物流管理畢業(yè)論文中小貨代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　（20 屆）</b></p><p>　　中小貨代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 物流管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　目 錄</b>&

3、lt;/p><p><b>　　摘要1</b></p><p>　　Abstract1</p><p><b>　　前 言2</b></p><p>　　一、中國貨代企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀分析2</p><p>　?。ㄒ唬┴洿髽I(yè)發(fā)展的總體概況2</p><

4、;p>　　（二）我國中小貨代業(yè)存在的問題分析2</p><p>　　二、中小貨代企業(yè)的資源分析3</p><p>　?。ㄒ唬┵Y源基礎理論的資源界定3</p><p>　　（二）中小貨代企業(yè)的資源分析4</p><p>　　三、基于資源基礎理論的中小貨代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究5</p><p>　?。ㄒ唬┲行∝?/p>

5、代企業(yè)要進一步發(fā)展企業(yè)的資源5</p><p>　?。ǘ┗谫Y源基礎理論的中小貨代企業(yè)發(fā)展方向研究6</p><p><b>　　四、結論8</b></p><p><b>　　[參考文獻]8</b></p><p>　　[摘 要] 我國貨代企業(yè)2萬多家，但大多以小規(guī)模、地域性、服務功能

6、較單一的中小型貨代企業(yè)為主。在后危機時代，全球經濟形勢并不明朗，貨代企業(yè)面臨來自外部的多重挑戰(zhàn),需要進行自我調整。本文通過對貨代業(yè)現(xiàn)狀進行分析，具體研究貨代業(yè)目前存在的問題，運用資源基礎理論的視角對貨代企業(yè)的企業(yè)資源進行探討，并基于此分析進一步探討貨代企業(yè)今后的發(fā)展趨勢及方向。</p><p>　　[關鍵詞] 貨代企業(yè); 資源基礎理論; 發(fā)展</p><p>　　[Abstract] Th

7、ere are more than 20,000 freight forwarders in China, most of which are in the small scale, regional and provides a single service. In the after-financial-crisis era, the global economic situation is not bright, and frei

8、ght forwarders are faced with the exterior multiple challenges and needs to adjust themselves. This article analyzes the present situation of freight forwarder industry, studies the present question of this industry, and

9、 carries on the discussion of the freight forwa</p><p>　　[Key words] Freight forwarders; Resource based theory; Development</p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　貨運代理業(yè)的歷史久遠，最初是在

10、13世紀早期的歐洲。當時的貨運代理方使用自己的船舶運輸自己或者他人的貨物，同時給所有的貨物辦理報關等手續(xù)。16世紀開始出現(xiàn)了獨立的貨運代理人，他們專門接受委托人的委托，代表委托人完成貨物運輸、通關、單證制作等業(yè)務，他們自己擁有運輸設備。1830年出現(xiàn)了真正意義上的貨運代理人，這個時期的貨運代理人，有一個明顯的特征就是是沒有運輸工具，也就是專門為委托人安排運輸、報關等。</p><p>　　貨代行業(yè)在中國已經發(fā)展2

11、8年了，隨著中國經濟持續(xù)高速發(fā)展，特別是國際貿易的發(fā)展，帶動了貨代業(yè)的發(fā)展，最顯著的標志就是進入貨代行業(yè)的企業(yè)日益增多。1983年，中國只有中外運一家國際貨代企業(yè)，2003年11月，經過商務部批準設立的一級國際貨代已經有4100家，截至2009年年底在商務部備案的國際貨代企業(yè)就有20387家，貨代企業(yè)的數量經歷了快速的飛躍，而且，每天都有新的貨代企業(yè)誕生[1]。在中國貨代市場上，80%為規(guī)模小、地域性、服務功能較單一的中小型貨代物流企業(yè)

12、。在后金融危機時期，貨代企業(yè)如何謀求自身的發(fā)展，這是眾多貨代企業(yè)面臨的一個問題，也需要我們進行研究。</p><p>　　一、中國貨代企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀分析</p><p>　?。ㄒ唬┴洿髽I(yè)發(fā)展的總體概況</p><p>　　隨著2008年年底正式開始實施《國際貨運代理作業(yè)規(guī)范》、《國際貨運代理業(yè)務統(tǒng)計導則》、《國際貨運代理通用交易條件》、《國際貨運代理服務質量要求》

