d實戰(zhàn)溝通交流材料

1、8D實戰(zhàn)溝通交流材料,價值：此份溝通材料關(guān)鍵特性1.實戰(zhàn)化，識別8D運(yùn)作核心痛點；2.套路化，將8D核心原因分析拆解成3個過程；3.簡易化，將70%的員工操作問題簡化成選擇題出品：20180113，南方公寓,目錄,第一部分：8D引題,一、簡述,何謂8D？D：Stand for Discipline8D是解決問題一種工具，應(yīng)用系統(tǒng)的步驟，快速而全面的解決問題。通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提永久解決及改善的方法。

2、8D是質(zhì)量持續(xù)改善的過程，是流程或作業(yè)優(yōu)化的過程。,二、比較,解決問題的工具有多種，他們的共性不不同是什么？,三、討論,討論1：8D技能的重要性？1.時間：報表---QRQC---日會---8D報告----周會；批評---重寫2.績效：預(yù)防/監(jiān)控/改善；（面）Kpi審視與行動計劃，（點）8D；持續(xù)改善水平與績效水平。人性：相對與8D的重要性，我們花了多少時間研究，為什么我們在具體物理的思考時間，大于事理思考時間，大于人理思考時間

3、？為什么我們愿意選擇持續(xù)的浪費(fèi)大量時間進(jìn)行8D低質(zhì)量寫作/返工，并獲得較低效果，也不愿意一勞永逸的付出幾個小時的學(xué)習(xí)與總結(jié)時間？討論2：8D有多難寫？不能：組織？Paper work，生產(chǎn)組長寫無人審核；不會：技能？廣度與深度，書寫邏輯關(guān)系，標(biāo)準(zhǔn)樣式工具；不愿：時間？差不多了？為了應(yīng)付客戶？看看能不能過？真相：8D問題top3（工廠自己的想法）top1.希望是一個團(tuán)隊工作；top2.希望能得到相關(guān)的邏輯培訓(xùn)；top3

4、.希望能得到一些具體的案例；,,第二部分：8D理論,三、8D理論框架,,描述現(xiàn)象及必要措施,,,,,,,問題描述,短期對策,原因分析及證實,永久改善對策,對策實施及效果確認(rèn),避免再發(fā)生,,慶祝共享,,成立改善小組,,,,,,,,,,,,,,,,,,Understand the complain of the customerAnd clarify to the customer.,Establish a small group and

5、 compriseof MFG/PED/QRD/DAD with a leader.,Identify & quantify the 4W & 1Hfor customer problem.,Define and verify Interim ContainmentAction (ICA) until action is implemented,Verify and testing each possible ca

6、use andagainst problem description with test data.,Confirm the actions will solve the problem and will not cause undesirable side effects.,Implement permanent actions and toEnsure the root cause is eliminated.,Modif

7、y the necessary systems, practices& procedures to prevent recurrence.,Recognize the efforts of the team andrecommendation by top management.,D0,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,D0：SYMPTOM & EMENGENCY RESPONSE ACTION（問題

8、&緊急措施）,,關(guān)鍵分析1：這個問題是不是是個問題？是不是目前核心問題？（相關(guān)模塊問題較少期間）1、回饋客戶已接受到相關(guān)信息并溝通問題理解是否正確。2、描述問題，將客戶反饋問題定性及定量化?？剂渴欠裥枰扇?D方式處理問題。3.采取緊急必要措施，保障客戶產(chǎn)品。 1）指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式, 除了重大異常以外, 通常都是N/A 2）產(chǎn)品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理1.1什么是問題?

