低了研發(fā)費(fèi)用。此外，傳統(tǒng)的文具市場(chǎng)發(fā)展較成熟，公司對(duì)消費(fèi)者的使用成本、維修成本以及產(chǎn)品退出使用報(bào)廢所發(fā)生的處置成本等都積累了大量的

59、經(jīng)驗(yàn)，因此，本文主要針對(duì)甬發(fā)公司的采購(gòu)成本管理和銷(xiāo)售成本管理上存在的不足提出具體的解決措施以實(shí)現(xiàn)甬發(fā)公司全過(guò)程成本管理。</p><p>　　4.2.1加強(qiáng)采購(gòu)管理</p><p>　?。?）采用“團(tuán)購(gòu)”的采購(gòu)方式</p><p>　　甬發(fā)公司位于享有“中國(guó)文具之都”之稱的寧波市，文具產(chǎn)業(yè)密集度高，公司周邊有很多同行的中小企業(yè)，它們同樣由于采購(gòu)量的局限性，在采購(gòu)議價(jià)

60、上處于被動(dòng)地位，難以取得優(yōu)勢(shì)，這些因素的存在都為聯(lián)合采購(gòu)提供了良好基礎(chǔ)。而且跨企業(yè)的“團(tuán)購(gòu)”有利于將小訂單集成為大訂單，加強(qiáng)集體談判能力，獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，共享供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，從而降低成本，它是甬發(fā)公司及其他中小型文具制造企業(yè)解決采購(gòu)問(wèn)題的有效途徑。此外，“團(tuán)購(gòu)”的對(duì)象多為各種物資的制造者，這也就意味著甬發(fā)公司在采購(gòu)過(guò)程中擺脫了中間代理商的參與，無(wú)需支付代購(gòu)商的轉(zhuǎn)手成本了，從而避免了流通成本的發(fā)生。</p><p>

61、;<b>　?。?）重構(gòu)采購(gòu)流程</b></p><p>　　在新的采購(gòu)流程中簡(jiǎn)化了各種手續(xù)，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通的效率，這個(gè)采購(gòu)流程不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，還包括了與企業(yè)外部供應(yīng)商協(xié)商，而且將生產(chǎn)訂單作為采購(gòu)依據(jù)，使采購(gòu)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到了“為訂單采購(gòu)”上。這也就意味著企業(yè)建立了以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的采購(gòu)流程，不再僅僅是依據(jù)庫(kù)存量的多少進(jìn)行采購(gòu)，而且有利于將市場(chǎng)信息迅速地傳遞給企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)以及供應(yīng)

62、商，以便迅速地調(diào)節(jié)產(chǎn)品以適應(yīng)市場(chǎng)變化。</p><p>　　圖3 甬發(fā)公司新的采購(gòu)流程</p><p>　　4.2.2 完善銷(xiāo)售制度</p><p>　　甬發(fā)公司銷(xiāo)售制度不全面，銷(xiāo)售費(fèi)用控制力薄弱，從而造成了一些不必要的成本。從強(qiáng)化成本管理的角度上看，公司可從加強(qiáng)組織監(jiān)管以及完善相關(guān)制度這兩個(gè)方面來(lái)解決這一問(wèn)題。甬發(fā)公司可以建立以總經(jīng)理為首，銷(xiāo)售部長(zhǎng)為輔，財(cái)務(wù)部門(mén)共

63、同參與的監(jiān)管小組，從而在組織上保證監(jiān)管的力度。</p><p>　　完善甬發(fā)公司銷(xiāo)售制度可以從以下幾個(gè)方面入手：首先應(yīng)根據(jù)不同崗位層次的不同制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲評(píng)定制度，在銷(xiāo)售人員考核中，應(yīng)將其預(yù)算的執(zhí)行狀況與其提成掛鉤，即實(shí)際提成收入=銷(xiāo)售收入×提成系數(shù)×銷(xiāo)售任務(wù)完成率×〔1—（實(shí)際收入費(fèi)用率—預(yù)算收入費(fèi)用率）÷預(yù)算收入費(fèi)用率〕，而對(duì)銷(xiāo)售部長(zhǎng)的考核應(yīng)該體現(xiàn)多樣性、綜合性的特點(diǎn)，

