企業(yè)發(fā)展的兩種模式

1、工廠車間管理實(shí)戰(zhàn)技能訓(xùn)練坊 張宗啟 主講,廣州北鳴學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu),張宗啟 先生 簡 介,張宗啟 先生 簡 介,12:35,一、車間干部角色認(rèn)知 二、車間干部職責(zé)心態(tài) 三、成本降低與效率提升

2、 四、生產(chǎn)運(yùn)營與質(zhì)量管控 五、部門溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作 六、80后、90后員工管理 七、自我成長與生涯規(guī)劃,內(nèi) 容 提 要,12:35,1、管理的三種認(rèn)識,一、車間干部角色認(rèn)知,你選哪三個？過程（ ）與手段（ ）技術(shù)（ ）與藝術(shù)（

3、 ）行為（ ）與借力（ ）,討論：管理到底是不是一種科學(xué)？,管理是讓別人與自己一道去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一 切有組織的集體活動所不可缺少的要素。,12:35,1、什么是管理？ 計劃/組織/指揮/協(xié)調(diào)/控制2、什么是車間管理？ 資源——努力——目標(biāo),,,,,對上級負(fù)責(zé)： 質(zhì)量、成本、交貨期對自己負(fù)責(zé)： 職位、價值、尊嚴(yán)對下級負(fù)責(zé)： 安全、 績效、報酬,一、車間干部角色認(rèn)知,12:35,控制：預(yù)防系統(tǒng)/

4、發(fā)展差異/矯正/排除控制系統(tǒng)：責(zé)任基準(zhǔn)（P）掌握現(xiàn)狀（D） 差異分析（C）糾正回饋（A）,管理是什么？,計劃,執(zhí)行,成果,正確,執(zhí)行出錯,,,,,,,,,Yes,No,No,控制系統(tǒng)的概念圖,Plan :建立傳達(dá)與顧客要求及組織政策一致的結(jié)果所必要的目標(biāo)和流程；Do :落實(shí)流程；Check:監(jiān)督和量測流程及產(chǎn)品，以對應(yīng)政策、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，並報告結(jié)果；Action :採取措施以持續(xù)地改善流程績效；St

5、andardize :將錯誤的糾正情況/標(biāo)準(zhǔn)流程方法固定下來。,,,,,,原因分析,方案擬定,徹底執(zhí)行,,進(jìn)度,經(jīng)驗(yàn),標(biāo)準(zhǔn)化,,獎罰,A PC D,,,,,,,原有水平,新的水平,品質(zhì)目標(biāo)流程績效,PDCA/SDCA 模式：管理的精煉,說明教導(dǎo),,,現(xiàn)狀把握,目標(biāo)確定,,,任務(wù)分派,排除障礙,成果,,,問題,,,糾正措施,遺留問題,12:35,,一、車間干部角色認(rèn)知,互動討論：5分鐘現(xiàn)場

6、干部的定位？現(xiàn)場主管的作用？現(xiàn)場干部的角色？,不同管理階層的PDCA/SDCA 模式,[管理方法研討] 繁忙的張經(jīng)理,部屬的能力、態(tài)度、情緒、士氣、部屬的衝突、部屬的績效評價???等，你要提升每一個人的『附加價值』。生財設(shè)備、原物料、儀器工具、事務(wù)設(shè)備??等，讓這些物力提升組織的品質(zhì)與服務(wù)。預(yù)算、成本、毛利、報酬率??等。生產(chǎn)情報、質(zhì)量狀況、生產(chǎn)報表、管理報表等，防止資訊被扭曲，讓數(shù)據(jù)說話。各種進(jìn)度時間等，在目標(biāo)時間內(nèi)完成工

7、作?？蛻絷P(guān)係建立與維持、客戶滿意度、客戶投訴、客戶意見等，讓（內(nèi)部）客戶更貼心。,人,物,金錢,資訊,時間,內(nèi)外客戶,管理管什么？,12:35,車間管理四要素：,顧客的需求是什么？,增加企業(yè)的競爭能力,1.品質(zhì)優(yōu)勢 Quality,2.成本優(yōu)勢 Cost,3.可靠性優(yōu)勢 Delivery,4.效率優(yōu)勢Production,5. 安全優(yōu)勢 Safety,,提供,,提供,,提供,,提供,,提供,作業(yè)系統(tǒng)的『六大績效目標(biāo)』,,6. 心

8、態(tài)優(yōu)勢 Morale,充滿熱情的做完,提供,,,20世紀(jì)的管理者,21世紀(jì)的管理者,有效率的完成您的指令,有效果的創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績效有如樂團(tuán)的琴瑟和鳴而不是一人一把號各吹各的調(diào),啟發(fā)、激勵、員工成長,面對21世紀(jì)員工,“80后/90后”工人與“70前”管理？,用一定的時間來建管道,執(zhí)行型人才的學(xué)習(xí)觀： 先行動，邊做邊學(xué)邊改善； 主動承擔(dān)責(zé)任， 凡事認(rèn)真、凡事快、凡事堅(jiān)守承諾走出誤區(qū)的幾個跳板：

9、 消極、怕失敗、被動工作； 自私、懶惰、怕得罪別人、沒有原則； 凡事怕出頭，不敢說話！,休息十分鐘，請大家看一個小故事“《管道》”,12:35,二、車間干部職責(zé)心態(tài),車間主任的兩種真實(shí)寫照車間主任的四種身份象征：領(lǐng)導(dǎo)與管理，人才與人手對待企業(yè)的兩種心態(tài)對待報酬的兩種心態(tài)對待下屬的三種心態(tài)對待工作的三種心態(tài)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：如何管理好你的班長？     &