9、 問題是實際與理想之間的差距（Gap）.1.2問題的分類系統(tǒng)性問題：（1）量：批量問題、已重復(fù)發(fā)生問題、將持續(xù)發(fā)生問題；（2）質(zhì)：嚴(yán)重問題、隱患問題等；偶然性問題：（1）量：偶然發(fā)生問題，如個別物料不良，偶然人員漏失；問題在可控范圍內(nèi)。（2）質(zhì)：該問題不會導(dǎo)致重大異常，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可覆蓋，如貼偏。案例分析1：.XX直通率達(dá)成挑戰(zhàn)值，要不要匯報top3問題改善？一年出現(xiàn)一次純粹的操作問題，是否需要8D？1.問題處理差異。

10、認(rèn)清是系統(tǒng)問題或者是偶然異常？可以不作分析改善動作。改善要重點突出。關(guān)鍵分析2，個體問題還是系統(tǒng)問題改進(jìn)？（相關(guān)模塊問題較多期間）為了突出重點，不同時期問題的定義不同。如果重點問題都沒有能力解決，則不要花費(fèi)太多的精力在瑣碎問題上。比如，停掉運(yùn)作周會、日報，召開重點問題改善例會?；蛘哒f，將個例匯總成系統(tǒng)性問題予以解決。案例分析2：XX直通率改進(jìn)初期，每周輸出幾十個改善項，大部分不合格；NPI FQC否機(jī)問題，全部是操作類問題，

11、以上，是不是可以匯總成一個問題進(jìn)行專項改進(jìn)?OBA否機(jī)止不住，從個例改善，到匯總專項改善。,1,2,D1：ESTABLISH THE TEAM (成立小組),1.讓客戶了解我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題2.強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題3.所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及后果，但不要單兵作業(yè)，也不要寫 Paperwork4.成員選擇：時間、愿望、知識、生產(chǎn)工藝經(jīng)驗等，以上人員具有互補(bǔ)性，全面性。5.成員包括：

12、 1）最高指導(dǎo)員（CHAMPION) - 一般為主管階層，對小組的進(jìn)度有監(jiān)督，支持及決策決定權(quán)力 2）指導(dǎo)員（LEADER) - 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，活動進(jìn)行的引導(dǎo)，匯整小組的意見及決策并呈報， -指導(dǎo)員需以其專業(yè)素養(yǎng)引導(dǎo)成員循８Ｄ格式找尋問題及解決方案 3）一般成員（MEMBERS) - 各部門相關(guān)人員，對被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見， （例：PE/TE/QA……) -

13、小組人員以4~10人為佳關(guān)鍵點分析：1.失效：不成立小組，一人包干，一種是QE自己報告，另外一種是QE分布工作，各環(huán)節(jié)包干。尤其日常質(zhì)量問題改善，2.影響：一個問題涉及組織者，技術(shù)判定與支援（流程/文件/系統(tǒng)/工程/設(shè)備），生產(chǎn)責(zé)任者，漏檢責(zé)任者。孤立的定位為某一部門責(zé)任，如1.QE包干，對策不可落實；2.生產(chǎn)包干，不進(jìn)行系統(tǒng)防呆思考，部分屬于流程與操作共存問題；3.BB生產(chǎn)包干，smt問題責(zé)任未分析。TE寫待PE或生產(chǎn)環(huán)

14、節(jié)分析改進(jìn)；3.工具/平臺：會議平臺共同討論，QRQC（QE工程師級，經(jīng)理主管級工程師，廠長經(jīng)理級），快速，團(tuán)隊。 改善報告，是否呈部門經(jīng)理與質(zhì)量經(jīng)理審核后，發(fā)布客戶？如：Fish Market，QRQC，運(yùn)作運(yùn)作早會,3,D2：DESCRIBE THE PROBLEM (描述問題),8D 要求要有問題詳述；1、以真實，可計算的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述問題－WHEN(時)：第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時間。－WHERE(地)：事物發(fā)生的地

