管理與組織環(huán)境

1、1,【教學目標】理解管理活動與組織環(huán)境的關系；掌握組織環(huán)境的具體內(nèi)容和分類定位；掌握組織文化的概念、內(nèi)容與作用?！窘虒W重點】組織環(huán)境的管理。 【教學難點】組織文化的概念、內(nèi)容與作用。,2,主要內(nèi)容,一、組織環(huán)境概述二、外部環(huán)境三、組織（企業(yè)）文化四、組織環(huán)境的管理,3,巴恩斯醫(yī)院,案例：格蘭仕 我國生產(chǎn)微波爐這種制“熱”產(chǎn)品的龍頭企業(yè)——格蘭仕集團公司，于2000年9月21日在北京召開新聞發(fā)布會正式公布：將

2、投入20億元巨資進入空調(diào)制冷業(yè)，其空調(diào)產(chǎn)品將在國慶節(jié)前后批量投放市場，并將在短時間內(nèi)使空調(diào)產(chǎn)品成為該公司的第二主導產(chǎn)品。格蘭仕公司為什么要進入空調(diào)行業(yè)？該公司一位負責人說： (1)格蘭仕在微波爐市場上擁有絕對優(yōu)勢，但在微波爐這一單一產(chǎn)品上，生產(chǎn)規(guī)模巳達1200萬臺/年，格蘭仕很難再有大的發(fā)展空間。,4,(2)空調(diào)產(chǎn)品正處于成長期，隨著生活水平的提高，市場容量將不斷擴大，空調(diào)產(chǎn)品降價的余地很大，國內(nèi)空調(diào)市場需求量十分巨大。

3、 (3)由于全球變暖，過去很少用空調(diào)的歐洲地區(qū)也開始大量使用空調(diào)。而歐洲空調(diào)廠家少，只能依賴進口。因此，拓展歐洲空調(diào)市場潛力很大，格蘭仕有開拓國際市場的經(jīng)驗和渠道。 (4)格蘭仕的微波爐產(chǎn)品是盈利產(chǎn)品，積累了雄厚資本，另外有40億元的銀行授信貸款尚未動用，因而有能力對空調(diào)業(yè)進行巨額投資。,5,請大家思考：1、格蘭仕在空調(diào)行業(yè)面臨什么樣的外部環(huán)境？2、空調(diào)行業(yè)競爭已很激烈，格蘭仕進入這個行業(yè)能獲得成功嗎？勝算幾何？,一、組織

4、環(huán)境概述1.組織環(huán)境的概念： 組織環(huán)境是指存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。2.組織環(huán)境的分類： 組織環(huán)境分為外部環(huán)境（一般環(huán)境與具體環(huán)境）和內(nèi)部環(huán)境組織文化與組織自身條件）。,7,組織及其外部環(huán)境,8,主要內(nèi)容,一、組織環(huán)境概述二、外部環(huán)境三、組織（企業(yè)）文化四、組織環(huán)境的管理,二、外部環(huán)境 1.一般環(huán)境 ●政治環(huán)境:社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、方針政策法令等

5、 ●經(jīng)濟環(huán)境:包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容 ●社會文化環(huán)境:教育程度、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念 ●技術環(huán)境:企業(yè)所處領域的技術手段的發(fā)展變化 ●自然環(huán)境:地理位置、氣候條件和資源狀況等。,10,外部環(huán)境的PEST環(huán)境分析法,1、政治與法律環(huán)境（Political environment）2、經(jīng)濟環(huán)境（Economic environment）3、社會和文化環(huán)境（Social environment）

6、4、技術環(huán)境（Technological environment）,11,重要的政治法律變量,執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟體制政府的管制稅法的改變各種政治行動委員會專利數(shù)量專程法的修改環(huán)境保護法產(chǎn)業(yè)政策,投資政策國防開支水平政府補貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國關系地區(qū)關系對政府進行抗議活動的數(shù)量、嚴重性及地點民眾參與政治行為,12,經(jīng)濟因素,宏觀經(jīng)濟環(huán)境 主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、

7、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 微觀經(jīng)濟環(huán)境 主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。,13,關鍵的經(jīng)濟變量,GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟政府預算赤字消費模式,失業(yè)趨勢勞動生產(chǎn)率水平匯

8、率證券市場狀況外國經(jīng)濟狀況進出口因素不同地區(qū)和消費群體間的收入差別價格波動貨幣與財政政策,14,社會文化因素,社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。,15

9、,關鍵的社會文化因素,婦女生育率特殊利益集團數(shù)量結婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進移出率社會保障計劃人口預期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對政府的信任度對政府的態(tài)度對工作的態(tài)度,購買習慣對道德的關切儲蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對退休的態(tài)度對質(zhì)量的態(tài)度對閑暇的態(tài)度對服務的態(tài)度對老外的態(tài)度,污染控制對能源的節(jié)約社會活動項目社會責任對職業(yè)的態(tài)度對

