北方聯(lián)合電力公司現(xiàn)金流管理方案及實(shí)施.pdf

1、理智的企業(yè)管理者、股東、債權(quán)人和外部分析師，都已經(jīng)不再將目光鎖定在利潤(rùn)指標(biāo)上，而是認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流可能才是最具有價(jià)值相關(guān)性的分析指標(biāo)。特別是隨著大型企業(yè)集團(tuán)成為現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)中最重要的組織形式，它的建立也使企業(yè)現(xiàn)金流的管理控制面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何對(duì)各級(jí)組織的現(xiàn)金流進(jìn)行管理控制，確?，F(xiàn)金的合理使用，保障現(xiàn)金的安全性，保證集團(tuán)公司現(xiàn)金的流動(dòng)性和持有現(xiàn)金的效益性，維持整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金的平衡性，變得非常關(guān)鍵。 “企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以

2、預(yù)算管理為中心、預(yù)算管理蚍資金管理為中心”是我們提了多年的管理模式，然而這一系列管理思路靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)、來(lái)保證，卻是這些年在公司管理中一直困擾我們的問(wèn)題。原有的預(yù)算管理往往停留在利潤(rùn)的完成和指標(biāo)的考核上，造成了很多企業(yè)發(fā)生類似安然的例子，操縱利潤(rùn)和會(huì)計(jì)報(bào)表；僅僅靠財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析的財(cái)務(wù)管理也止步于事后分析，缺乏事前預(yù)測(cè)和事中監(jiān)督的有力手段，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的財(cái)務(wù)部門往往會(huì)成為矛盾的焦點(diǎn)。財(cái)務(wù)控制要在事前控制上下功夫，必須從現(xiàn)金流的控制入手。

3、 本文通過(guò)分析企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理的重要性分析、現(xiàn)金流的特點(diǎn)、企業(yè)集團(tuán)約束控制模型來(lái)闡述集團(tuán)公司現(xiàn)金流管理的現(xiàn)狀、集中管理存在的障礙、預(yù)期的目的，通過(guò)對(duì)北方電力公司組織機(jī)構(gòu)和現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀的分析，歸納出企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理存在的共性問(wèn)題，提出企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理實(shí)施方案，并將筆者親自參與的北方電力公司現(xiàn)金流集中管理實(shí)施過(guò)程加以描述，總結(jié)出以平衡集團(tuán)公司內(nèi)部母子公司利益為出發(fā)點(diǎn)、以預(yù)算管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)代化信息技術(shù)為保障，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司現(xiàn)金流集