10、#160;     班長有哪四種不稱職表現(xiàn)？           班長為什么總是忙而亂？           班長有哪些事情做了等于不做？ &

11、#160;         怎樣才能發(fā)揮出班長的能力和優(yōu)勢？,領(lǐng)導(dǎo)工作恰到好處 1、放權(quán)，放任與放縱。 2、事情，人情與感情。 3、原則，規(guī)則與制度。 4、判斷，果斷與武斷。,新時代車間干部職責(zé),放權(quán)、放任與放縱。如果說放權(quán)是允許，放任是默許，放縱就是絕對不許。所以上司在工作中，

12、對下屬應(yīng)該懂得如何科學(xué)放權(quán)，知道怎樣合理放任，做到不讓下屬放縱。無論是放權(quán)、放任、還是放縱，主動權(quán)都把握在上司手上。把握的藝術(shù)是正常情況下放權(quán)，特殊情況下可以放任，但任何情況下都不能讓下屬放縱。,新時代車間干部職責(zé),事情，人情與感情。說事情可以作為依據(jù)，人情可以作為參考，感情則可以改變事情和人情。所以這三者上司必須明確區(qū)分，理智對待。中國人辦事情講人情，重感情是一種文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我們國家辦事情時，毫不給面子和

13、從不講感情是不行的，否則別人會說你傻。必要時還必須帶有一點(diǎn)這種色彩。但這種色彩又不能太濃，太濃的話別人會說你更傻。,新時代車間干部職責(zé),原則，規(guī)則與制度。如果說原則是一條底線，規(guī)則是一條“三八”線，制度就是一條導(dǎo)火線。原則既可以在你的心中，也可以告訴別人。規(guī)則最少是兩個人之間的約定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且還必須具有約束力，還要做到公平、公正、公開。所以做人做管理都要有底線、懂規(guī)則、講制度。,新時代車間干

14、部職責(zé),判斷，果斷與武斷。如果說判斷是一種辨別力，果斷是一種行動力，武斷就是一種強(qiáng)制力。會判斷的人在工作中知道審時度勢，不會輕舉妄動。能果斷的人在工作中懂得把握時機(jī)，不會優(yōu)柔寡斷。用武斷的人在工作中只會一意孤行，不會深得人心。所以做人做管理要學(xué)會遇事懂得判斷，辦事英明果斷，不要優(yōu)柔寡斷。,新時代車間干部職責(zé),車間干部要做到“四不要” 1、不要無事空忙。 2、不要言無節(jié)制。 3、不要裝模作樣。 4、不要獨(dú)

15、攬功勞。,你還是啦啦隊(duì)長,新時代車間干部職責(zé),車間干部的雙重領(lǐng)導(dǎo)地位,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),建設(shè)團(tuán)隊(duì),發(fā)展個人,完成任務(wù),,,,新時代車間干部職責(zé),1.車間干部設(shè)計什么?,設(shè)計車間的經(jīng)營藍(lán)圖；,設(shè)計車間的組織結(jié)構(gòu)；,設(shè)計車間的運(yùn)作流程；,新時代車間干部職責(zé),12:35,生產(chǎn)經(jīng)理工作說明書,2.怎樣充當(dāng)導(dǎo)師的角色？,引導(dǎo)車間業(yè)務(wù)發(fā)展的方向；引導(dǎo)下屬人員的思維方式和思想認(rèn)識；指導(dǎo)業(yè)務(wù)的技能（發(fā)表你的看法）；指點(diǎn)工作中的不足和缺

16、陷；,新時代車間干部職責(zé),3.為什么車間主任不是完全型教練?,下屬會的東西你不一定要事事會：下屬精的東西你不一定比他精；下屬去做事你不必都要去做。,新時代車間干部職責(zé),4.為什么要是家長?,團(tuán)隊(duì)本來就是一個大家庭，你就是家長；下屬以你為尊，重大事件向你請示；如果你不是家長，下屬就會缺少人性的關(guān)愛和親情；也就沒有歸屬感；你是他們工作中的靈魂。,新時代車間干部職責(zé),態(tài) 度,行 為,方 法,人 生,習(xí) 慣,,高度決定：角度改變：

17、尺度把握：最后是： 決定一切。,車間干部心態(tài)認(rèn)知,對待報酬的兩種心態(tài):,提供超出你所得酬勞的服務(wù)，很快，酬勞將超出你所提供的服務(wù)。直接報酬不是你個人價值的全部表現(xiàn),一名領(lǐng)導(dǎo)者的個人總價值還應(yīng)包括很多無形的財富;(例如:領(lǐng)導(dǎo)的信任、下屬的尊敬、自我提升與未來),車間干部心態(tài)認(rèn)知,對待下屬的三種心態(tài):,1).下屬的成功就是你的成功; (永遠(yuǎn)不要說的一句話: 還是我英名吧!)2).優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)者從不擔(dān)心下

18、屬替代自己的位置; (永遠(yuǎn)不要有的一種想法:千萬別讓下屬超過我)3).什麼是海闊憑魚躍,天高任鳥飛; (永遠(yuǎn)不要做的一件事: 故意為難要離開的下屬),車間干部心態(tài)認(rèn)知,[實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練] 如何管理好你的班組長？,1、班組長有哪四種不稱職表現(xiàn)？ a、 b、 c、 d、 2、 班組長為什么總是忙而亂？ a、找不到工作的重心； b、承擔(dān)了

