預算是聯(lián)系目標與現(xiàn)實的橋梁

1、預算是聯(lián)系目標與現(xiàn)實的橋梁,--兼論全面預算管理與不確定性控制錢世政,序案例一、中石油實施符合國際規(guī)范的全面預算管理案例二、漢斯公司的財務控制制度,一、概述1、定義： 預算是依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在預測的基礎上制定的貨幣 化的計劃。2、作用： 預算是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系； 預算是經(jīng)營管理中的有效控制工具； 預算是經(jīng)營業(yè)績的評估依據(jù)。,-1-,3、預算實施體系,-2-,4、

2、預算管理在財務部門中的位置與功能,-3-,5. 確定預算單位,(1) 劃分預算類型--盈利性單位：如制造車間、運輸車隊；--資金占用單位：如采購、倉儲、銷售；--專項經(jīng)費單位：如研發(fā)、技改、中試；--費用單位：如行政職能部門；--差額預算單位：如內(nèi)部福利機構(gòu)。(2) 劃分計價類型--成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品；--內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品；--計劃類價格，如維修、運輸、后

3、勤服務。,-4-,6. 編制預算的一般程序--詳見補充資料3,預算是發(fā)展戰(zhàn)略的貨幣化表述;聰明不如情況明;千斤重擔眾人擔，人人肩上有指標；銷售預算是編制全面預算的關(guān)鍵與起點；在全面預算體系中，包括制造預算等非貨幣計量單位的預算；預算是建立在預測的基礎之上，而非“會計報告與記錄”；預算的重點內(nèi)容是現(xiàn)金流量、營業(yè)收入、成本費用；天下難事，必作于易，天下大事，必作于細；要考核的是管理者對未來判斷的準確程度；為了減少不必要的開

4、支，必須增加必要的開支。,-5-,7. 預算編制方法,視不同部門、下屬企業(yè)性質(zhì)及費用型態(tài)而定。(1) 傳統(tǒng)預算法。將上年度的預算加減本年度預計變動因素而得。--特點是編制簡單省力，但不合理之處積重難返。--適用于業(yè)務平穩(wěn)、變動幅度不大的企業(yè)。--生產(chǎn)部門可采用標準成本法。(2) 彈性預算法。以正常情況為基準，分別設計在其70%~120%幅度內(nèi)變動的預算方案。--具體可用列表法、圖示法、公式法。--適用于市場變化快、前景不

5、明朗的情況。(3)零基預算法。不考慮上期情況，而根據(jù)現(xiàn)狀分析。每次以推倒重來，從零開始推算。--零基預算程序：推敲每項收支項目有無必要根據(jù)收支目標編制不同水平的預算方案分析、比較各預算方案，排出優(yōu)先次序選擇恰當預算方案--其特點是：預算合理、效益高，但編制繁瑣耗時。--研發(fā)部門可采用零基預算法。企業(yè)可將兩種預算方法混合適用，每隔幾年實施一次全面的零基預算。,-6-,(4). 滾動預算。近細遠粗，逐期細化，滾動修訂。,案

6、例3 Hon 公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設備的制造商，該公司認為預算是實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個戰(zhàn)略目標的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預算相結(jié)合的過程中，公司發(fā)現(xiàn)預算必須滾動修訂，而不是每年修訂一次。 Hon公司決定每個季度都滾動修訂年度預算，具體是修訂下三個季度的預算(先前已編制的預算)和編制第四個季度的預算，五個步驟的工作為：1.根據(jù)市場變動修訂銷售預算；

7、2.把銷售預算變成工廠生產(chǎn)和運輸計劃；3.編制生產(chǎn)、分配、銷售和一般管理部門的成本費用預算；4.合并各部門和工廠的預算，并把預算結(jié)果與戰(zhàn)略計劃進行對比；5.編制整個母公司的預算計劃。 Hon公司的管理人員和員工認為，按季編制計劃，可以對他們的工作成績進行客觀評價，制定的目標能夠切合實際。資料來源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, J

8、anuary” 1996.9.20,-7-,二、預算管理中的幾個特殊問題,1. 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間內(nèi)部交易使用的價格。(1) 運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的目標調(diào)節(jié)子公司利潤，以達到期望水平或目標；逃避稅收，因下屬企業(yè)屬地稅率不一和所有制稅率不一而合理避稅；抽調(diào)資金，分散外匯風險、政治、經(jīng)濟風險；支持子公司競爭，集中優(yōu)勢、財力，以低價傾銷，占領(lǐng)市場；(2) 定價辦法--成本型價格，以實際成本、標準

9、成本或計劃成本為基礎；--以市場價格為基礎；--以企業(yè)利潤率為基礎；--以企業(yè)內(nèi)部平均(成本)利潤率為基礎。一般每年制定(修訂)一次內(nèi)部價格，個別價格可半年或臨時調(diào)整。,-8-,(3) 運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方法--通過調(diào)整零部件、原料價格，影響產(chǎn)品成本，子公司低價出售予母公司，減少子公 司利潤；--通過產(chǎn)品銷售，給予子公司以較高或較低傭金；--通過對子公司固定資產(chǎn)出售價或折舊年限影響子公司產(chǎn)品成本；--通過專利

10、、商標、技術(shù)、咨詢服務、租賃、運輸?shù)葎趧召M用影響成本；--向子公司索取或多或少的管理費用；--在母子公司、子公司間人為制造呆帳、損失賠償，增加子公司成本。,-9-,2. 利益分配形式方案1：統(tǒng)收統(tǒng)支下屬企業(yè)經(jīng)營收益全部上繳費用開支統(tǒng)一預算、撥付。----優(yōu)點上級企業(yè)能夠獲得全部經(jīng)營收益，支配財力加強----缺點承擔下級企業(yè)全部開支，負擔亦加重經(jīng)營者激勵機制不強---適用場合：主要適用于分公司和全資子公司，對下級企