13、和《伙計貨運代理企業(yè)資質和等級評估指標》[2]五項標準以來，我國國際貨運代理行業(yè)的經營管理得到進一步規(guī)范，尤其是在貨代行業(yè)遭受金融危機的打擊后，更突顯其促進貨代企業(yè)的自律和健康發(fā)展的重大意義。據海關統(tǒng)計，2009 年我國對外貿易累計進出口總值為22072.7 億美元，比2008 年（下同）下降13.9%，略高于2007 年的貿易總值。其中出口12016.7 億美元，下降16% ；進口10056 億美元，下降11.2%。進出口的下降直接導

14、致了國際貨運代理業(yè)總體需求的下降。2010 年以來全球經濟回暖，據海關總署數據，2010 年我國外貿進出口總值29727.6 億美元，比上年同期（下同）增長34.7%。其中出口15779.3 億美元，增長31.3%；進口13948.3億美元，增長38.7%。盡管自2010年我國進出口業(yè)務同比有所增長，但是在后危機時代，經濟形勢并不明朗，貨代企業(yè)仍需保持警惕，積極謀求自身的發(fā)展。</p><p>　　在中國的貨代市

15、場上，80%為規(guī)模小、地域性、服務功能較單一的中小型貨代物流企業(yè)。長期以來，我國貨運代理企業(yè)一直處于船、貨之間，以中間人的身份提供服務，經營的業(yè)務以訂艙、報關、轉運等簡單性服務為主。隨著市場的發(fā)展及危機的沖擊，這種簡單的經營模式難以維持貨代企業(yè)的生存，傳統(tǒng)的貨代企業(yè)市場份額迅速下滑。同時，船公司紛紛采取延伸服務的戰(zhàn)略，提供集承運、貨運代理于一體的一條龍服務，更好的服務于自己的客戶。船公司的一條龍服務對傳統(tǒng)貨代企業(yè)的業(yè)務有很強替代性，對以

16、賺取訂艙傭金與差價為主的貨代企業(yè)造成了很大影響。總而言之，我國的貨代市場處于一種供過于求、無序競爭的狀態(tài)，傳統(tǒng)的貨運代理企業(yè)的生存空間日趨嚴峻。</p><p>　　（二）我國中小貨代業(yè)存在的問題分析</p><p>　　1．貨代企業(yè)數目日益增多</p><p>　　隨著中國加入WTO和對外開放程度的加大，國際物流日漸成為一種趨勢，中國的進出口貿易量也逐年增加，帶動

17、了貨代行業(yè)的發(fā)展。截至2009年年底在商務部備案的國際貨代企業(yè)就已經是一個數量級的飛躍20387家，而且，每天都有新的貨代誕生。不斷的有企業(yè)進入這個領域就意味著競爭的激化，即使貨代這蛋糕看似很大，而且在不斷的擴大，但是分蛋糕的人一多，這么多的人分同一塊蛋糕，勢必有些缺乏競爭力的企業(yè)會被激烈的競爭所淘汰，而且即使沒被淘汰的企業(yè)分到的蛋糕也會愈來愈少。要想做好貨代，如何應對數目龐大的競爭者勢必成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中必然要考慮的問題。</p

18、><p>　　2．貨代企業(yè)大多規(guī)模不大，而且沒有穩(wěn)定的客貨來源</p><p>　　在中國貨代市場上，80%為規(guī)模小、地域性、服務功能較單一的中小型貨代物流企業(yè)。就我們身邊的寧波港城市而言，大大小小貨代企業(yè)3000家，市場巨大，但是少有具有一定規(guī)模與實力的貨代行業(yè)領頭人，而且一般的中小型貨代也都是以傳統(tǒng)經營為主，沒有穩(wěn)定貨源，一般都是散戶為主，少有專為某個公司做的情況，也就是所謂的供應鏈關系不

19、緊密。許多內資的國際貨代企業(yè)，一半以上的客戶不是直接貨主，有些企業(yè)甚至完全依賴掛靠的二代貨源?，F(xiàn)在的貨代大大小小滿地都是，所以企業(yè)很被動。</p><p>　　3．服務單一，信息化程度不高，缺乏個性化物流模式</p><p>　　目前，我國多數貨代企業(yè)服務性質較單一，攬貨、訂艙、報關、報檢等中介勞務服務還是屬于貨代企業(yè)的主營業(yè)務，尚未開發(fā)增值服務能力，缺乏對資金、人力、物力的投入，缺少特色