19、不應(yīng)該承擔(dān)的工作。,3、 班組長有哪些事情做了等于白做？4、怎樣才能發(fā)揮出班組長的能力和優(yōu)勢？ a、放下思想包袱，輕裝上陣 b、 脫產(chǎn)管理，保障健全 c、“三現(xiàn)主義”式教育,[實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練] 如何管理好你的班組長？,,,,,微利時代的成本模式,三、成本降低與效率提升,,降低成本10%,增加利潤4倍,三、成本降低與效率提升,成本分類,,制造成本,管銷成本,財務(wù)成本,總制銷成本,,,直接材料,直接人工

20、,制造費(fèi)用,管理費(fèi)用,銷售費(fèi)用,,,主要成本,加工成本,,,變動成本,固定成本,三、成本降低與效率提升,,全面成本構(gòu)成體系,I II III IV V VI 說明,+++,案例：表一、成本構(gòu)成總表,全面成本構(gòu)成體系,,,,,企業(yè)成本降低的策略,

21、經(jīng)營/策略性成本降低：降低數(shù)分之一或百分之幾十。 如：將手錶機(jī)芯“機(jī)械式”換為“電子式”。需對外部資訊收集和 研究，開發(fā)新的工藝方法。 管理/技術(shù)性成本降低：降低百分之幾。 如：作業(yè)改善/工裝夾具的改善/設(shè)備的升級換代；材料或零件合 格率的提升。可在任何時間、任何地點(diǎn)、全員實(shí)施、全程實(shí)施。,,降低成本總體思路,,降低加工成本的對策,勞動改善勝過勞動強(qiáng)化,降低成本的對策分析,降

22、低產(chǎn)品的加工工時對策分析,,降低成本的誤區(qū),效率提升了，怎麼成本沒降低？ ——假效率與真效率（少人化）,每個人做得越多越好嗎？ ——個別效率與全體效率（均衡化）,設(shè)備開動時間越長越好嗎？ ——稼動率與可動率（三及時）,,成本降低的趨勢,成本意識：對材料、零件物的量和時間多少都要換算成等值的錢的意識。,降低成本的推行步驟,[不同擔(dān)當(dāng)者的降低成本目

23、標(biāo)表],,降低成本目標(biāo)分配實(shí)例,[降低成本項(xiàng)目的細(xì)分表],降低成本目標(biāo)分配實(shí)例,,降低成本目標(biāo)分配實(shí)例,[部門別經(jīng)費(fèi)降低對策表],降低成本效果的評估,[效果評估方法],效果評價關(guān)鍵點(diǎn)：1、降低比率、花費(fèi)時間、所需費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)可能性、效果收益。 2、直接收益、間接收益、無形成果的評估。,降低成本的系統(tǒng)化,[降低成本管理手冊的編寫],公司成本手冊內(nèi)容：1、公司成本體系介紹及各成本的定

24、義2、降低成本的體系圖（降低對象及其在各層面的分布和主要擔(dān)當(dāng)者）3、降低成本的程序說明（重要部分） a、介紹降低成本的六大階段 b、介紹不同階段在不同部分的運(yùn)作程序 c、介紹使用的表格 d、介紹不同階段、不同類型成本、不同部門或工序的注意事項(xiàng)4、對策方向說明 a、按成本類別，從大項(xiàng)目、中項(xiàng)目、小項(xiàng)目到細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行說明，不同項(xiàng)目 通常采用何種降低對策。

25、 b、按成本在不同層面的分布，從大到細(xì)分別說明對策。5、不同階段常用的方法與工具匯總說明；（4W2H）6、成本的編碼體系說明7、案例說明,提升生產(chǎn)效率的四大技術(shù),提高綜合生產(chǎn)效率,提高月度能力,提高單日能力,提高單時能力,延長出勤時間,縮短循環(huán)時間,出勤體制對應(yīng),機(jī)型切換改善,提高計劃合理性,提高可動率,分秒必爭,通用線專用化,提高熟練度,,,,,,,,,,增加設(shè)備,,,,柔性技術(shù),突破性技

26、術(shù),投資性技術(shù),,機(jī)構(gòu)性技術(shù),精益生產(chǎn)實(shí)施全貌,精益生產(chǎn)實(shí)施全貌,效益來源于效率,算一筆帳： 300名員工的工廠，人均標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能是每天生產(chǎn)30萬元，當(dāng)前的實(shí)際產(chǎn)能只達(dá)到60%，即18萬元，如果經(jīng)過培訓(xùn)，規(guī)范作業(yè)動作，將提高25%，則每人每天可完成產(chǎn)值25.50萬元，除工資增長3%外，其他成本都不變化，請問，全年可節(jié)省成本多少萬元。 （360×75000） ×（1-3%） =

27、 26，190，000元。 相當(dāng)于原來140人干一年的總產(chǎn)值。,效率來源于工人的勞動熟練程度,生手和熟手對利潤的貢獻(xiàn)率不一樣；勞動熟練程度決取于對作業(yè)動作的規(guī)范與操作；每秒鐘里完成的有效動作次數(shù)增加，意味著成本被攤薄，從而增加利潤。,12:35,四、生產(chǎn)運(yùn)營與質(zhì)量管控,先進(jìn)制造業(yè)的發(fā)展歷程,,,動力技術(shù),手工作業(yè),機(jī)械化加電氣化,機(jī)械技術(shù)機(jī)電自動化技術(shù),NC機(jī)床、APT語言、PDM等數(shù)字化制造技術(shù),,18世紀(jì)中