15、點。區(qū)域：線別、站位；產(chǎn)品：位置號，部位。－WHO(人)：發(fā)生問題的相關(guān)人員或班別。－WHAT(事、物)：發(fā)生問題的事及物；產(chǎn)品故障現(xiàn)象；文件或作業(yè)異常、YIELD LOSS…－How Big/How Much：問題發(fā)生的影響程度；數(shù)量、比率、趨勢2、以直觀的圖片描述問題， 略圖說明部位、現(xiàn)象。關(guān)鍵點分析：1.失效：(1)現(xiàn)象孤立，比如smt虛焊，手機(jī)劃傷（何處，從哪個方向，尖銳或擦傷），圖片的需要；(2)數(shù)據(jù)孤立，比

16、如，sqc發(fā)現(xiàn)1pcs器件功能失效，不同工單，產(chǎn)品，物料d/c，不同工序覆蓋率，測試不良狀況，用于層別定位；(3)工程師環(huán)節(jié)沒有現(xiàn)場現(xiàn)實現(xiàn)物2.影響：對問題分析無法支撐；3.工具/平臺：通用問題反饋模板設(shè)計（附件：重大質(zhì)量問題反饋模板，細(xì)節(jié)清單的標(biāo)準(zhǔn)化）如：XX公司重大質(zhì)量問題反饋表,4,D3：Define and Verify the Root Cause(原因分析)第一步：確定異常環(huán)節(jié),原因分析，場景的解析手法：1.

17、廣度，哪些環(huán)節(jié)出了問題？前后工序全過程流程分析，評估影響環(huán)節(jié)；簡化版，產(chǎn)生原因、失控原因、流出原因；工具： Flow chart，按照流程先后異常環(huán)節(jié)排列。2.難點問題解析手法：（1）變化，評估變異。通過影響系統(tǒng)或過程的變異識別。比如軟件升級導(dǎo)致誤測；工具：現(xiàn)場現(xiàn)實現(xiàn)物，現(xiàn)場還原；腦力激蕩通過數(shù)據(jù)的變化，對責(zé)任類別進(jìn)行層別；工具：重大問題定位數(shù)據(jù)模板（2）數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計與層別，大數(shù)據(jù)與責(zé)任層別，定位設(shè)計/物料/制程問題質(zhì)

18、量利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析問題；日期、線體、供應(yīng)商、D/C、型號、工序，數(shù)據(jù)差異中存在的證據(jù)！維修利用交叉驗證發(fā)現(xiàn)問題；工程用過程全流程檢查發(fā)現(xiàn)問題；生產(chǎn)用現(xiàn)場詢問發(fā)現(xiàn)問題；用錄像調(diào)查實際操作變異實況。案例：器件虛焊，ESD，工程或物料問題？測試無軟件，漏測試還是器件bug？（3）要因驗證要去除干擾因素后, 驗證原因是否會造成相同結(jié)果；交叉驗證 ？故障復(fù)現(xiàn)驗證？盡可能以實際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因。DOE？關(guān)鍵點分析

19、1：1.問題長期無法層別與定位，比如產(chǎn)品物料分析定位為ESD失效2.問題未詳列前后工序比如員工自互檢、ICT或遠(yuǎn)遠(yuǎn)漏檢原因、IPQC或管理過程失控原因；,1，工序/過程分析,5,1.系統(tǒng)平臺分析，人機(jī)料法環(huán)，工具：魚骨圖2.簡化版，沒有流程？流程優(yōu)化？執(zhí)行問題？工具：質(zhì)問題偵測流程關(guān)鍵點分析：問題未具體識別沒有流程，流程優(yōu)化，執(zhí)行問題；沒有識別系統(tǒng)防呆等操作支持問題。,2.1，魚骨圖；,2.2，品質(zhì)問題偵測流程,D3：Defin

20、e and Verify the Root Cause(原因分析)第二步：確定異常系統(tǒng),6,3，冰山理論與5Why,深度，該環(huán)節(jié)出現(xiàn)有什么問題？1.冰山理論，2.以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE；工具 ：2485報告表格，第一次，第二次，第三次關(guān)鍵分析：三個級別，現(xiàn)象、原因、根因；問題只識別到現(xiàn)象。,D3：Define and Verify the Root Cause(原因分析)第三步：確