11、業(yè)經(jīng)營層可采用年薪制獎勵。方案2：承包制下屬企業(yè)與上級簽訂承包合同，確定上下級之間的承包指標和責任，承包制有包死基數(shù)、遞增包干、超收分成等幾種方式。承包制在我國國有企業(yè)改革中曾廣泛應用，其優(yōu)缺點不再贅述。在公司內(nèi)部尚可以運用，但需興利除弊，加強日常監(jiān)管，不能一包了之。適用于分公司和全資子公司或控股子公司(業(yè)務單一，效益不甚理想的企業(yè))。,-10-,方案3：租賃制對下屬企業(yè)實行資產(chǎn)租賃，主要收取租賃費。租賃制使得上級企

12、業(yè)收入穩(wěn)定，監(jiān)管簡化，其利弊同承包制。方案4：資產(chǎn)占用費制與租賃制類似，上級企業(yè)對下級企業(yè)收取凈資產(chǎn)占用費，可以根據(jù)資金報酬率計算。國家對占用的國有資產(chǎn)收取費用不低于市場平均利率。主要適用于需休養(yǎng)生息的企業(yè)、行政劃撥單位。方案5：特許提成費制對賦予品牌特許經(jīng)營權(quán)、技術(shù)、專利轉(zhuǎn)讓或使用公司名義經(jīng)營的企業(yè)，按企業(yè)營業(yè)額、利潤分成。主要適用于協(xié)作、關(guān)聯(lián)企業(yè)。方案6：權(quán)益分紅制上級企業(yè)對下屬企業(yè)按其所占股權(quán)比例，獲

13、得相應的投資收益分紅。主要適用于控股、參股子公司。,-11-,3. 預算過程中的人為因素(1) 動因短期經(jīng)營目標具有片面性業(yè)績評價制度具有刺激性(2)表現(xiàn)作業(yè)標準“不標準”調(diào)節(jié)庫存量不適當?shù)摹按_認”(3)對策分權(quán)要有牽制長期經(jīng)營目標要與短期的掛鉤業(yè)績評價應包括非財務指標內(nèi)審是控制手段之一預算控制是一協(xié)同效應,-12-,案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標準 加利福尼亞Fremont，豐田-通

14、用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公司(NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標準。NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標準，忽視工人的意見，反過來，工人也不重視標準?，F(xiàn)在，在NUMMI，工人們自

15、己拿著計量表來制定標準，班組成員互相計時，研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對每一項工作都制定標準，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標準進行比較，為每項工作編制詳細的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實現(xiàn)自己制定的標準比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標準更有積極性。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標準，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高

16、，工作輪換也更容易，因為工作已經(jīng)標準化，更具適應性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。,-13-,案例公司如何處理道德難題 通用電器公司(GE)的教育手冊中寫道：“如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，用員工的榮譽感來指導他們的行為?！蓖ㄓ秒娖鞴居幸粋€非常細致的計劃來提高道德行為。一個報告中寫道，“通用電器公司的工作效果非常顯著，除了為員工開辦學習班和播放錄像外，該公司甚至在走廊上

17、還向工人提出一些平常性的問題，如‘報告不道德行為的三種方式是什么？’ 回答正確的人獎給一個咖啡缸?！?一個身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說，公司向員工傳遞這樣一個信息，即使完成公司業(yè)績指標的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。資料來源：The Wall Street Journal, July 22 1992, PPA1-A4,-14-,案例不同的文化用不同的方法編制預算

18、 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運用全面預算。實際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有90%以上運用全面預算，但是在預算計劃的參與和預算目標方面存在著差異。 在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預算的編制；而在美國，該比率為78%。在美國，投資收益是最重要的預算目標，而日本注重銷售收入(這兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預算目標)。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預算要素的差別上，但是從一

19、個國家到另一個國家, 編制全面預算是一個共同的公司慣例。資料來源：Working Paper by T.Asada, J. Bailes, and M.Am-ano, “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University,

20、1989.,-15-,三、預算中的不確定性1. 分類 經(jīng)濟周期的變化經(jīng)濟學意義上的不確定性 難以定義的概念 無法計量的要素

21、 系統(tǒng)風險--不可分散風險管理學意義上的不確定性 非系統(tǒng)風險--可分散風險,,,-16-,營業(yè)收入中的“水分” 短期投資的減值

22、 不良存貨的計價 陳舊設備的重估、減值 長期投資的不實會計學意義上的不確定性 土地的重估增值

23、 未決訴訟 承諾事項 接受贈與 環(huán)境負債與成本

24、 未來事項,,-17-,2. 對策(1) 赫威斯準則 Hurwicz criterion 對未來事件，應保持樂觀態(tài)度，盡力化解風險，故可設一項樂觀系數(shù)，并將各方案中最有利與最不有利的數(shù)值分別乘以a與(1-a),以此得出各種期望值，取極大值中的極大者。(2) 華德準則 Wald criterion 采取保守態(tài)度，與Hurwicz 相反，選用

25、極小中的最低者。,-18-,(3) 薩凡奇準則 Savage criterion 將每種情況中的最高值定為該情況的理想目標，并將該情況中的其他各值與其相減所得之差即為遺憾值 regret value,以遺憾值的極大值中的極小值為最佳值，此法趨向于樂觀。(2) 萊普拉斯準則 Laplace criterion 認為各種未來情況發(fā)生的概率不等，所以可設定不同之概率求其期望值。,-19-,