28、葉,,1800,,,1900,,,1946年計算機(jī)問世,,,2000,,,,制造業(yè)初步形成,大批量生產(chǎn)機(jī)械制造業(yè),,先進(jìn)制造業(yè)技術(shù),先進(jìn)制造業(yè),,12:35,,蛻變,傳統(tǒng)企業(yè)的突破之道！,傳統(tǒng)制造業(yè),,AMT先進(jìn)制造技術(shù),LP精益生產(chǎn),先進(jìn)制造業(yè),WCM世紀(jì)級制造,提高庫存周轉(zhuǎn)和客戶滿意度（質(zhì)量、價值、柔性和響應(yīng)速度）,客戶觀點(diǎn)定義價值，用需求拉動價值流，消除浪費(fèi)。,系統(tǒng)與集成，效益與人性化結(jié)合，設(shè)計與工

29、藝主體技術(shù)群，,四、生產(chǎn)運(yùn)營與質(zhì)量管控,12:35,,日本沖擊 — 美國研究 — 美國反思 — 美國創(chuàng)新,產(chǎn)品技術(shù),管理技術(shù),工藝技術(shù),信息技術(shù),價值工程,精細(xì)化管理,統(tǒng)計技術(shù),工業(yè)工程,制造業(yè)常用的四大技術(shù),四、生產(chǎn)運(yùn)營與質(zhì)量管控,12:35,基礎(chǔ)一、正確的現(xiàn)場管理意識,基礎(chǔ)二、徹底的現(xiàn)場5S管理,,系統(tǒng)提升需要“軟” “硬”結(jié)合,部門經(jīng)營,計劃管理,品質(zhì)管理,效率管理,成本管理,安全管理,人員管理,團(tuán)隊(duì)建設(shè)

30、,精益生產(chǎn),設(shè)備管理,制造系統(tǒng)競爭優(yōu)勢差異化-低成本化-快速反應(yīng),流程管理,工業(yè)工程,價值工程,統(tǒng)計技術(shù),軟性技巧,四、生產(chǎn)運(yùn)營與質(zhì)量管控,生產(chǎn)運(yùn)營,生產(chǎn)（Production）通過物理或化學(xué)方法改變原材料功能成為有形產(chǎn)品滿足客戶需求,運(yùn)營（Operation）利用知識、技術(shù)、創(chuàng)造力提供勞務(wù)服務(wù)、不制造有形產(chǎn)品滿足客戶需求,創(chuàng)造財富（增值）的過程,四、生產(chǎn)運(yùn)營與質(zhì)量管控,,,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,客戶,銷售,計劃,采購

31、,生產(chǎn),物流,客戶,市場,策劃,開發(fā),設(shè)計,準(zhǔn)備,審查,市場,,材料成本,,提高質(zhì)量,,環(huán)境保護(hù),開發(fā)周期L/T,制造成本生產(chǎn)效率,,,生產(chǎn)周期L/T,訂單執(zhí)行流程,產(chǎn)品開發(fā)流程,,生產(chǎn)運(yùn)營管理的短期目標(biāo),轉(zhuǎn)化過程,產(chǎn)品服務(wù),,原材料勞動力、資金、信息、能源,,,持續(xù)改善,,以客戶為起點(diǎn)的經(jīng)營,,Input 輸入,Ouput 輸出,準(zhǔn)時制交貨,最短交貨期,最低成本,,生產(chǎn)運(yùn)營管理的短期目標(biāo),轉(zhuǎn)化過程,產(chǎn)品服務(wù),,原材料

32、勞動力、資金、信息、能源,,,持續(xù)改善,,以客戶為起點(diǎn)的經(jīng)營,,Input 輸入,Ouput 輸出,贏利模式,競爭優(yōu)勢,人才培養(yǎng),,全球經(jīng)濟(jì)一體化對生產(chǎn)運(yùn)營的挑戰(zhàn),競爭全球化,市場變化大,社會責(zé)任大,生命周期短,交貨周期短,柔性要求高,需求個性化,技術(shù)進(jìn)步,全球一體化,企 業(yè) 文 化,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大條件和競爭優(yōu)勢,市場需求,經(jīng)營特質(zhì),精英團(tuán)隊(duì),市場競爭,品牌效應(yīng),模式構(gòu)建,,百年企業(yè),差異化,低成本

33、,快速應(yīng)變,,競爭優(yōu)勢,品質(zhì)的要素,滿足消費(fèi)者現(xiàn)在需求符合特定規(guī)格；功能好；使用方便；外觀良好，無明顯缺陷,保障用戶未來的需求安全可靠；經(jīng)久耐用；外在環(huán)境影響??；為客戶設(shè)想周到,品質(zhì)，就是以最經(jīng)濟(jì)的方法，提供顧客滿意的產(chǎn)品一服務(wù),四、生產(chǎn)運(yùn)營與質(zhì)量管控,品質(zhì)成本構(gòu)成,,,品質(zhì)成本,預(yù)防成本,鑒定成本,損失成本,,內(nèi)部損失成本,外部損失成本,,,不良、報廢,返工、返修,重檢,損失工時連帶反應(yīng),客戶投訴,退貨索賠,訂單

