企業(yè)激勵機制中經(jīng)濟增加值的應(yīng)用綜述

1、<p>　　企業(yè)激勵機制中經(jīng)濟增加值的應(yīng)用綜述</p><p>　　摘要：本文基于經(jīng)濟增加值的意義和作用，對企業(yè)如何構(gòu)建有效的激勵機制進行簡要分析。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：激勵機制 經(jīng)濟增加值 應(yīng)用 </p><p>　　1.企業(yè)激勵機制中經(jīng)濟增加值的意義 </p><p>　　企業(yè)員工的素質(zhì)和工作狀態(tài)對于企業(yè)發(fā)展的重要性日

2、益突出，十年樹木，百年樹人，人是最值得投資的資源，是最具增值和回報的資源，因此建立科學(xué)合理的員工激勵機制至關(guān)重要。激勵制度的核心內(nèi)容就是主體與客體的相互作用，制定相應(yīng)的誘導(dǎo)因素來刺激和調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，充分挖掘員工的自身潛力，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。 </p><p>　　而經(jīng)濟附加值，EVA（EconomicValueAdded），正是解決利潤最大化的一種新型的價值分析工具和績效評價指標(biāo)，即基于剩余收益思想發(fā)

3、展起來的新型價值模型。彼得?德魯克指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面”。以EVA為核心，設(shè)計員工激勵機制有利于規(guī)范經(jīng)營行為，以維護企業(yè)的合法權(quán)益，是一種經(jīng)理人薪酬的獎勵機制。 </p><p>　　1.1經(jīng)濟增加值通常聚焦解決三個問題： </p><p>　　一是合理的報酬，給員工帶來生活保障的需求滿足。從哲學(xué)角度看，物質(zhì)是人們實現(xiàn)個人生存發(fā)展的基礎(chǔ)

4、，是企業(yè)提高員工工作積極性的主要手段。在計劃經(jīng)濟時代主要是進行員工思想教育，以精神鼓勵為主；在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟環(huán)境下，更多的則是通過物質(zhì)獎勵來實現(xiàn)經(jīng)濟增加值。從經(jīng)濟學(xué)角度看，合理的價格機制能夠使交易雙方產(chǎn)生強烈的贏利心理，通過期望值管理來實現(xiàn)刺激功能。 </p><p>　　二是寬松的工作環(huán)境，給員工帶來尊重的需求滿足。通過企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展、民主管理、員工關(guān)懷等系列人文政策，實現(xiàn)員工與企業(yè)相依存、相促進的相互作用

5、。 </p><p>　　三是有挑戰(zhàn)性的工作，給員工帶來自我實現(xiàn)的需求滿足。通過精英團隊、創(chuàng)新項目、專業(yè)領(lǐng)域等的成果成就，通過培養(yǎng)員工自身命運與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)等意識來實現(xiàn)對員工價值實現(xiàn)的激勵。 </p><p>　　1.2經(jīng)濟增加值改變員工行為方式。 </p><p>　　只有解決好“公與私”的問題，通過清晰的責(zé)權(quán)利劃分，使經(jīng)營者有充足的動力將公家的事情當(dāng)作私人的

6、事業(yè)去經(jīng)營，才會真正激發(fā)發(fā)展的活力和動力，提高效率和效益。 </p><p>　　我們必須有權(quán)衡決策的民主，必須有負責(zé)任的態(tài)度，謹慎使用資本，把握投資機會。我們既要隨時保持居安思危，又要有長遠眼光?？傊?，經(jīng)營者和員工需要一個全新的激勵體系，在這種機制中人人自求上進，自我約束：這種機制源于自身需要而非迫于外界干擾，能更好地適應(yīng)劃小分權(quán)、瞬息萬變的時代要求。所有這些都是采用經(jīng)濟增加值機制而帶來的深刻變化。 </

7、p><p>　　1.3經(jīng)濟增加值促進企業(yè)的可持續(xù)增長。 </p><p>　　目前許多針對管理者的激勵計劃都過于強調(diào)報酬，而對激勵不夠重視。無論獎金額是高是低，都是通過參照去年的預(yù)算盤子討價還價確定的。在這種體制下，管理者最經(jīng)典的作法就是制定一個易于完成的預(yù)算任務(wù)，而且因為獎金盤子是總額封頂?shù)?，我們不會超出預(yù)算完成任務(wù)，否則會使明年的指標(biāo)期望值更高，甚至因增長率未達標(biāo)使收入盤子受損。 <

8、/p><p>　　2.企業(yè)激勵機制中經(jīng)濟增加值的作用 </p><p>　　隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，部分企業(yè)管理者認為，只要發(fā)放足夠的獎金就能充分調(diào)動員工的積極性，但經(jīng)過長時間實踐發(fā)現(xiàn)，若經(jīng)濟增加值的建立未與員工的勞動價值相匹配，單單發(fā)放足夠的獎金，有時反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展速度，如大鍋飯、固定預(yù)期惰性等。EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，從企業(yè)主角度長遠地看待問題，以得到象企業(yè)主一樣的收獲。 &

9、lt;/p><p>　　2.1經(jīng)濟增加值與傳統(tǒng)的激勵機制相比有如下優(yōu)越性： </p><p>　　第一，有利于克服管理者行為短期化。EVA考慮了資金成本的時間價值和風(fēng)險因素，這就必然有利于管理者行為的長期化。 </p><p>　　第二，有利于減少做假賬的可能性。扣除資本成本本身就是進一步加強審計和監(jiān)督的過程，從中便于再次發(fā)現(xiàn)問題杜絕假帳。而且考核EVA，虛瞞偽報的必要