64、即從銷(xiāo)售部的業(yè)績(jī)各項(xiàng)費(fèi)用的使用效果、銷(xiāo)售費(fèi)用控制狀況等方面綜合評(píng)定獎(jiǎng)懲。 此外，甬發(fā)公司應(yīng)建立預(yù)算外費(fèi)用審核、跟蹤制度，從而規(guī)范審核流程，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算外費(fèi)用的管理，銷(xiāo)售人員在提出預(yù)算外的費(fèi)用需求時(shí)，應(yīng)填寫(xiě)預(yù)算外費(fèi)用申請(qǐng)表，寫(xiě)明這筆費(fèi)用的具體用途、支出理由、支出日期等，然后銷(xiāo)售部長(zhǎng)對(duì)該項(xiàng)費(fèi)用的申請(qǐng)表進(jìn)行審批，當(dāng)申請(qǐng)金額超過(guò)一定的數(shù)量時(shí)需經(jīng)總經(jīng)理復(fù)審、簽字，財(cái)務(wù)部見(jiàn)到簽字才能將款項(xiàng)給銷(xiāo)售人員。而在銷(xiāo)售人員支出申請(qǐng)款項(xiàng)后，應(yīng)填寫(xiě)預(yù)算外費(fèi)用跟蹤表

65、，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)銷(xiāo)售人員費(fèi)用支出的實(shí)際情況進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)查，例如打電話給費(fèi)用接收單位詢問(wèn)是否接到這筆款項(xiàng)。</p><p>　　4.3 全環(huán)節(jié)成本管理</p><p>　　成本管理的環(huán)節(jié)包括成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核這六個(gè)環(huán)節(jié)。從管理的環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，實(shí)行全面成本管理就是要全面開(kāi)展這些工作，使成本管理貫穿于生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終。從而更加及時(shí)有效地挖掘降低成本的潛力。甬發(fā)公司的成本管理各

66、環(huán)節(jié)如下圖：</p><p>　　圖4 全面成本管理各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系</p><p>　　由此可見(jiàn)成本管理各環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是不可缺失的，然而，甬發(fā)公司在成本預(yù)測(cè)、核算方法上的不足致使其成本預(yù)算、成本核算環(huán)節(jié)無(wú)法發(fā)揮其真正作用，從而削弱了整個(gè)成本管理環(huán)節(jié)對(duì)挖掘成本降低潛力的作用。以下對(duì)成本預(yù)測(cè)、成本核算這兩個(gè)環(huán)節(jié)的改善做具體的說(shuō)明。</p><p>

67、　　4.3.1 結(jié)合目標(biāo)成本法，改進(jìn)成本預(yù)測(cè)方法</p><p>　　甬發(fā)公司主要依靠歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)成本，雖然歷史數(shù)據(jù)在一定程度能反映成本發(fā)展趨勢(shì)，為成本預(yù)測(cè)提供參考依據(jù)，然而近期原材料價(jià)格的變動(dòng)、各部門(mén)條件的變化以及市場(chǎng)需求的變動(dòng)都不能反映在歷史數(shù)據(jù)上，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)在平時(shí)加強(qiáng)與公司其他部門(mén)的溝通，了解成本變化，收集相關(guān)的成本信息。此外，公司的成本預(yù)測(cè)應(yīng)該以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而將目標(biāo)成本管理法應(yīng)用于成本預(yù)測(cè)中，能使成本預(yù)測(cè)

68、有效地與市場(chǎng)信息相結(jié)合。結(jié)合了目標(biāo)成本管理法的成本預(yù)算是以產(chǎn)品售價(jià)的測(cè)定為起點(diǎn)，即以市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品售價(jià)的認(rèn)可程度為起點(diǎn)，產(chǎn)品的售價(jià)還應(yīng)該將產(chǎn)品的質(zhì)量、性能等各個(gè)因素綜合考慮在內(nèi)，并能反映出產(chǎn)品能為客戶提供的使用價(jià)值。這個(gè)測(cè)定的流程（圖5）中，首先將市場(chǎng)能接受的產(chǎn)品成本確定下來(lái)，然后將這個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性的成本壓力傳達(dá)到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)迫于這樣的成本壓力相互協(xié)商，最終確定達(dá)到該成本目標(biāo)的計(jì)劃。甬發(fā)公司產(chǎn)品銷(xiāo)售范圍廣，所以應(yīng)根據(jù)不同市場(chǎng)上消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)