34、減少、取消,聲譽(yù)損失,[管理案例分析] 誰的錯？,四、生產(chǎn)運(yùn)營與質(zhì)量管控,12:35,掌握4M1E的品質(zhì)變異要素PDCA/SDCA的管理循環(huán)新舊QC七手法的應(yīng)用QC-STORY解決問題八步曲其它管理工具： 實(shí)驗(yàn)計劃/抽樣計劃 SPC/FMEA/6標(biāo)準(zhǔn)差 田口方法,,,品質(zhì)管理的方法,看板法則：數(shù)據(jù)與方法,作業(yè)流程,作業(yè)指導(dǎo)書,規(guī)章制度,機(jī)械安全操作規(guī)程,,產(chǎn)品工藝規(guī)程,產(chǎn)品檢驗(yàn)和試驗(yàn)規(guī)

35、程,,,定置管理,目視管理,6S管理,TPM管理,JIT管理,考核評價,方法體系,細(xì)節(jié)量化、目視化,將部門績效分解到人、量化到事；確定關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；控制時間和速度；將質(zhì)量量化到動作；用數(shù)據(jù)與部下溝通。,1、常用產(chǎn)品規(guī)格、尺寸參數(shù)化；2、工藝要求參數(shù)化；3、時間進(jìn)度分段，上看板；4、關(guān)鍵控制點(diǎn)上的關(guān)鍵指標(biāo)公示,盯住目標(biāo),做車間主管，要輕松管理，必須做到： A 培養(yǎng)部下獨(dú)立、自主工作的能力； B

36、 營造互信的氛圍和人際關(guān)系； C 建立工作規(guī)則和考評體系； D 大家對結(jié)果負(fù)責(zé)，心態(tài)和能力都在你的掌控之中。,用看板將要說的、罵的、全部用文字、符號來表達(dá)，減少直接的磨擦和矛盾，然后建設(shè)一個透明的班組，用目標(biāo)、實(shí)績、差距來管人！,一、明確把握問題，調(diào)查現(xiàn)狀問題敘述（5W2H）問題把握的步驟（查檢表/層別法/柏拉圖/直方圖/管制圖/推移圖數(shù)據(jù)配合觀察與意見（現(xiàn)場/現(xiàn)人/現(xiàn)物）二、原因分析縮小問題，掌握重點(diǎn)（

37、柏拉圖/魚骨圖）確認(rèn)真正原因（層別法/柏拉圖/魚骨圖）,QC-STORY解決品質(zhì)問題,三、要因確認(rèn)對圈選要因進(jìn)行檢討 （有無標(biāo)準(zhǔn)—依否標(biāo)準(zhǔn)—標(biāo)準(zhǔn)是否合理）以柏拉圖確認(rèn)重要原因的影響度要因明確且可以采取對策者，立刻進(jìn)行影響度大的要因尚無法確定對策再度分析四、制訂對策狀況分析 決策評估,QC-STORY解決品質(zhì)問題,對策實(shí)施計劃書,五、實(shí)施對策教育訓(xùn)練實(shí)施執(zhí)行（先容后難）問題的回饋六、效果核查檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

38、檢查的重點(diǎn)檢查時機(jī)效果確認(rèn),QC-STORY解決品質(zhì)問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)能力 圈會次數(shù) QC手法 解決件數(shù)工作分擔(dān) 創(chuàng)意提案活動計劃

39、 圈會經(jīng)驗(yàn) 休息活動 熱心度,雷達(dá)圖 （總成果） 推移圖（改善對比）,,,,,,,,T,柏拉圖,,,P,,,,,,,,,,,,,,,,,改善前 改善后,改善效果,直方圖,改善前

40、 改善后,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,效 果 比 較,七、鞏固措施—標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的作用制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的來源制定標(biāo)準(zhǔn)的要領(lǐng)制定檢驗(yàn)規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)）的作用八、找出遺留問題指認(rèn)潛在問題指認(rèn)可能問題采取因應(yīng)對策,QC-STORY解決品質(zhì)問題,[管理案例分析] 《誰的錯？》八步法分組討論解決 休息十分鐘,5-1 內(nèi)部溝通與外部溝通；5-2 內(nèi)部協(xié)作與外部合作；5-3

41、 職業(yè)心態(tài)的團(tuán)隊(duì)意識；,,第五章 部門溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作,12:35,溝通、交流能力評估表,,,12:35,,,理想的傾聽方法,如何傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)意圖,時間：共 10分鐘游戲:分三個組，每組抽六個人，分別代表總經(jīng)理、秘書、部門經(jīng)理、主管、班長、員工。由總經(jīng)理將指令給秘書，由秘書口頭傳達(dá)到員工，最后由員工將收到的命令寫出來，再交回來。公布結(jié)果；分享心得。,看一看，問題出在哪個環(huán)節(jié)？,12:35,理想的溝通方法 ① 心理準(zhǔn)備

42、 確定目的 預(yù)估他人的態(tài)度，想出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施 分析問題 選定適當(dāng)?shù)臅r機(jī)及場合 預(yù)先聽取相關(guān)人員的意見 ② 能令他人產(chǎn)生好感 表示親切的態(tài)度 彼此均應(yīng)保持舒暢心情 表示誠心與善意 注意傾聽他人言詞的內(nèi)容 盡力保持能與他人站在共同的基礎(chǔ)上 可適當(dāng)表達(dá)

43、幽默的言詞 以建設(shè)性的心態(tài)互相接觸 不宜被他人的觀念及立場所拘束 對他人所述事實(shí)與意見應(yīng)坦誠接納 適當(dāng)改正自己的觀點(diǎn)及意見 盡量保持公正的態(tài)度 ③ 仔細(xì)聽出他人的想法及情報 掌握時機(jī)，誠懇表達(dá)個人的意見，對他人言詞不作貿(mào)然地否定或批評，不輕易提出忠告與建議 適當(dāng)?shù)匕l(fā)問——5W1H，注意傾聽，體會他人的感情借以產(chǎn)生共鳴，不宜過早表示認(rèn)同 冷靜思考他人所提意見的理由，不宜爭辯，