10、權威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況,16,一般環(huán)境總結,2.具體環(huán)境 按照邁克爾?波特的研究，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力量： ●現(xiàn)有競爭者：競爭對手基本情況、主要競爭對手研究等 ●潛在進入者:某一行業(yè)被潛在進入者入侵的威脅取決于行業(yè)進入障礙、行業(yè)產(chǎn)品價格水平、行業(yè)對入侵者的報復能力等。 ●替代品廠商：替代品限定了行業(yè)內(nèi)廠商可能的最高潛在收益。 ●供應商：供應商能否按時

11、按質(zhì)按量的提供所需的生產(chǎn)要素及其所要求的價格，影響著企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)成本。 ●客戶：客戶對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，不同買方的討價還價能力會影響企業(yè)的獲利能力。,18,19,任務環(huán)境,20,組織的利益相關者,21,主要內(nèi)容,一、組織環(huán)境概述二、外部環(huán)境三、組織（企業(yè)）文化四、組織環(huán)境的管理,22,飲食文化 茶文化,23,汽車文化,24,古代文化,25,傳統(tǒng)文化,26,校園文化,27,28,地域文化,29,30

12、,31,宗教文化,32,33,繪畫文化,34,討論,每一個群體都有自己的文化，你的寢室文化是怎樣的？班級文化呢？你所畢業(yè)的中學文化和暨南大學的文化有什么不同？在你眼里暨南大學的校園文化是什么樣的？你心目中理想的校園文化又是什么樣的？,35,1.組織文化的概念： 組織文化是組織在長期實踐中逐步形成的為組織成員普遍遵守和奉行的共同價值觀、信念、行為規(guī)范等觀念形態(tài)及其外在表現(xiàn)形式的總稱。,三、組織（企業(yè)）文化,2.組織文化的內(nèi)容

13、組織價值觀：組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。 組織精神：組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。倫理規(guī)范：是從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織素養(yǎng)：包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身體狀況等。,37,3.組織

14、文化的結構,精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文化層；制度文化層是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介；物質(zhì)文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。,,三個層次之間的關系,38,精神文化層的主要內(nèi)容,（1）公司愿景vision：組織的長期愿望，發(fā)展藍圖。 使命mission：本公司為實現(xiàn)愿景而對自身和社會發(fā)展作出的承諾。 戰(zhàn)略strategy：為落實與實施愿景和使命而制定

15、的總體方針、原則、規(guī)劃、部署。 目標objective：為實現(xiàn)使命和戰(zhàn)略而采取的具有特定對象、衡量標準和預期結果的行動指南。 （2）公司理念、精神或意識：人們在企業(yè)實踐基礎上產(chǎn)生的認識、觀念、思想等。（3）公司價值觀：公司成員對本公司及其相關的人、事、物的意義及其重要性的基本評價和共同看法，以及這種評價和看法的取向和標準。,39,精神文化層的主要內(nèi)容,（4）公司風氣：指公司及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中

16、逐步形成的一種帶普遍性的、重復出現(xiàn)、相對穩(wěn)定的行為心理狀態(tài)，是影響整個公司生活的重要因素。是公司文化的直觀表現(xiàn)。（5）公司道德：指公司成員共同生活及其行為的規(guī)范，尤其是由此而生成的“團體壓力”與公司氛圍。為整個公司如何協(xié)調(diào)個體與個體、群體與群體、群體與個體、個體與社會、公司與社會之間的關系，提供了行為準則和評價標準。,40,At IBM, we strive to lead in the invention, development

17、and manufacture of the industry's most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics.We translate these advanced technologies into value for our custo

18、mers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide.,一些高瞻遠矚公司的核心理念——IBM,41,一些高瞻遠矚公司的核心理念——波音,領導航空工業(yè)，永為先驅(qū) 應付重大挑戰(zhàn)與風險 產(chǎn)品安全與品質(zhì) 正直與合乎倫理的業(yè)務 “吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)”,42,一些

19、高瞻遠矚公司的核心理念——沃爾瑪公司,我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供是佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y果，這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。,43,一些高瞻遠矚公司的核心理念——海爾,企業(yè)文化的核心價值觀：創(chuàng)新海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越。 敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品和服

20、務來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。 追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。體現(xiàn)海爾精神的兩句話： 把別人視為絕對辦不到的事辦成； 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去,44,一些高瞻遠矚公司的核心理念——Sony,弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能