21、定異常根因（1）,3.典型案例分析：員工操作問題，占比70%!最常見措施回復(fù):（三板斧）1.對員工進(jìn)行培訓(xùn)，2.對員工進(jìn)行宣導(dǎo)，3.對員工進(jìn)行考核；這里有3個問題：1.為什么沒有培訓(xùn)好？技能管理模塊是否異常？2.為什么經(jīng)驗有問題？如何保證后續(xù)員工持續(xù)能做好？經(jīng)驗管理模塊是否有問題？案例培訓(xùn)制度與案例持續(xù)優(yōu)化是否完成？3.為什么質(zhì)量意識有問題，到底是員工問題還是管理問題？4.重要的一點是：操作問題屬于個例問題嗎？屬于個

22、例問題，指標(biāo)是不是應(yīng)該達(dá)標(biāo)？員工操作問題是一個系統(tǒng)工程。需從系統(tǒng)面分析，包括技能管理，經(jīng)驗管理，意識管理，流動率管理，周邊支持管理等，是否做到位了。8D應(yīng)該從3個維度，30個選項中挑選相應(yīng)的系統(tǒng)面問題！人性：背鍋的人性。員工問題，成為我們技術(shù)/管理不足的最佳出口。最少的異常環(huán)節(jié)，最輕的影響環(huán)節(jié)，成為我們內(nèi)心深處的潛意識。提供責(zé)任人檢討或改進(jìn)是審核執(zhí)行問題的證據(jù)。,D3：Define and Verify the Roo

23、t Cause(原因分析)第三步：確定異常根因（2）,7,,,,,,問題不愿，屬于員工責(zé)任？還是管理責(zé)任？如何理解，只有管理問題，沒有員工問題？個例還是系統(tǒng)面。事前處理還是事后處理？只要是我們不滿意目前的質(zhì)量指標(biāo)表現(xiàn)，只要是我們的系統(tǒng)面還需要改進(jìn)，就不能作為個例問題看待！注意點1,操作問題共計8個問題，共計30個選項8D簡化成選擇題，問題本身就是系統(tǒng)中的一環(huán)出現(xiàn)變異；,,,,,出口：培訓(xùn)，宣導(dǎo)，按例處罰,D3：Defi

24、ne and Verify the Root Cause(原因分析)第三步：確定異常根因（3）,D3：Define and Verify the Root Cause(原因分析)匯總與案例分析,綜述：1.簡單問題，如網(wǎng)通包裝漏附件；1.先評估影響環(huán)節(jié)，再分析具體環(huán)節(jié)流程/作業(yè)問題（順序展開），作業(yè)問題在5Why挖原因；2.復(fù)雜問題，如smt虛焊問題；1.先評估影響環(huán)節(jié)；再分析人機(jī)料法環(huán)因素（平行展開），最后在5why深挖

25、設(shè)備原因；3.結(jié)論即，1.界定環(huán)節(jié)/過程維度（廣度分析）；2.解讀系統(tǒng)維度（廣度分析）；3.界定根因（深度）故障現(xiàn)象關(guān)鍵詞，過程關(guān)鍵詞，平臺關(guān)鍵詞，關(guān)鍵詞統(tǒng)計價值！注意點2,D4：Develop Containment Action (短期對策),時效要求：(1)客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的(2)應(yīng)立即采取措施保護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)，D3必需在進(jìn)續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶隔離處理方案：（1）評估影響程度。－是否需

26、要隔離或全檢，給出發(fā)貨風(fēng)險評估方案等。－評估需考量交期、成本、誘發(fā)其他不良。（2）評估影響范圍。－涉及Item？涉及時段？涉及庫位？－ 執(zhí)行過程中要確認(rèn)效果相同的問題不再出現(xiàn)（3）給出處理措施。－隔離篩選方案。－對庫存物料隔離、客戶物料返工、市場品召回。短期出貨方案：－如何發(fā)現(xiàn)并控制不良，以防流入客戶環(huán)節(jié)。－常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查項目，當(dāng)站或檢驗站100%全檢，并提供對策實施方案等。同時關(guān)注時效。－采取臨