44、盡量避免說服的言詞及態(tài)度 力求體會與本身意見不同的他人意見，不得有盛氣凌人的態(tài)度，不得有卑躬屈膝的態(tài)度， 掌握整體對話的條理及要點(diǎn)， 保守互相約定的秘密。,,,12:35,④ 爭取他人的贊同 闡明理由 應(yīng)相互確認(rèn)問題的關(guān)鍵性 使他人了解自己的意見及問題 互相提供資料 所在 對他人的意見及提案應(yīng)仔細(xì)傾

45、聽 他人意見中自己可采納的部分 針對提案分析其利害及影響，并與 盡量納入于自己方案內(nèi) 自己的方案比較，使他人了解自己 誠意懇請他人合作與援助 的方案有利 ⑤ 意見對立、結(jié)論內(nèi)容及目的與自己方案偏離的溝通方法 對事實(shí)再確認(rèn) 就彼此的意見進(jìn)行歸納及整理 尊重他人的立場 使他人能對自己的目

46、的與計劃有充分了解 接受上級的裁示 盡可能掌聲可令他人接納的自己言詞、態(tài)度是關(guān)鍵 自己與他人意見不同時，可就更高 對難以贊同的意見，須保持冷靜 層次之整合性結(jié)論進(jìn)行探討 對難以贊同的意見，須保持冷靜,,,理想的溝通方法,12:35,2、與下屬的溝通協(xié)調(diào) 2.1 與下屬溝通的注意事項(xiàng) 2.1.1 率先表明自己的態(tài)度和做法 2.1.2 批人不揭”皮”

47、 2.1.3 交流時間長不如短，次數(shù)少不如多 2.1.4 要想人服，先讓人言 2.2 與下屬溝通的原則 第一個基本原則:維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信 第二個基本原則：專心聆聽，表示了解員工感覺 第三個基本原則：要求員工幫助解決問題3、如何協(xié)助上司 3.1 只接受一個上司的命令 3.2 多傾聽上司的看法和意見 3.3 了解上司的處境 3.4 經(jīng)常向上司報告工作

48、 3.5 讓計劃和數(shù)據(jù)說話 3.6 要改變上司不如改變自己 3.7 下屬的天職就是協(xié)助上司工作,,,12:35,4、如何處理與員工的沖突 4.1 引咎自責(zé)，自我批評 4.2 放下架子，主動答腔 4.3 不與爭論，冷卻處理 4.4 請人斡旋，從中化解 4.5 避免尷尬，電話溝通 4.6 尋找機(jī)會，化解矛盾 4.7 寬宏大量，適度忍讓5、如何

49、提高說明能力 說明是指：向他人游說，使其同意并使其行動起來。 有事實(shí)或體會等根據(jù)、依據(jù)； 靈活運(yùn)用數(shù)字、數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果 增添專家等權(quán)威的意見； 有理論性（如因果關(guān)系等）； 靈活運(yùn)用視聽等工具； 考慮關(guān)心、期待、利害關(guān)系。,,,協(xié)調(diào)員工關(guān)系案例（15分鐘）,生產(chǎn)部主管的兩位部下吵架，你該怎么處理？老王是維修班的班長，小李是倉庫保管員，都屬于生產(chǎn)部經(jīng)理老陳管理。長期以來，

50、維修班和倉庫就有摩擦，維修班工人去領(lǐng)零部件，往往領(lǐng)料單遞進(jìn)去要等半天才能領(lǐng)到材料。昨天維修班工人又向老王報告說倉庫的人老不配合，挑毛病，認(rèn)為領(lǐng)料單上填寫的資料不夠詳細(xì)，所以老耽誤時間。老王終于忍不住了，跑去找小李，很生氣地指責(zé)小李，要求馬上改變作風(fēng)，小李也不甘示弱，于是兩人吵了起來：一個說領(lǐng)料太慢要對生產(chǎn)線停工負(fù)責(zé)；另一個說領(lǐng)料單填寫不詳細(xì)，發(fā)錯貨要對質(zhì)量負(fù)責(zé)，互不相讓，越吵越厲害，這時，小李將這件事向財務(wù)部報告，老王又向你提出以后再

51、已不想跟小李相處，要么他走人，否則只有我老王走人。老陳，你應(yīng)該如何處理這件事呢？車間物流如何對接？,討論1：局面、癥結(jié)、方法？討論2：以后不再發(fā)生類似案件的措施是什么？,溝通藝術(shù)：,使用平和的語氣：親和力和魄力的來源正確表達(dá)你的意思；態(tài)度中肯，真誠待人；,不使用命令口氣，而使用商量口氣；以指導(dǎo)者的風(fēng)范而不是指手劃腳；,,黃金定律你想處樣被對待,就怎樣對待別人.,白金定律以別人喜歡的方式去對待他們,溝 通 定 律,

52、始終發(fā)揮語言魅力,作為主管，樹立威望、建立威信，語言魅力十分重要： A 幽默，使溝通氣氛和諧、快樂； B 詼諧，使雙方感情交融、貼近； C 實(shí)在，使聽者感到踏實(shí)、衷懇；,感染力，讓聽者受到鼓舞、鞭策；號召力，讓屬下成為您的追隨者、崇拜者。,語言的奧秘,贊美之聲：肯定之音：激情之泉：滋潤之漿：和諧之源：緣份之橋：奇妙之弦。,,,,,,,,善于聽取部下的意見,首先是善于觀察部下的表情和動作；

