家樂福庫(kù)存管理案例研究.pdf

1、自2004年底中國(guó)對(duì)外資零售業(yè)全面開放以來，外資零售企業(yè)快速發(fā)展，如今外資售企業(yè)已成為當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)中重要的組成部分。從零售商在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)策略來看，主要有以下幾點(diǎn)：一是以發(fā)展大賣場(chǎng)為主。中國(guó)的恩格爾系數(shù)比美國(guó)高得多，但食品超市和大賣場(chǎng)目前占市場(chǎng)的份額不到10％，說明這里的市場(chǎng)空間非常大。因此，以沃爾瑪、家樂福為代表的外商在中國(guó)投資基本以發(fā)展大賣場(chǎng)為主。其中以家樂福和沃爾瑪為典型。二是迅速擴(kuò)大所有的省會(huì)城市和發(fā)達(dá)地區(qū)，其中最具代表性的是家

2、樂福，到2008年底家樂福的門店數(shù)量已經(jīng)在中國(guó)擴(kuò)張到100家。三是開辦超級(jí)中心。沃爾瑪有在全國(guó)布點(diǎn)的趨勢(shì)，它要用開辦超級(jí)中心跟家樂福競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大食品的經(jīng)營(yíng)面積。四是走小批發(fā)的路子。麥德隆、萬客隆走的路子就是小批發(fā)，服務(wù)對(duì)象是中小商業(yè)企業(yè)。五是外商開始收購(gòu)我國(guó)店鋪。如沃爾瑪已經(jīng)收購(gòu)了好又多。
　　在這些外資零售商當(dāng)中，家樂福可說是這些年在中國(guó)發(fā)展最為迅速的零售商代表之一。法國(guó)家樂福自1995年以“大賣場(chǎng)”的形式成功進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，迅速

3、憑借其低廉的價(jià)格、卓越的服務(wù)和舒適的購(gòu)物環(huán)境贏得了中國(guó)消費(fèi)者的青睞。從最初的“鮮為人知”到今天的“家喻戶曉”，家樂福無疑給中國(guó)零售業(yè)提供了一個(gè)很好地成功范本。
　　庫(kù)存管理對(duì)每一個(gè)企業(yè)都至關(guān)重要，雖然銷售的增長(zhǎng)在市場(chǎng)上排名靠前，庫(kù)存管理這一部分家樂福仍然面臨前后臺(tái)脫節(jié)，庫(kù)存積壓、缺貨、物流短缺等不良狀況。因此，庫(kù)存管理是一個(gè)關(guān)鍵的入口，解決這一問題是它下一步發(fā)展至關(guān)重要的一步。
　　本文針對(duì)家樂福在庫(kù)存商品管理中目前運(yùn)用的一

4、些方法進(jìn)行分析，總結(jié)出家樂福在庫(kù)存管理中一些比較好的方面。并且從家樂福商品管理入手，對(duì)它目前存在的一些薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行分析和深入剖析。從供應(yīng)鏈的方面去解析家樂福目前可能在庫(kù)存管理這方面存在的問題。并且針對(duì)這些問題提出了一些建議解決的方法和思考。
　　在下一步的發(fā)展中，庫(kù)存管理的效率對(duì)家樂福的發(fā)展至關(guān)重要，家樂福組織架構(gòu)重組后，面臨新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在這種新的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境下，家樂福已經(jīng)開始了調(diào)整的步伐，但是作為基礎(chǔ)的庫(kù)存管理，必須是家