21、和創(chuàng)造力,45,案例：北京同仁堂集團企業(yè)文化理念系統(tǒng),企業(yè)目標：以高科技含量、高文化附加值、高市場占有率的名牌綠色醫(yī)藥產(chǎn)品為支柱，具有強大國際競爭力的大型健康產(chǎn)業(yè)集團。企業(yè)使命：弘揚中華醫(yī)藥文化，領導“綠色醫(yī)藥”潮流，提高人類生命與生活質(zhì)量。企業(yè)精神：同修仁德，濟世養(yǎng)生。古訓：炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。,46,堂訓：同修仁德，親和敬業(yè)；共獻仁術，濟世養(yǎng)生，求珍品，品味雖貴必不敢減物力；講堂譽，炮制雖繁必不敢省人工

22、。承同仁堂誠信傳統(tǒng)，揚中華醫(yī)藥美名。拳拳仁心代代傳，報國為民振堂風。經(jīng)營哲學：以義為上，義利共生。管理理念：同心同德，仁術仁風。服務銘：為了您的健康與幸福，盡心盡意，盡善盡美。,47,廣告語：神州國藥香，北京同仁堂。生產(chǎn)現(xiàn)場標語：質(zhì)量即生命，責任重泰山。一百道工序，一百個放心。生產(chǎn)一流品質(zhì)，同仁堂永恒的信條；創(chuàng)造國際名牌，同仁堂不懈的追求。修和無人見，存心有天知。,48,討論,談談你對北京同仁堂集團企業(yè)文化理念系統(tǒng)的看法。,49

23、,制度文化層主要內(nèi)容,（1）公司規(guī)章制度 （2）公司行為規(guī)范 （3）公司的管理方略：公司管理者在長期的管理實踐中對自身管理經(jīng)驗進行總結和反省，形成關于管理行為的基本原則、基本方法、手段和策略。例：海爾砸冰箱 （4）公司風俗與禮儀 （5）企業(yè)領導機制，企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度,50,物質(zhì)文化層的主要內(nèi)容,（1）公司名稱、標志、標準字、標準色（2）公司旗、公司歌、公司服飾（3）公司造型及標志性建筑（4）公司的機器設備和生產(chǎn)的

24、產(chǎn)品（5）公司外貌、公司的自然環(huán)境、建筑風格等（6）公司的文化、娛樂、體育及生活設施（7）公司文化傳播的內(nèi)部網(wǎng)絡（8）公司文化傳播的外部媒介（9）傳達公司文化的各類物品,4.組織文化的功能整合功能：培育組織成員的認同感和歸屬感適應功能：改變員工價值觀念，適應組織外部環(huán)境的變化導向功能：生成自我調(diào)控機制，引導組織的行為和活動發(fā)展功能：隨著實踐的發(fā)展而不斷更新和優(yōu)化持續(xù)功能：不會因為組織戰(zhàn)略或領導層的人事變動而消失5

25、.組織文化的創(chuàng)建選擇合適的組織價值觀標準強化員工的認同感提煉定格 鞏固落實在發(fā)展中不斷豐富和完善,52,6、組織文化的維度,53,案例：太陽神集團——中國企業(yè)導入CI的先驅(qū),54,55,生于20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液和電視里這段氣勢如虹的廣告,隨著《當太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其他媒體上廣為播放，一個中國企業(yè)的新星——太陽神冉冉升起。 1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工

26、廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這三個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標志著保健品在中國市場成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，實施了“中國CI第一案”，廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健經(jīng)廣州"新境界廣告公司"CI設計后，一個全新的太陽神CI識別系統(tǒng)出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神(APOLLO)首寫字母A的黑

27、色三角構成，命名"太陽神"。并將廠名、商品名、商標全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構成既對比又和諧的形態(tài)，來表達企業(yè)向上升騰的意境，同時體現(xiàn)"人為中心"的企業(yè)經(jīng)營理念。 ,56,這個充滿內(nèi)涵和現(xiàn)代氣息的形象一誕生，便如鶴立雞群般從眾多平庸而簡陋的國產(chǎn)品牌中脫穎而出。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了“關懷人的一生，愛護人的一身”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部100

28、0多條法規(guī)、禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別與理念識別系統(tǒng)，并增加了聽覺識別系統(tǒng)，具有企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。而在集團開始跨行業(yè)經(jīng)營的同時，又推出了行業(yè)識別系統(tǒng)。每一個分支機構、每一個下屬單位，都形成了自己的一套CI運作法規(guī)。 在1994年世界杯期間長達45秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟中國審美主義廣告之先河。太陽神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在1993年巔峰時

29、期創(chuàng)下的63％的市場占有率，13億元的銷售額遠遠超過同一時期的海爾和聯(lián)想，更是一個后無來者的絕版記錄。太陽神的無形資產(chǎn)（品牌資產(chǎn)）一度高達26億元。 ,57,盡管太陽神成功的CIS戰(zhàn)略曾經(jīng)創(chuàng)造出了奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績也告訴我們，一個企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個優(yōu)秀的企業(yè)的。 懷漢新的太陽神給中國保健品行業(yè)和營銷事業(yè)留下的除經(jīng)典案例之外，還有這家被稱為業(yè)內(nèi)“黃埔軍?！钡钠?/p>