69、品效用的認(rèn)可程度，以及自身在不同市場(chǎng)上的知名度以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力等因素制定出合理的價(jià)格，然后將總成本分解到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的經(jīng)費(fèi)上。</p><p>　　圖5 成本規(guī)劃流程圖</p><p>　　4.3.2 結(jié)合作業(yè)成本法，改進(jìn)成本核算方法</p><p>　　相對(duì)于得力文具、齊心文具等大企業(yè)，甬發(fā)公司規(guī)模較小，因此不能像大企業(yè)那樣通過(guò)大批量的生產(chǎn)來(lái)降低產(chǎn)品的單位成

70、本，公司主要通過(guò)“小批量、多品種生產(chǎn)”來(lái)滿足客戶“需求多樣化”，從而獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而“小批量”的生產(chǎn)模式使得公司在生產(chǎn)計(jì)劃編制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、產(chǎn)品檢驗(yàn)等作業(yè)上要消耗大量與產(chǎn)量不直接相關(guān)的費(fèi)用，“多品種” 使得這些間接費(fèi)用很難在眾多產(chǎn)品和勞務(wù)中準(zhǔn)確分配。隨著產(chǎn)品品種的增加，公司期間費(fèi)用及制造費(fèi)用不斷的增長(zhǎng)（由表1可知），傳統(tǒng)的成本核算方法不能真實(shí)地反映企業(yè)的成本信息，而作業(yè)成本法是以作業(yè)成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)來(lái)分配各產(chǎn)品的制造費(fèi)用、期間費(fèi)用，從而更

71、加明晰地揭示各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)差異的原因和實(shí)質(zhì)，克服傳統(tǒng)成本計(jì)算中制造費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)單一的缺陷，提高信息的準(zhǔn)確性。甬發(fā)公司可以遵循以下幾個(gè)本步驟運(yùn)用作業(yè)成本計(jì)算法：</p><p>　　首先應(yīng)確認(rèn)主要作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以甬發(fā)公司所生產(chǎn)的打印機(jī)為例，可以將該產(chǎn)品的主要作業(yè)劃分成設(shè)備調(diào)整、機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)、質(zhì)量檢測(cè)、產(chǎn)品包裝。設(shè)備調(diào)整包括打印機(jī)的各生產(chǎn)設(shè)備的維修、清理、調(diào)試的成本，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)是指生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行所需耗費(fèi)的電能、燃料

72、成本，質(zhì)量檢測(cè)是指檢測(cè)過(guò)程中所需耗費(fèi)的電能、人力成本，產(chǎn)品包裝的作業(yè)成本包括了產(chǎn)品包裝的人力及材料的成本。</p><p>　　然后選擇成本動(dòng)因、計(jì)算成本庫(kù)分配率，成本動(dòng)因是成本產(chǎn)生和增加的驅(qū)動(dòng)因素，根據(jù)甬發(fā)公司打印機(jī)的四項(xiàng)主要作業(yè)的特點(diǎn)，可以將調(diào)整次數(shù)作為設(shè)備調(diào)整的成本動(dòng)因，將機(jī)器小時(shí)作為機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的成本動(dòng)因，將檢測(cè)小時(shí)作為質(zhì)量檢測(cè)的成本動(dòng)因，將產(chǎn)品數(shù)量作為產(chǎn)品包裝的成本動(dòng)因。然后根據(jù)成本分配率計(jì)算公式將制造成本

73、除以總動(dòng)因量，計(jì)算各成本動(dòng)因的分配率。</p><p>　　最后依據(jù)某類(lèi)作業(yè)成本分配率與該類(lèi)產(chǎn)品消耗的作業(yè)量的乘積，將打印機(jī)的各項(xiàng)作業(yè)分配到產(chǎn)品中。</p><p>　　4.4 實(shí)施全面成本管理的保障措施</p><p>　　4.4.1 轉(zhuǎn)變成本觀念，提高成本意識(shí)</p><p>　　成本管理范圍較廣，涉及產(chǎn)品生命周期的整個(gè)過(guò)程，涵蓋了產(chǎn)品開(kāi)

