財務(wù)共享中心案例2016

1、案例一案例一——寶鋼：向管理要效益，標(biāo)準(zhǔn)化流程支持業(yè)務(wù)快速擴張寶鋼：向管理要效益，標(biāo)準(zhǔn)化流程支持業(yè)務(wù)快速擴張寶鋼集團(tuán)共享服務(wù)中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團(tuán)，同時為集團(tuán)下分子公司提供會計核算等服務(wù)工作。共享中心設(shè)立的初衷主要是由于2009年外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步惡化，對企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團(tuán)管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務(wù)共享服務(wù)中心項目是眾多變革項目的其中之一。秉

2、承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務(wù)管理領(lǐng)域推進(jìn)了專業(yè)化的分工：總部財務(wù)部負(fù)責(zé)策略的制定；業(yè)務(wù)財務(wù)人員則需要成為業(yè)務(wù)伙伴；而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強質(zhì)量控制，成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標(biāo)也十分明確：提升集團(tuán)整體管控力度與水平；快速復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。目前共享服務(wù)中心人數(shù)為235人，支持寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務(wù)，覆蓋范圍達(dá)到其70%左右的收入，基本覆蓋了

3、鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對外地企業(yè)提供服務(wù)，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務(wù)。實際操作實際操作作為集團(tuán)財務(wù)部的一個重要組成部分，寶鋼財務(wù)共享服務(wù)中心由以下八個小組構(gòu)成：采購至付款室銷售至收款室費用室稅務(wù)單證室（含掃描中心）專項服務(wù)室總賬與報表室系統(tǒng)支持室運營室寶鋼共享中心是一個典型的財務(wù)共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細(xì)化了242個子流程，對應(yīng)242個崗位類型。共

4、享中心在設(shè)立之初即推行了會計科目、會計流程等的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進(jìn)行會計處理，在稅務(wù)單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。但是由于寶鋼運營管理的復(fù)雜性，目前共享中心管理的財務(wù)系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進(jìn)行了信息系統(tǒng)一體化的項目，從而為后

5、續(xù)共享中心的實施提供了技術(shù)基礎(chǔ)支持。寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組，主要負(fù)責(zé)理清哪些流程需要優(yōu)化，并負(fù)10%在扮演技術(shù)財務(wù)（涵蓋稅務(wù)、現(xiàn)金、風(fēng)險控制等領(lǐng)域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數(shù)據(jù)）支持者與風(fēng)險管控者的角色。實際操作實際操作海爾財務(wù)共享中心內(nèi)部的組織設(shè)置完全遵循了財務(wù)流程，服務(wù)10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內(nèi)容

6、。具體操作層面，共享中心分為九個業(yè)務(wù)小組，分別處理與特定流程相關(guān)的業(yè)務(wù)：資金管理稅務(wù)申報收付服務(wù)稅票服務(wù)總賬及報表往來清賬資產(chǎn)核算費用稽核會計政策（質(zhì)量管理）除了通常納入共享服務(wù)范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特質(zhì)。資金管理部門主要負(fù)責(zé)金融風(fēng)險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務(wù)司庫管理。成本管理作為全球供應(yīng)鏈管理的一部分，必須要貼近業(yè)務(wù)才

7、能提高成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務(wù)的范疇，成本核算仍然由各個業(yè)務(wù)單元內(nèi)的財務(wù)人員負(fù)責(zé)。以流程為導(dǎo)向的管理在海爾內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成了充分的共識，海爾共享服務(wù)中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理加強集團(tuán)管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。持續(xù)不斷推進(jìn)流程的優(yōu)化也是海爾共享服務(wù)的工作重點。在流程處理團(tuán)隊之外，共享中心內(nèi)還設(shè)有質(zhì)量團(tuán)隊，主要負(fù)責(zé)運營流程與流程優(yōu)化

8、，由三至四名組員構(gòu)成。該團(tuán)隊負(fù)責(zé)組織各流程小組的骨干力量參與流程創(chuàng)新項目。海爾的經(jīng)驗也證明了需要扎實的信息系統(tǒng)建設(shè)以確保效率的提升。著眼未來發(fā)展，海爾共享中心未來的發(fā)展趨勢會從操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變。“海爾共享服務(wù)中心能夠快速發(fā)展，首先得益于高層領(lǐng)導(dǎo)從財務(wù)管理變革到業(yè)務(wù)流程再造各個方面的決策和推進(jìn)力，但是在實際工作中，必須意識到共享中心的發(fā)展是一個長期與持續(xù)改善的過程，遇到問題與挑戰(zhàn)時需要與各相關(guān)單位和人員進(jìn)行充分的溝通，并給予適當(dāng)?shù)臅r

9、間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進(jìn)。”——海爾主計長、財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理邵新智案例三案例三——華為：全球共享中心網(wǎng)絡(luò)，支持全球化業(yè)務(wù)拓展華為：全球共享中心網(wǎng)絡(luò)，支持全球化業(yè)務(wù)拓展作為一家產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為集團(tuán)的財務(wù)組織著眼于如何更好服務(wù)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。自2006年起華為集團(tuán)在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務(wù)共享中心。共享服務(wù)中心的建立和