53、發(fā)現(xiàn)部下想講話的機(jī)會；聽完部下的表達(dá)；從部下反饋中尋找解決問題的途徑和辦法。,部下的意見來自他們的親身體驗(yàn)，是最有發(fā)言權(quán)的，是最切合實(shí)際的信息。,ＨＰ運(yùn)用他們所說的“溝通四項(xiàng)基本原則”，即“夸、聽、問、講”進(jìn)行業(yè)績管理。ＨＰ認(rèn)為要讓員工人盡其才，就要在工作中維護(hù)和加強(qiáng)員工自尊，要設(shè)身處地地傾聽意見并作出反應(yīng)，請求幫助并鼓勵參與，分享自己的想法、感受及合理建議，以及共同的思想、感情與理念?！　　翱渎爢栔v”是非常重要的基本功，使用的

54、場合要根據(jù)不同的情況，按ＨＰ的做法，比如說員工不愿意參與，通過以下的方式鼓勵他們參與，第一是強(qiáng)調(diào)他們參與的重要性，這是“夸”。怎么說？“哎呀，今天誰都可以不參加，就你不能不參加，你太重要了?！薄@樣說讓員工感覺很重要。第二，表示理解他們的顧慮或者不情愿，這是“聽”，要富于同情心，要設(shè)身處地地聽。第三，提出沒有固定答案的問題，這是“問”?！澳銓@個問題怎么看？”“你對這個問題的態(tài)度是贊成還是反對？”，這是封閉式的問題，給出兩個選擇。第四

55、，表達(dá)信心、強(qiáng)調(diào)積極方面，這是“講”。講的時候語言怎樣體現(xiàn)？語言要動之以情曉之以理，幫他分析事實(shí)講道理，提出可行的建議。,案例: 惠普公司的溝通四原則:,找準(zhǔn)激勵的突破口,現(xiàn)場激勵是人力資源管理最有效的途徑之一：發(fā)現(xiàn)員工的情緒低落，問清原因，幫助其解決困 難，指導(dǎo)其放下包袱，振作精神。通過切合實(shí)際的鼓勵、表揚(yáng)，讓員工感到受重視，得到尊重，增進(jìn)互信。怎樣讓員工完成生產(chǎn)任務(wù)不產(chǎn)生抱怨？,案例分享（小張為何不愿加班？）,怎樣向下屬提出

56、有效的反饋意見,AID 原則：A（Action行為）：就雙方討論的事，接受分享者哪些事做得好，哪些事做得不好。I(Impact影響)：這些行為所產(chǎn)生的影響。D(Desired Outcome希望的結(jié)果)：接受分享者可以通過哪些辦法來更有效地完成自己的工作。,AID實(shí)例：“在上次的小組討論中，我發(fā)現(xiàn)你好像有點(diǎn)心不在焉，是不是？”“我有時覺得這種沒完沒了的討論有些無聊，我寧愿作一些分析”“好的，可你的這種想法會導(dǎo)致一些問題，當(dāng)會

57、議結(jié)束后你開始做自己工作時，并沒有考慮到其他人在會上的決定。結(jié)果你的工作總是重復(fù)，有時你表現(xiàn)得狂妄自大，不愿聽團(tuán)隊(duì)其它成員的意見。”“我同意你的第一點(diǎn)，有時我確實(shí)做了一些無用功，可我并沒有意識到我會給人狂妄自大的感覺啊！”“好吧，讓我們討論下該如何改變這種情況，想想看，如何才能在小組會議中做到更加投入？”,怎樣責(zé)備、訓(xùn)導(dǎo)下屬,A 責(zé)備要講規(guī)則：1、一次只責(zé)備一件事；2、立即責(zé)備，但不要在其他部下面前大聲吼鬧；3、清楚地表達(dá)你

58、的不滿；4、聽部下解釋清楚，消除隔閡；5、要求部下立即糾正；6、避免情緒化或矛盾升級；7、不要扯到別人，涉及多人的要一齊處理，讓大家都明白責(zé)任和錯誤；8、責(zé)備完了不要再訓(xùn)話；,B 責(zé)備的藝術(shù)要領(lǐng)：1、就事論事，用事實(shí)和規(guī)則說話；2、注意用時間和數(shù)據(jù)表達(dá)；3、使用權(quán)力必須一致，不要對一件事中不同責(zé)任人采取不同的權(quán)力；4、對事不對人；訓(xùn)完后不要再帶情緒對待部下；5、領(lǐng)導(dǎo)要及時總結(jié)、檢討工作方法。6、及時、客觀驗(yàn)證糾正

59、結(jié)果,責(zé)備下屬也是一門學(xué)問：,怎樣提醒和警告部下,提醒也是指導(dǎo)的一種 1）預(yù)知、把握部下不熟練的一些工作細(xì)節(jié)，以提醒的方式指導(dǎo)部下注意或作好準(zhǔn)備； 2）看情形可以采取暗示或明示的方式，如果暗示的效果不好，可以明示； 3）必要時及時修正部下不正確有做法，但不要使他們反感、傷面子或傷害部下自尊心。警告是執(zhí)行紀(jì)律的方式 1）及時警告； 2）明示問題的嚴(yán)重性； 3）針對性表達(dá)后果的危險性； 4）普

60、遍性的警示作用。,再講一個故事,一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。 該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。 結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。 這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。 這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力