20、服務，缺少核心競爭優(yōu)勢。還有，不到1/3的國際貨代企業(yè)開發(fā)了物流業(yè)務所需要的信息系統(tǒng)，并且通過英特網開展業(yè)務或進行數據交換。面對愈加激烈的市場競爭和迅速變化的市場需求，物流企業(yè)與客戶的關系將越來越多地體現(xiàn)為一種風險共擔的戰(zhàn)略同盟關系，所以為客戶提供日益完整的增值服務，滿足客戶日益復雜的個性需求，顯得日趨重要。 </p><p>　　4．業(yè)務和營銷模式落后，市場不規(guī)范，盈利模式不夠科學</p><

21、;p>　　業(yè)務開發(fā)和營銷手段陳舊、落后，成本優(yōu)勢和利潤優(yōu)勢不明顯：正因為如此，企業(yè)間競爭的主要手段是價格，市場領先者往往或具有強大背景，或具有成本優(yōu)勢。由于競爭者眾多，大部分貨代通過降低價格來爭取客戶，市場不規(guī)范，行業(yè)平均毛利潤率已經從十年前的40－50%下降到目前不超過10%，甚至更低。所以，如果中小型貨代企業(yè)繼續(xù)以這種傳統(tǒng)的經營模式發(fā)展下去，不但不能幫助企業(yè)很好的發(fā)展，反而會不利于企業(yè)長期的生存發(fā)展。</p>&

22、lt;p>　　5.客戶行業(yè)競爭加劇、價格敏感度提高</p><p>　　我國進出口商品貨物主要是服裝、紡織品等附加價值較低的產品，其行業(yè)本身的競爭加劇會影響貨代的贏利水平；而且目前貨代業(yè)務以出口為主，而國際市場的波動以及貿易壁壘太高又會增加客戶對成本控制的要求。</p><p>　　二、中小貨代企業(yè)的資源分析</p><p>　　（一）資源基礎理論的資源界定&

23、lt;/p><p>　　1984年沃納菲爾特（Wernerfelt）的 “企業(yè)的資源基礎論”的發(fā)表意味著資源基礎觀的誕生，資源基礎觀最早可在彭羅斯《企業(yè)成長理論》一書中得到體現(xiàn)，她認為企業(yè)使用自己擁有的生產資源所產生的服務是企業(yè)成長的原動力，企業(yè)的成長是由每個企業(yè)自身的獨特力量（由使用資源所產生的服務或能力）所推動。</p><p>　　資源基礎理論假認為：每個企業(yè)具有不同的資源（包括有形資源

24、和無形資源），這些資源可轉變成企業(yè)獨特的能力；每個企業(yè)的資源是獨特的、其它企業(yè)難以模仿的；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。</p><p>　　Penrose(1959),認為一家公司的管理能力、產品市場及不確定性與風險為企業(yè)成長的三項限制，而企業(yè)成長障礙來自于外部因素有：⑴資金、人才及好的投資機會，⑵專利權、競爭對手及高進入成本等。隨后Wernerfelt(1984)于其[A Resource-B

25、ased View of The Firm]一文中，首先提出“資源基礎觀點”一詞，認為企業(yè)的資源基礎觀點是：視企業(yè)為一有型與無形資源的獨特組合，而不是以產品市場的活動來看一個企業(yè)。Barney（1986）認為廠商可以藉由本事資源能力的累積與培養(yǎng)，形成長期持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，供應商設法發(fā)展與創(chuàng)造要素市場的不完全競爭，使企業(yè)能在產品市場以不完全市場資源執(zhí)行策略，建立持久性競爭優(yōu)勢。</p><p>　　柯林斯和蒙哥馬利

26、認為，資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身，而要將企業(yè)的資源置于其所面處的產業(yè)環(huán)境，并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較，從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。在此基礎上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標準：①不可模仿性，資源是否難以為競爭對手所復制；②持久性，判斷資源價值貶值的速度；③占有性：分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有；④替代性，預測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；⑤競爭優(yōu)勢性，在自身資源和競爭對手的資源中，誰的資源更具有優(yōu)越性。