74、發(fā)、制造及使用等各個(gè)領(lǐng)域，因此，公司應(yīng)建立一個(gè)與各個(gè)領(lǐng)域相融合的成本教育體系，從而使公司全員樹(shù)立為成本負(fù)責(zé)的意識(shí)，增強(qiáng)成本控制的主動(dòng)性。</p><p>　　（1）提高中層以上管理人員的成本管理觀念</p><p>　　高層管理者對(duì)成本的認(rèn)知水平對(duì)公司成本管理對(duì)公司整體的成本意識(shí)的提高具有重大的影響力，因此必須將中層以上管理人員的成本教育放在第一位，使他們真正地理解先進(jìn)成本管理理論、方法、

75、體系，并認(rèn)識(shí)到的成本管理的重要性，掌握一些實(shí)用的成本管理知識(shí)及方法。</p><p>　　（2）強(qiáng)化基層管理人員和一線員工成本意識(shí)</p><p>　　對(duì)于基層管理人員以及一線員工，應(yīng)根據(jù)他們的自身特點(diǎn)采用多種成本教育形式，強(qiáng)化這些人員的培訓(xùn)，使這些員工達(dá)到理解全面成本管理的意義，并認(rèn)識(shí)到在工作中如何控制成本。</p><p>　　4.4.2 完善組織體系，建立成本

76、管理網(wǎng)絡(luò)</p><p>　　全面成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，以一個(gè)堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子為后盾的組織管理體系是其順利實(shí)施的重要基石。甬發(fā)公司應(yīng)該組建有配備專(zhuān)業(yè)成本管理人才的成本管理機(jī)構(gòu)，并廣泛發(fā)動(dòng)群眾參與成本管理，使公司的成本管理具有專(zhuān)業(yè)性和廣泛性，從而形成成本管理網(wǎng)絡(luò)，使成本管理遍布生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，全環(huán)節(jié)，真正形成成本管理的全員性。然而甬發(fā)公司目前的組織結(jié)構(gòu)不利于組織體系的完善，本文在原有組織結(jié)構(gòu)的基

77、礎(chǔ)上，針對(duì)組織結(jié)構(gòu)中所存在的不足，形成新的組織結(jié)構(gòu)圖（圖6），將原本歸屬于財(cái)務(wù)部的成品庫(kù)、半成品庫(kù)以及辦公物資庫(kù)分別分配給銷(xiāo)售部以及辦公室，從而減輕公司全面成本管理的核心部門(mén)——財(cái)務(wù)部的工作負(fù)擔(dān)，充分發(fā)揮其成本管理的各項(xiàng)職能，提高組織運(yùn)行的效率。</p><p>　　圖6 甬發(fā)公司新的組織結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　4.4.3 擴(kuò)大成本管理范圍，完善成本管理制度 </p>&

78、lt;p>　　成本管理的范疇很廣，不僅包括產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的成本管理范疇，還包括產(chǎn)品投產(chǎn)前及投產(chǎn)后的管理。甬發(fā)公司的成本結(jié)構(gòu)中，原材料成本占總成本比例最高，因此的甬發(fā)公司重視產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)的成本管理是無(wú)可厚非的，然而公司不能僅將成本管理的范疇局限在制造環(huán)節(jié)上。由表1可知，甬發(fā)公司的期間費(fèi)用呈現(xiàn)逐步上升的趨勢(shì)，而甬發(fā)公司卻一味地忽視期間費(fèi)用的上升趨勢(shì)，放松對(duì)公司采購(gòu)及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本管理，必將給公司帶來(lái)更多不必要成本的發(fā)生。而成本管理制度

79、是規(guī)范企業(yè)成本管理流程，提高員工參與成本控制積極性的重要措施，是加強(qiáng)成本控制的重要手段。甬發(fā)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司采購(gòu)及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的管理，深入了解采購(gòu)及銷(xiāo)售過(guò)程中所存在的不足，并采用積極的措施及時(shí)彌補(bǔ)不足，逐步填補(bǔ)制度漏洞，以逐步拓寬公司全面成本管理范疇，保障成本管理的有效實(shí)施。</p><p>　　4.4.4 結(jié)合實(shí)際情況，引進(jìn)先進(jìn)成本管理方法</p><p>　　先進(jìn)的成本管理理念和方法對(duì)于甬