10、性隨之下降。 </p><p>　　第三，有利于強化風(fēng)險承擔(dān)意識。EVA獎勵方式讓管理者成為企業(yè)主的一部分，兩者目標(biāo)趨于一致，給企業(yè)改革發(fā)展留下了巨大的經(jīng)營空間。 </p><p>　　2.2經(jīng)濟增加值制度全面貫徹實施，將使企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化，聚焦的就是真實的效益，不是虛假的繁榮，注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在EVA制度下，所有運營管理都從同一關(guān)鍵點出發(fā)，為企業(yè)各部門員工提供了一條相互共

11、識的渠道。 </p><p>　　2.3經(jīng)濟增加值獎勵計劃完全改變了決策環(huán)境。我們不再對增長目標(biāo)討價還價，如果我們不能達到預(yù)期的經(jīng)濟增加值增長目標(biāo)，吃虧的是自己。同時由于資本成本概念的引入，使我們將更為精確審慎地利用資本，因為資本費用直接和我們的收入掛鉤，而這對每次決策都會發(fā)生影響。 </p><p>　　2.4避免為獲得年度報酬而忽視長期發(fā)展 </p><p>　

12、　年終獎計劃通常會引發(fā)年底一窩蜂沖刺行為，對長期的激勵計劃造成損害，因為它大多只基于當(dāng)年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響，即企業(yè)所謂“成本換收入”的挖坑行為。還包括一些管理者有一定的任期，為了自身利益，他們可能只關(guān)心任期內(nèi)績效情況。為消除這種短視行為，開拓決策者的視野，我們把“獎金池”作為獎勵制度的重要組成部分。在正常范圍內(nèi)的獎金隨經(jīng)濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以后支付，當(dāng)經(jīng)濟增加值下降的時候就會被取消。因此

13、，管理者就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎金池還有利于留住人才，如果企業(yè)里有人想離職，就必須放棄存儲的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。 </p><p>　　3.企業(yè)激勵機制中經(jīng)濟增加值的增值途徑 </p><p>　　3.1充分考慮到企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，要在特定的發(fā)展時期制定符合其特點的經(jīng)濟增加值。當(dāng)前企業(yè)規(guī)模及市場競爭環(huán)境下，增加價值的三條基本途徑： </p>

14、<p>　　一是收入為綱，開源節(jié)流，投資所期望回報率超出企業(yè)資本成本的項目，為區(qū)域型經(jīng)濟增加值創(chuàng)造條件； </p><p>　　二是積極拓展中小優(yōu)質(zhì)客戶群，積極發(fā)展資本成本低的業(yè)務(wù)，保證渠道型經(jīng)濟增加值有效益地規(guī)模發(fā)展； </p><p>　　三是通過盤活存單資本運用效率，比如資金回收率、周轉(zhuǎn)率等，達到把沉淀價值從現(xiàn)存運營中釋放出來的目的，為提高特征型經(jīng)濟增加值奠定基礎(chǔ)。 &l

15、t;/p><p>　　3.2結(jié)合員工的期望值和成就感，建立動態(tài)的經(jīng)濟增加值，避免員工的麻木心態(tài)。 </p><p>　　1）正向激勵作加法，與反向鞭策作減法相結(jié)合，如增加專項競賽搶盤獎、半年不達標(biāo)低于RO值中止承包等； </p><p>　　2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，如先進表彰、說身邊人講身邊事巡講等； </p><p>　　3）短期激勵與長

16、效激勵相結(jié)合，如競標(biāo)上崗、建立長效積累的企業(yè)吉尼斯記錄等； </p><p>　　4.企業(yè)激勵機制中經(jīng)濟增加值的應(yīng)用方向 </p><p>　　經(jīng)濟增加值制度幫助我們將決策權(quán)有效下放和劃小，因為它使每個基層管理者有責(zé)任創(chuàng)造價值，并且對他們的經(jīng)營效果給以獎勵或懲罰。 </p><p>　　一是待遇留人，薪酬福利的應(yīng)用，如聚焦組織績效KPI的管理制度，組織獎金與組織績效

17、掛鉤，先預(yù)算、后結(jié)算。組織獎金由基本薪酬、浮動獎金和專項競賽搶盤組成，分別是存量額度、增量額度以及企業(yè)統(tǒng)籌的專項競賽搶盤額度，實現(xiàn)多勞多得、先搶先得。 </p><p>　　二是事業(yè)留人，職業(yè)發(fā)展的應(yīng)用，如勝任素質(zhì)、職業(yè)技能、崗位創(chuàng)新等輔導(dǎo)計劃、孵化行動等，實現(xiàn)有為有位，有位有責(zé)。 </p><p>　　三是感情留人，榮譽體系的應(yīng)用。人是情感動物，情感在一定程度上能夠支配人的行為方式。因此

18、管理者要充分利用情感，如建立與企業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)的標(biāo)桿選樹、案例匯編、團隊建設(shè)等。 </p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況不斷豐富完善激勵機制的表現(xiàn)形式，尤其是注意持續(xù)優(yōu)化經(jīng)濟增加值的實現(xiàn)方式，使經(jīng)濟增加值得之發(fā)揮應(yīng)用，建立符合時代特點的現(xiàn)代企業(yè)激勵制度，提高企業(yè)管理的效率和效益，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 </p><p><b>　　參考文獻： </b&g