27、[3]</p><p>　　對于五個方面的評價，可以了解一個企業(yè)資源的總體狀況，從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎。資源和能力是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的基礎，每個企業(yè)擁有的資源和能力是各不相同的，這種資源與能力的差異導致了企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的差異。下面，我們將對貨代企業(yè)資源進行分析，為制定戰(zhàn)略打下基礎。</p><p>　?。ǘ┲行∝洿髽I(yè)的資源分析</p><p>

28、;<b>　　1．客戶資源</b></p><p>　　貨代企業(yè)從產生到發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模格局，都離不開客戶資源，客戶資源對于一個貨代企業(yè)而言很重要。穩(wěn)定的客戶會給公司帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，資金豐富，企業(yè)就可以利用資金來擴大規(guī)模，爭取和更多的船公司進行合作，隨后可以拿到更加優(yōu)惠的航線運價，這樣可以以低價吸引客戶，企業(yè)就會形成良性發(fā)展。特別是對中小型貨代公司，客戶資源為其發(fā)展壯大提供了堅實的基礎，一

29、般貨代企業(yè)的客戶主要來源于外貿公司，或者是國外代理的合作方。隨著時間的增加，長久合作的客戶看重的還是貨代企業(yè)處理業(yè)務的能力，有些客戶認準貨代企業(yè)業(yè)務員的服務后，一般都會比較穩(wěn)定地與貨代企業(yè)合作下去，經過半年、一年甚至更長的時間以后，雙方都會積累一種信任感。一個擁有比同行更多更穩(wěn)定的客戶資源的貨代企業(yè)，其發(fā)展將會不斷壯大。客戶資源具有持久性，可以為企業(yè)帶來持續(xù)的利益；也具有不可模型性，因為雙方的信任關系很難建立，需要很長時間，但一旦建立后

30、貨代企業(yè)將不易被取代；客戶資源也具有不可替代性，這種資源是企業(yè)發(fā)展的根本，其它資源均是服務于它；客戶資源具有競爭優(yōu)勢性，有用客戶資源的企業(yè)將比其它企業(yè)具有更好的發(fā)展前景，能為企業(yè)企業(yè)帶來持續(xù)的價值?？梢哉f，客戶資源是貨代企</p><p><b>　　2．服務網點</b></p><p>　　貨代企業(yè)服務網點的覆蓋范圍，直接決定了能服務的客戶范圍，貨代企業(yè)有形的國內外

31、營運網點的建設關系到貨代企業(yè)未來的發(fā)展。國際運輸中輔助服務——貨運代理，發(fā)展到后期，一定要有系統(tǒng)的網絡支撐。可以說，服務網點資源是客戶資源的支撐要素，在服務網點建設的初期，服務網點資源很容易被模仿，但是當企業(yè)對服務網點具有較強的控制力并且形成了標準的運作規(guī)范后，其它企業(yè)會很難模仿，服務網點資源也具有不可替代性和可持續(xù)性。</p><p><b>　　3．車隊</b></p>&

32、lt;p>　　物流、貨代都是層層相扣的行業(yè)。有些貨代公司擁有自己的車隊，而有些小型貨代企業(yè)是以合作雇傭的關系進行運營的，其運作質量往往難以保證。貨代企業(yè)的車隊主要是完成內陸公路運輸，起到銜接作用，可以說保證一個準時高效的運輸團隊是非常重要的。車隊可以給貨代企業(yè)帶來一定的附加值，屬于比較重要的資源。</p><p><b>　　4.系統(tǒng)的服務能力</b></p><p

33、>　　作為服務商，貨代企業(yè)要接受貨主委托，完成代辦租船、訂艙、報關、報驗、保險，以及集裝箱運輸、拆裝箱、簽發(fā)提單、結算運雜費、交單議付和結匯等一系列事情，往往要和物流鏈上的多家企業(yè)進行溝通協(xié)作，才能完成整個貨物運輸，貨代企業(yè)的這種系統(tǒng)服務能力非常關鍵，是滿足客戶需求的保證，也是企業(yè)最不可模仿的能力。</p><p>　　三、基于資源基礎理論的中小貨代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究</p><p>