27、時對策不可造成新的問題。－不能提供暫時管制措施，就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn)－可以P-D-C-A循環(huán)的方法暫時避免問題再發(fā)生，直到永久改善行動完成為止就可以功成身退。舉例：中達(dá)連接器問題。痛點分析（為什么每次都很糾結(jié)或矯情？）：工具：隱患評估決策模型，返工范圍判定。（1）風(fēng)險度評估，通過詳細(xì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計獲取，不良比例，隱患比例，影響范圍；（2）決策制度，比如：流出市場0.1%失效風(fēng)險？我們干過的那些不光彩的事？關(guān)鍵時刻，決

28、策平衡點上，質(zhì)量，高質(zhì)量，落地高質(zhì)量就成為空談。我們的第一選擇就是解決短期的交付壓力，去接受長期的質(zhì)量壓力。,8,,D5：Choose Permanent Corrective Action(長期對策),,1.針對分析出的真正原因提出永久改善行動的對策擬定及確認(rèn)（1）（有序）改善對策要與原因分析一一對應(yīng)，逐一提供改善對策。（2）（變化）是改善的對策，不是現(xiàn)在作業(yè)方式的流水賬；（3）（簡化）改善對策不是越多越好，不要有濫竽充數(shù)現(xiàn)象

29、，不是正常要求的抄寫（空話）；（4）（優(yōu)化）對策要能被執(zhí)行、不能產(chǎn)生其他不良。進(jìn)行實際有效性與長期性的評估與跟蹤。（5）（固化）改善對策文件化，要利于后期稽查。 （對策可監(jiān)控、可落實） 改善對策需文件化，并列出改善的文件名。文件化的過程，是對策最好的審核大殺器。（6）提供責(zé)任人與完成日期。無法提供完成日期則必須提供預(yù)計完成日期（尤其是供應(yīng)商與客戶）2.關(guān)鍵點分析：不是改善的

30、對策；空話，將現(xiàn)有流程重新寫一篇；檢驗工具：Before，now；檢驗工具：流程，文件名；執(zhí)行，培訓(xùn)記錄，培訓(xùn)庫或案例庫；員工執(zhí)行的原因到底應(yīng)該怎么寫？1.員工執(zhí)行問題除我們認(rèn)為整體現(xiàn)狀可接受外，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)管理問題。2.生產(chǎn)管理如培訓(xùn)制度不完善，主體，按流程優(yōu)化提供完成日期；3.生產(chǎn)管理如員工無證上崗，較少，按管理者執(zhí)行問題，可嚴(yán)肅獎罰！自問：該問題后續(xù)是否還會發(fā)生，是否還有隱患？對策是否需要優(yōu)化？直覺！,9,D6：I

31、mplement and Verify Permanent Corrective Action(對策實施與確認(rèn)),,1、永久改善行動的對策實施。 1）具體實施方案完成后，即須按決定的方案去實施每項改善案，并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成。 2）在每一項的對策展開中，還是要依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn)，須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài)，確認(rèn)每一對策的效果，假如效果不佳時，亦可修定對策，再重新執(zhí)行。2、效果確認(rèn)需要比較改善前后，需要

32、量化的數(shù)據(jù)說明結(jié)果。方法有:（1）推移圖、管制圖。質(zhì)量趨勢的變化。（2）柏拉圖，雷達(dá)圖。重點問題的變化。以統(tǒng)計方法驗證效果的顯著與不顯著。持續(xù)實施直至長期對策已被證明有效。 (建議一至二月)3.關(guān)鍵點分析：8D對策實施與確認(rèn)的缺位（1）Paper檔簽字后歸檔（2）到對策提供改善結(jié)束，follow up平臺，比如所有投訴問題tracing list/epd tracinglist!。（3）E-CAR系統(tǒng)，兩段式審核,D7