61、，會值這個數(shù)呢？ 店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。 　　這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)。只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。,如何組織分享-GROW,目標(biāo)：雙方確定討論主題；雙方確定討論目標(biāo)；條件適合情況下，雙方 確

62、定長期目標(biāo)。,現(xiàn)實(shí)：進(jìn)行自我評估；提供一些具體的反饋案例；盡量避免做出任何假設(shè)，或者對 做出的假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證；拋開那些不相關(guān)的舊事。,選擇：盡可能提出所有的可能 的解決方案；征求受分享者的意見；小心地提出建議確保受分享者做出自己的選擇。,總結(jié)：決心采取行動；找出可能存在的障礙；確定具體的步驟，做出時間規(guī)劃同意提供支持。,建設(shè)“無敵團(tuán)隊(duì)”５步曲,第一步：合理的數(shù)量 （在30人以下，以項(xiàng)目或者階段任務(wù)來

63、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)是最有效的方法） 第二步：能力互補(bǔ)。 （團(tuán)隊(duì)成員之間能力、年齡和經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)，甚至性格和行為方式也要互補(bǔ)） 第三步：責(zé)任明確。 （如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)沒有達(dá)到，每個團(tuán)隊(duì)成員所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任基本是相等的）第四步：目標(biāo)清晰。 （每個成員都需要對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出承諾，目標(biāo)不但要規(guī)定具體的任務(wù)，也需要規(guī)定出完成任務(wù)的具體時間，它甚至應(yīng)該深入到團(tuán)隊(duì)成員的日常生活之中 ）第五步：淡化領(lǐng)導(dǎo)。 （強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)，而非領(lǐng)導(dǎo) ，建立自我指揮

64、的工作團(tuán)隊(duì)，保持團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)的忠誠，對團(tuán)隊(duì)技術(shù)保持警覺，對外部保持警覺，善于溝通外部的關(guān)系）,沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)是利用優(yōu)勢，互補(bǔ)；團(tuán)隊(duì)的核心是產(chǎn)生合力；,大雁團(tuán)隊(duì)的核心精神 一、共同目標(biāo) 二、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 三、角色定位 四、相互激勵,[管理案例分析] 團(tuán)隊(duì)就是力量 雁行理論造就團(tuán)隊(duì)凝集力,少一個都不行,團(tuán)隊(duì)里每位員工都必不可少，相關(guān)聯(lián)性是大家依存一體的原因；社會里邊，只有團(tuán)結(jié)才能戰(zhàn)勝災(zāi)難；,激勵是讓部屬

65、根據(jù)自己的意愿去做事； 壓力是讓部屬根據(jù)上司的意愿去做事；[馬克?吐溫刷墻的故事],團(tuán)隊(duì)士氣的激勵,星巴克咖啡：平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)文化微軟：平等又充滿爭論的團(tuán)隊(duì)文化 宜家家居：平等模糊團(tuán)隊(duì)文化 [管理游戲： 拼“炸彈”],打造卓越團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系,附件5： [管理案例分析]打造卓越團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系？,12:35,,,六、 80/90后員工管理,---員工為什么會犯錯? ---員工為什么會流失

66、?---怎樣才能管理好80、90后員工?---怎樣才能讓你的員工忠誠?經(jīng)典案例 1.晚班員工打瞌睡為什么不用批評? 2.如何讓員工參與管理?,1.1 注意力不集中(為什么走神了); 1.1-1 個人因素: 心情不好或身體不適,家庭或生活上的困難; 1.1-2 環(huán)境因素: 噪音太大或光線太強(qiáng),工作環(huán)境差或過于疲勞;,員工犯錯的五大主要原因,1

67、.2 責(zé)任心不強(qiáng)(應(yīng)該誰先對誰負(fù)責(zé)任); 1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滯后,沒有足夠煥發(fā)員工責(zé) 任心的良好氛圍, 除了被雇用員工再也找不到和企 業(yè)的其它關(guān)系; 1.2-2 缺少人仁關(guān)懷,員工沒有歸屬感; 1.2-3 缺少對員工的德育培訓(xùn),員工對承擔(dān)責(zé)任意識淡薄;,1.3 標(biāo)準(zhǔn)或指示不明確; 1.3-1 班長對員工實(shí)施

68、任務(wù)式或者交待式的作業(yè)指導(dǎo); 1.3-2 員工似懂非懂地作業(yè),有疑問不敢多說埋頭苦干; 1.3-3 標(biāo)準(zhǔn)或指示的本身描述得模棱兩可, 或左或右;?,1.4. 心里不平衡(帶著情緒在工作); 1.4-1 在管理員眼里,每次出錯都是員工的責(zé)任; 1.4-2 在員工眼里,錯誤都是因管理員而起; 1.4-3 但最后還是誰最小責(zé)任就最大,挨罵就最多;,臺積電是全球最

69、大的半導(dǎo)體制造商，它停電一天，從美國到日本到德國的半導(dǎo)體價格就要波動。臺積電一位高級建廠工程師告訴我一個故事。大多數(shù)業(yè)外人士以為半導(dǎo)體生產(chǎn)是個高科技精密流程，質(zhì)量主要取決于幾十億美元的廠房及自動生產(chǎn)線。這位工程師告訴我，這是一個天大的誤會，半導(dǎo)體生產(chǎn)的質(zhì)量主要在人，尤其是流程中人與人的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。他說，如果將一條質(zhì)量已經(jīng)穩(wěn)定的生產(chǎn)線由一地搬遷至另一地，"即使設(shè)備100%一樣，人員100%一樣，也至少需要半年才能恢復(fù)原有的質(zhì)量水平