34、　?。ㄒ唬┲行∝洿髽I(yè)要進一步發(fā)展企業(yè)的資源</p><p>　　1．穩(wěn)定老客戶，發(fā)展新客戶</p><p>　　客戶資源是貨代企業(yè)賴以發(fā)展的根本，是貨代企業(yè)的核心資源，貨代企業(yè)必須充分認識到客戶資源的重要性，既要盡可能滿足現(xiàn)有的客戶需求，也要采取措施吸引更多客戶。在客戶管理方面，貨代企業(yè)可以采取如下措施：</p><p>　　第一，了解客戶需求，依據客戶需求對客戶

35、進行精確定位。客戶是什么？首先要明確客戶是給企業(yè)帶來業(yè)務收入的群體，可是很多貨代企業(yè)并未清楚意識到這一點，將貨主、船公司看作客戶，這樣，無形中提高了企業(yè)的成本。貨代企業(yè)明確自身的客戶后，要以客戶利益作為出發(fā)點，與船公司、港口等其它中間環(huán)節(jié)銜接好，服務好客戶。因此，對客戶和客戶需求做清晰的分析定位是貨代企業(yè)的首要工作。例如貨代企業(yè)可以根據客戶需求，有針對性的推出新的航運線路或產品，在開發(fā)新服務航線時候需要大量的前期投入，例如需要了解航線各

36、港口的業(yè)務流程、各國家和地區(qū)的貿易規(guī)則等，這需要貨代企業(yè)做好前期的調研工作。</p><p>　　第二，建立客戶的評價體系，對客戶進行分類。企業(yè)在不同戰(zhàn)略時則需要不同客戶的評價體系。各個公司的戰(zhàn)略管理方式不同，客戶關系管理不同，需要用不同的專項針對性解決方案、項目和課題進行分析。目前還存在不少貨代企業(yè)僅僅根據簡單的業(yè)務量、收入指標來判斷客戶價值，由于企業(yè)缺乏對客戶價值系統(tǒng)的認識及分類，使得企業(yè)對客戶價值的評價依舊

37、存在片面和不完善，導致企業(yè)對于客戶的分類不夠精準。所以貨代企業(yè)要盡可能引入客戶關系管理，設計更為復雜的客戶價值評價指標。</p><p>　　第三，根據客戶分類，采取有針對性的服務或措施。貨代企業(yè)與客戶的關系十分重要，但并不是說對所有客戶要一視同仁，各個客戶的關系管理方法可以不同，首先要對客戶定位，要認識到誰是你的真正客戶，了解客戶對企業(yè)的價值，根據客戶貢獻對其進行分類管理。貢獻大的客戶企業(yè)需要采取措施，與其保持

38、持久穩(wěn)定的關系，比如可以與進出口企業(yè)相互參股，貨代的流程與進出口企業(yè)的業(yè)務流程相互銜接，提供定制化的服務。</p><p><b>　　2．擴張服務網點</b></p><p>　　隨著貨代企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)需要逐步擴張自己的服務網點，即通過自建經營網點或通過聯(lián)盟或共建形式完成。貨代企業(yè)要拓展其貨代業(yè)務市場，必須建立或擁有自己的、與客戶緊密相連的服務網點，關于如

39、何拓展網絡，是網點自建還是聯(lián)盟，與確定的主導區(qū)域有關：一般主導區(qū)域內，若業(yè)務多，可以選擇自建網點；而在非主導區(qū)域內，可以選擇與大客戶合資以及與其他物流企業(yè)合作，采取聯(lián)盟的形式，共建和共用網點。隨著服務網點的不斷建設，要對各個服務網點做的逐步完善，使總部能統(tǒng)一調配各個貨代企業(yè)營運網點的資源，通過網絡運作追求規(guī)模效益。</p><p>　　3．提高車隊服務水平</p><p>　　做好調整讓自

40、己的車隊能夠保證隨時出車，降低因為人為因素導致服務效率過低和服務質量差的問題。</p><p>　　車隊管理對于貨代企業(yè)提高運輸質量至關重要，貨代企業(yè)可以針對客戶的具體情況設計車隊運營管理制度，在車隊的管理制度設計中，需要特別注意設計保證安全性的制度條款，通過這些制度能使司機樹立安全意識，時刻提醒自己注意安全；另外，還可以設計輪胎管理制度、油料管理制度以及費用報銷管理制度，確保最大程度地降低運輸成本費用，保證企業(yè)