80、發(fā)公司全面成本管理實(shí)踐的不斷發(fā)展是非常重要的，是甬發(fā)公司完善全面成本管理的必由之路。例如價(jià)值鏈成本管理法能幫助企業(yè)拓展全面成本管理的范疇；目標(biāo)成本管理法有利于企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，深化內(nèi)部改革；作業(yè)成本管理法通過(guò)成本差異的分析，尋找新的價(jià)值鏈關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)成本管理的不斷完善。然而從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，掌握和理解這些理念和方法并不代表公司必然能取得成功，如何將它們運(yùn)用到實(shí)踐中才是關(guān)鍵。甬發(fā)公司應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況選擇性地引入先進(jìn)的成本

81、管理理念及方法，并加以靈活運(yùn)用，使它們真正與企業(yè)相融合。例如將作業(yè)成本管理法應(yīng)用于甬發(fā)公司的成本核算過(guò)程中，雖然詳細(xì)、全面的動(dòng)因選擇有助于作業(yè)成本法更加全面深入地反應(yīng)成本，然而這也意味著更高的經(jīng)費(fèi)支出、同時(shí)也加大了作業(yè)成本法實(shí)施的難度。因此，甬發(fā)公司在選取成本動(dòng)因時(shí)應(yīng)明確目的和重點(diǎn)，以保證作業(yè)成本管理法具有盡可能大的操作性。比如在打印機(jī)成本作業(yè)的選取時(shí)，甬發(fā)公司應(yīng)依據(jù)獨(dú)立性強(qiáng)弱以及對(duì)成本形成的影響程度這兩個(gè)因素，選取設(shè)備調(diào)整、機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)、

82、質(zhì)量檢測(cè)、產(chǎn)品包裝作這四個(gè)作業(yè)中心。而且成本動(dòng)因的選擇應(yīng)該更具多樣化，從而與不同的作業(yè)活動(dòng)</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　本文通過(guò)在揭示甬發(fā)公司成本管理現(xiàn)狀，分析文具行業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)甬發(fā)企業(yè)全面成本管理體系，并解決公司成本管理中存在的問(wèn)題，促進(jìn)公司成本管理更上一個(gè)臺(tái)階，為公司的發(fā)展壯大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)也希望對(duì)情況類(lèi)似的中小

83、企業(yè)有借鑒意義。</p><p>　　通過(guò)調(diào)查研究，本文得出以下結(jié)論:</p><p>　　全面成本管理體系建立的過(guò)程，實(shí)際上是對(duì)全面成本管理理論的實(shí)踐過(guò)程，甬發(fā)公司全面成本管理體系的還處于起步期存在著諸多不足，公司需要在實(shí)踐過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷為全面成本管理體系添磚加瓦，從而逐步完善。隨著公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)戰(zhàn)略等的變化，公司的成本管理體系也應(yīng)隨之而變以適應(yīng)新的狀況，

84、因而在這個(gè)體系中，只有階段最優(yōu)解而不存在永久的最優(yōu)解，公司應(yīng)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，使其成本管理體系與時(shí)俱進(jìn)。</p><p>　　針對(duì)甬發(fā)公司成本管理不健全的情況，從公司全員、全過(guò)程、全環(huán)節(jié)三個(gè)角度改善公司全面成本管理體系。通過(guò)轉(zhuǎn)變成本觀念、提高成本意識(shí)，完善組織體系、建立成本管理網(wǎng)絡(luò)，完善成本管理制度、擴(kuò)大成本管理范圍三個(gè)方面的完善保證全面成本管理體系的順利實(shí)施。</p><p>

85、　　全面成本管理的內(nèi)容廣泛，公司可以并結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，引入先進(jìn)的成本管理方法，彌補(bǔ)自身不足。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]陳夢(mèng)陽(yáng)．中國(guó)中小企業(yè)數(shù)量已超千萬(wàn)戶[EB/OL]．</p><p>　　http://news.xinhuanet．com/fortune/2010-05/14/c_1210

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