33、Prevent Recurrence(避免再發(fā)),防止相同或相同類型問題，再次發(fā)生。1、文件化將作業(yè)程序及制程標(biāo)準(zhǔn)化來避免此問題及其它同類問題再發(fā)生。屬于文件或系統(tǒng)的變化。 1）作業(yè)指導(dǎo)書、程序文件及制程來避免此問題及其他相關(guān)問再發(fā)生；2）并將之納入品質(zhì)作業(yè)操作系統(tǒng)及推 廣, 如: FMEA 或、生產(chǎn)警示單等 文件。3）系統(tǒng)面再發(fā)防止， 另尋解決對策所替換的系統(tǒng)工具：提供文件化標(biāo)準(zhǔn)是審核流程問題的證據(jù)！流程文件號與附件；案

34、例庫2.監(jiān)控系統(tǒng)過程稽查，數(shù)據(jù)監(jiān)控，傳感器量化管理，先知先覺！比如EPD基線能力建設(shè)，比如多起員工不按流程作業(yè)否機(jī)，比如某環(huán)節(jié)生產(chǎn)紀(jì)律差；3.培訓(xùn)考核相關(guān)人員的培訓(xùn)、認(rèn)證。案例庫循環(huán)培訓(xùn)；員工上崗認(rèn)證培訓(xùn)資料與題庫；延伸理解：員工正向培訓(xùn)與反向培訓(xùn)的重要性；案例如何能新員工、老員工，周期培訓(xùn)性覆蓋；案例提示如何更有警示效果。4.橫向展開需評估其他產(chǎn)品/產(chǎn)線/程序是否存在類似隱患題。橫向張開評估表格項設(shè)計,10,D8：C

35、ongratulations大功告成〔慶賀小組，固化共享〕,1、慶賀。承認(rèn)小組成員為解決問題所付出的努力。自己的認(rèn)同？管理者認(rèn)同？客戶的認(rèn)同？重點問題改善的獎勵？以上作為績效考核的一個項目？以上能激勵質(zhì)量的持續(xù)改善？2、共享。其他EMS廠參考借鑒？質(zhì)量工藝平臺的積累？延伸理解：企業(yè)進(jìn)步：愿景、技術(shù)、激勵、資源、行動計劃鼓勵的價值，自我肯定的價值；獎罰分明的價值；8D與專案成功，對態(tài)度的影響，對愿景，技術(shù)，資源

36、，行動計劃的影響,第三部分：8D實踐與落地,一、8D能力落地框架,二、標(biāo)準(zhǔn)案例模板/合格案例/不合格案例,三、8D checklist與量化評分表,8D的時效限制（1）QA部門接收客戶抱怨訊息并完成登錄的時效(3 working hours)（2）回復(fù)暫時管制措施的時效(含例假日；24 hours)（3）回復(fù)8D時效(僅算工作天數(shù)；2 working days),8D的評價分解,第四部分：8D應(yīng)用,一、8D簡化,適用場合：所有運(yùn)

37、作報告所有KPI未達(dá)成之檢討所有重點事項之跟蹤,二、8D擴(kuò)展,討論3：為什么問題還會重復(fù)復(fù)發(fā)生？8D，被動改善預(yù)防改善>重點改善>現(xiàn)場改善>持續(xù)改善如果需要提供8D，已經(jīng)說明我們的預(yù)防制度，過程現(xiàn)場或數(shù)據(jù)監(jiān)控制度的不足。所以，改善不能僅限于改了這個問題，還有深究為什么此問題沒有能預(yù)防與監(jiān)控到位。如此才能提升預(yù)防能力，是否需要嫩來與系統(tǒng)重新建設(shè)，才能規(guī)避問題的發(fā)生。案例：員工今天心態(tài)不好，HW，T&a