41、的利潤。另外，還要注意績效考核制度，對司機從到達時間、貨物損差等方面進行考核，確保運輸過程能高效的完成，達到客戶的要求。制度的設計是一方面，更重要的是貫徹執(zhí)行，這需要貨代企業(yè)對人員進行培訓，確保制度落到實處，提高客戶服務質量。</p><p>　　4.提升系統(tǒng)服務能力</p><p>　　貨代市場競爭日趨激烈，貨代企業(yè)必須運用信息技術整合企業(yè)的服務流程，降低與其它企業(yè)溝通的行政成本并提高協(xié)

42、同運作的效率，加快響應客戶需求的速度，進而提高客戶服務水平，提升貨代企業(yè)的形象，保持客戶忠誠。比如，企業(yè)可以使用信息技術，向客戶提供跟蹤系統(tǒng)，客戶只要上網，就可以全程了解貨物信息，實現(xiàn)服務的透明化。</p><p>　　（二）基于資源基礎理論的中小貨代企業(yè)發(fā)展方向研究</p><p>　　1．提供綜合物流服務</p><p>　　貨代企業(yè)的主要資源包括客戶、服務網點

43、和車隊，貨代企業(yè)可以以此為基礎，向第三方物流和第四方物流發(fā)展，提供綜合化的物流服務。</p><p>　　對于貨代企業(yè)來講，發(fā)展物流是一種必然的趨勢，過去的幾年，很多國有貨代企業(yè)都提出了明確的物流發(fā)展戰(zhàn)略，并向綜合物流服務商轉型。事實上，國外的很多物流企業(yè)最初也是貨代企業(yè)，在繼承貨代業(yè)務的同時，積極提供涵蓋物流服務供應鏈的物流業(yè)務，成為綜合性的物流企業(yè)。</p><p>　　貨代企業(yè)本身從

44、事的業(yè)務就是物流服務中一個不可缺少的環(huán)節(jié)，其與生俱來的“以客戶為服務中心”的服務天性決定了貨代企業(yè)可以轉化為綜合性的物流企業(yè)，有利于它按照客戶的需求提供定制化和個性化物流服務。特別是在簡單的中間人角色難以繼續(xù)維持的時候，貨代企業(yè)必須通過發(fā)展第三方物流拓展增值服務，增強自身的核心能力發(fā)揮市場價值，確保企業(yè)生存并盈利，，這將成為我國貨代企業(yè)實現(xiàn)轉型的主要途徑。</p><p>　　貨代企業(yè)也可以向第四方物流發(fā)展，第四

45、方物流主要是向企業(yè)提供物流解決方案，也是未來物流發(fā)展的重點，貨代企業(yè)可以基于自己的物流經驗及資源，為企業(yè)提供物流技術和方案。在金融危機時期，歐洲很多貨代企業(yè)就發(fā)現(xiàn)了商機，拓展第四方物流：金融危機時期托運人會想盡辦法為重新塑造自身的供應鏈，這位能夠提供供應鏈解決方案的貨運代理商就提供了很好的機會。</p><p>　　2．向獨立的運輸經營人轉型</p><p>　　在我國，傳統(tǒng)的貨代企業(yè)面臨

46、的被動局面主要是由于缺乏明確的市場定位造成的，政府的政策性保護使得貨代企業(yè)早期通過簡單的經營方式就能獲得可觀的訂艙傭金，導致很多貨代企業(yè)停滯不前，沒有構筑起自身的行業(yè)優(yōu)勢與核心能力。但事實上，客戶需求必然是多樣化、個性化的，這說明貨代企業(yè)在貨運市場上仍然具有廣闊的空間。但自20世紀60年代以來，很多貨代企業(yè)發(fā)現(xiàn)，以獨立經營人的身份直接經營運輸業(yè)務、簽發(fā)提單，可以賺取比代理費更為可觀的運費差價。國外PANAPINA、SCHENKER等公司