30、業(yè)所培養(yǎng)的無數(shù)精英人物。據(jù)說當太陽神走上下坡路之后，曾經(jīng)流傳過這么一句話：“當太陽黯淡的時候，我們的兄弟都成了對手?！?58,討論,從太陽神的案例看出企業(yè)文化起到了什么作用？企業(yè)文化體系應包括哪些方面？是什么導致了太陽神集團的沒落？由此可見企業(yè)文化建設中最重要的是什么？,59,主要內(nèi)容,一、組織環(huán)境概述二、外部環(huán)境三、組織（企業(yè)）文化四、組織環(huán)境的管理,四、組織環(huán)境的管理1.明確影響組織的環(huán)境因素2.組織環(huán)境的定位●簡單

31、靜態(tài)環(huán)境：穩(wěn)定的和可預測的環(huán)境 ●簡單動態(tài)環(huán)境：動態(tài)的和不可預測的環(huán)境 ●復雜靜態(tài)環(huán)境：穩(wěn)定的和可預測的環(huán)境 ●復雜動態(tài)環(huán)境：動態(tài)的和不可預測的環(huán)境,61,環(huán)境不確定性矩陣,62,3.組織對環(huán)境的影響作用,管理萬能論：管理者對組織的成敗負有直接的責任。這是管理理論和社會上占支配地位的觀點。管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。,63,管理組織環(huán)境,1.回避環(huán)境2

32、.適應環(huán)境3.選擇環(huán)境4.改變環(huán)境,64,管理萬能論實例,實例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于1990年的嚴重虧損而被董事會撤換，他從1982年起開始擔任這一職務。實例2：克萊斯勒汽車公司董事會主席李?艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費用，引進新產(chǎn)品（包括新型小客車）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤達到2

33、4億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。,65,管理象征論實例,實例1：由于美國經(jīng)濟蕭條，農(nóng)產(chǎn)品價格下降，農(nóng)場主無力購買國際收割機公司生產(chǎn)的農(nóng)用機械和重型卡車，公司每月虧損上千萬美元，導致國際收割機公司董事會主席兼首席執(zhí)行官阿奇?麥卡德爾被解雇。實例2：仍以克萊斯勒公司為例。80年代末，克萊斯勒汽車公司再度陷入了財政困境并遭受巨大虧損。,66,請同學們討論：農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德爾造成的嗎？將麥卡德爾解雇能帶來農(nóng)用機械和

34、重型卡車需求的上升嗎？該案例說明了什么呢？指責艾柯卡及其管理班子決策失誤合理嗎？一個管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對一個組織的績效有很大影響是不合情理的。,67,現(xiàn)實可能是兩種觀點的綜合,每一個組織中都存在著限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束來源于組織文化；外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來源于組織環(huán)境。下圖描述了在各種約束力量中運作的管理者。組織文化與環(huán)境對管理者構成壓力，制

35、約著他們的選擇。然而，盡管存在著各種約束，但管理者也并非無能為力。在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能夠?qū)M織績效施加重大影響，這正是一個優(yōu)秀的管理者與拙劣管理者的區(qū)別。,一、單選題1、一個國家的財稅政策發(fā)生變革，以為著該國的企業(yè)組織所面臨的（ ）發(fā)生了變化。 A.內(nèi)部環(huán)境 B.一般環(huán)境 C.具體環(huán)境 D.行業(yè)環(huán)境2.高校研究機構不可能成為企業(yè)組織的（ ）A.供應商 B.顧客 C.競爭者 D.主管部門

36、3.對于大多數(shù)組織，應視外部環(huán)境為（ ）A.可控因素 B.制約因素 C.易變因素 D.不變因素,課堂練習,4.企業(yè)所面臨的行業(yè)環(huán)境不包括（ ） A.供應商     B.競爭者 C.政府     D.顧客5.深層的企業(yè)文化是指：（  ）A.廠容廠貌 B.職工風貌 C.產(chǎn)品形象

37、 D.沉淀于企業(yè)及職工的心理意識形態(tài),二、判斷題1. 組織績效與組織所處的外部環(huán)境無關（）2. 一般環(huán)境是組織所面臨的宏觀外部（） 3. 企業(yè)管理者的領導風格對企業(yè)文化會產(chǎn)生很大影響（）4. 在整個企業(yè)管理中，倡導尊重每一位員工、重視員工權利的思想。這種觀念和做法屬于公司文化（） 5 .組織文化的核心是物質(zhì)文化（）,71,參考答案：一1.B 2.D 3.B 4.C 5.D二1.(× ) 2.(√