基于銷售戰(zhàn)略目標的銷售隊伍激勵問題研究.pdf

1、隨著我國的市場經(jīng)濟進一步發(fā)展,我國醫(yī)藥企業(yè)的競爭不再是產(chǎn)品競爭,已經(jīng)進入全方位競爭,包括銷售隊伍管理的層面。沒有銷售隊伍,企業(yè)生產(chǎn)的藥品已經(jīng)很難賣出去;沒有銷售隊伍,企業(yè)很難獲得營銷帶來的高額利潤。醫(yī)藥代表的辦公場所其實不在公司而在客戶那里,他們每天都要在陌生的環(huán)境里拜訪客戶,他們經(jīng)常要面對醫(yī)生的可能拒絕,故醫(yī)藥代表的激勵對于提高或穩(wěn)定其工作士氣尤為重要。銷售區(qū)域、銷售指標與銷售薪酬的合理分配對醫(yī)藥代表都有激勵作用,根據(jù)市場潛力設(shè)立銷售

2、區(qū)域,根據(jù)銷售區(qū)域設(shè)立銷售指標,根據(jù)銷售指標設(shè)立銷售薪酬,三者相互關(guān)聯(lián)?？茖W組合的結(jié)構(gòu)性激勵模型,更具有激勵作用。這種激勵制度不僅激勵強度大,而且激勵的持久性好,這種結(jié)構(gòu)性的激勵模型是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。但是在銷售區(qū)域管理中,容易出現(xiàn)銷售隊伍的邊際遞減效應,在銷售指標的分配中,容易出現(xiàn)經(jīng)濟學中的棘輪效應,在銷售薪酬的方案設(shè)計中,容易出現(xiàn)供應鏈管理學中的曲棍球棒效應,而這三大效應都屬于人類的本性或天性,它們作為不可改變的潛規(guī)則在影

3、響著銷售隊伍的激勵。EI公司在中國的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段,EI公司從一般走向優(yōu)秀,從優(yōu)秀走向衰退。這其中有很多原因,本文重點分析了EI公司的結(jié)構(gòu)性激勵模型的變遷與缺失,從中發(fā)現(xiàn)了EI公司在起步階段,其結(jié)構(gòu)性激勵模型很好地克服了邊際遞減效應、棘輪效應與曲棍球棒效應的影響,但是從2002年開始,結(jié)構(gòu)性激勵制度就已經(jīng)有所變化,主要表現(xiàn)在銷售薪酬方案設(shè)計中出現(xiàn)了直接傭金與安理申的特別補償獎,出現(xiàn)了曲棍球棒效應,由于有產(chǎn)品平衡獎的約束,同時安理申的

4、銷售額只占EI公司的4％,曲棍球棒效應不嚴重。2004年出現(xiàn)了邊際遞減效應與棘輪效應,2005年出現(xiàn)了明顯的曲棍球棒效應,到了2007年,這三大效應不合理的組合在一起發(fā)揮作用,對EI的危害達到了頂峰。本文以EI公司的激勵制度的發(fā)展史為案例,結(jié)合銷售激勵理論,運用邊際遞減效應、棘輪效應與曲棍球棒效應進行分析,探討了結(jié)構(gòu)性激勵機制的設(shè)立模型與原則,以及提出了減少三大效應對結(jié)構(gòu)性激勵制度影響的方法。為我國企業(yè),特別是醫(yī)藥企業(yè)建立銷售激勵制度,