47、獨特的經營方式也很好的說明了這一點，KUANNAGUL（德迅）公司作為傳統(tǒng)貨代業(yè)的代表，目前設立了400個以上的營業(yè)部，遍布60個國家，雇員人數超過10000人，年營業(yè)額一直在30億美元以上，利潤近5億美元，這一數字甚至超過了很多班輪公司的營業(yè)規(guī)模。這些貨代企業(yè)成功的經營說明，傳統(tǒng)的貨代企業(yè)可以通過客戶細分與市場細分，與承運人建立起合適的分工與協(xié)作，是可以以獨立的運輸經營人身份在該市場進行成功經營的。中國的貨代企業(yè)應該向國外的貨代企業(yè)學

48、習，可以有意識的向獨立運輸經營人轉型，對提供的產品進行創(chuàng)新，提供一攬子服務。</p><p><b>　　3．建立戰(zhàn)略聯(lián)盟</b></p><p>　　不管是發(fā)展綜合物流業(yè)務還是向獨立運輸經營人轉型，中國的貨代企業(yè)必須擴大自身的規(guī)模，提高自身的實力。要發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模，國內貨代企業(yè)進行聯(lián)盟與重組就是一個很好的途徑。貨代企業(yè)應科學分析企業(yè)現(xiàn)有的資源基礎，可以采取聯(lián)合方式

49、、相互參股等合適的方式，打破國內貨代企業(yè)惡性對抗競爭的局面，同國內企業(yè)建立聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象可以是其他貨代企業(yè)、物流公司，也可以是運輸企業(yè)、倉儲企業(yè)?？傊?，要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，打破企業(yè)自身行業(yè)、地域的界限，通過整合資源，企業(yè)間相互協(xié)作，進入到更廣闊的服務空間和服務范圍中，從而提升企業(yè)的市場份額和競爭能力，提高企業(yè)的競爭力。例如，在歐洲，這方面典型的例子就是瑞典運輸公司和代理公司ASG和瑞士運輸公司Danzas AG。ASG 的業(yè)務集中在斯

50、堪的維納亞市場，而在歐洲大陸則使用Danzas。兩個企業(yè)通過建立聯(lián)盟，就可以將業(yè)務范圍覆蓋到整個歐洲。</p><p>　　4．被外資企業(yè)或大型貨代企業(yè)并購</p><p>　　中國貨運代理市場面臨著一個規(guī)范化、規(guī)?；倪^程，眾多中、小貨代企業(yè)必須接受這一現(xiàn)實。很多中小貨代企業(yè)要么關門，要么被其它企業(yè)并購，這是必然的結果。外資企業(yè)為了發(fā)展自身的網絡，很現(xiàn)實的選擇就是通過并購現(xiàn)成的中小企業(yè)，

51、盡快熟悉中國國內貨運市場的情況，盡快獲得更多的資源，迅速占領市場。大型貨代企業(yè)為了健全自身的服務網絡，也會通過并購的方式進行規(guī)模擴張，中國的中小貨代將其手中擁有的資產待價而沽，也是其可以選擇的戰(zhàn)略之一。</p><p>　　貨代企業(yè)可以根據企業(yè)現(xiàn)有的資源基礎，對企業(yè)的資源進行合適的評估，依據市場競爭狀況，從綜合物流服務商、獨立運輸經營人、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以及被并購等四個方向中選擇適合自身的發(fā)展方向。</p>

52、;<p><b>　　四、結論</b></p><p>　　通過本文的研究可以清楚的了解貨代企業(yè)的發(fā)展歷史及其現(xiàn)狀的發(fā)展現(xiàn)狀，了解貨代企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題及自身不足，結合貨代企業(yè)自身擁有的內部資源，運用資源基礎理論視角來考慮以及如何利用貨代企業(yè)自身異質資源發(fā)展貨代企業(yè)，以及研究貨代企業(yè)今后的發(fā)展方向。貨代企業(yè)應按照自身的客戶資源、服務網點數目及車隊資源的具體情況來進一步開

53、發(fā)利用企業(yè)已有的異質資源：建立客戶評價體系、拓展自身服務網點，提升系統(tǒng)服務水平，并且貨代企業(yè)努力朝第三方物流或者獨立的運輸經營人等方向轉型，同國內其他貨代企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等。</p><p><b>　　[參考文獻]</b></p><p>　　[1]白旭云.龍升公司發(fā)展戰(zhàn)略[D].北京：北京航空航天大學，2004：03-11.</p><p>

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