建立集團(tuán)財務(wù)中心方案

1、1重慶廣達(dá)重慶廣達(dá)XXXX實業(yè)（集團(tuán)）有限公司實業(yè)（集團(tuán)）有限公司建立財務(wù)管理中心的初步方案建立財務(wù)管理中心的初步方案隨著企隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企型、企業(yè)改制并逐步建立改制并逐步建立現(xiàn)代企代企業(yè)制度以來，制度以來，企業(yè)的管理者充分的管理者充分認(rèn)識認(rèn)識到企到企業(yè)管理潛在的巨大作用，并從各個方管理潛在的巨大作用，并從各個方面進(jìn)行了行了實踐，逐踐，逐漸將重點集中在將重點集中在經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)管理、管理、財務(wù)財務(wù)管理、人力管理、人力資源管理等方面

2、。源管理等方面。實踐證明，通明，通過成功成功實施企施企業(yè)管理，提高了公司管理，提高了公司的競爭力，爭力，擴(kuò)大了收益。越來越多的企大了收益。越來越多的企業(yè)加入到加加入到加強(qiáng)企業(yè)管理的管理的浪潮中來，浪潮中來，現(xiàn)在，在，結(jié)合本公司的合本公司的實際實際情況，成立集情況，成立集團(tuán)財務(wù)團(tuán)財務(wù)管理中管理中心的目的，是將集心的目的，是將集團(tuán)財務(wù)團(tuán)財務(wù)集中集中統(tǒng)一管理，達(dá)到控制一管理，達(dá)到控制資金流向、利金流向、利于資金的金的統(tǒng)籌安排、利于企籌安排、利

3、于企業(yè)集團(tuán)集中集中財力、減少內(nèi)部的力、減少內(nèi)部的資金積壓、盤活沉淀活沉淀資金、提升金、提升資金使用效益、減低金使用效益、減低銀行貸款和款和貸款利款利息、利于減少息、利于減少資金的體外循金的體外循環(huán)、加快、加快資金的周金的周轉(zhuǎn)，現(xiàn)就建立集就建立集團(tuán)財務(wù)財務(wù)管理中心提出初步方案如下：管理中心提出初步方案如下：1財務(wù)財務(wù)管理中心的作用管理中心的作用公司將公司將側(cè)重于企重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全內(nèi)部全過程、全程、全員性財務(wù)財務(wù)管理的探索，管理的探索，希

4、望通希望通過具體措施使具體措施使財務(wù)財務(wù)管理中心具有更管理中心具有更強(qiáng)的可操作性，從而促的可操作性，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體管理水平的提高。建立企整體管理水平的提高。建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)團(tuán)財務(wù)中心的核心，中心的核心，是企是企業(yè)集團(tuán)總公司公司對下屬公司下屬公司財務(wù)財務(wù)的集中管理。企的集中管理。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)團(tuán)財務(wù)管理有一個共同的特點：企管理有一個共同的特點：企業(yè)內(nèi)部內(nèi)部財務(wù)財務(wù)控制以及企控制以及企業(yè)財務(wù)業(yè)財務(wù)信息的信息的實時監(jiān)實時監(jiān)控，要求集控，要

5、求集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)財務(wù)負(fù)責(zé)人或企人或企業(yè)的決策的決策層能實時實時了解整個企解整個企業(yè)當(dāng)前的當(dāng)前的財務(wù)財務(wù)狀況。與此同狀況。與此同時，加，加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理和算管理和資金管理，也是集金管理，也是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)業(yè)財務(wù)管理的兩個重點。管理的兩個重點。3務(wù)管理中心）管理中心）應(yīng)明確明確規(guī)定各定各層面的面的財務(wù)權(quán)財務(wù)權(quán)限和限和責(zé)任，包括他任，包括他們各自在籌自在籌資決策、投決策、投資決策、收益分配決策等各決策、收益分配決策等各項財務(wù)項財務(wù)活動中的

6、中的權(quán)限和限和責(zé)任，以任，以實現(xiàn)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。內(nèi)部管理制度化和程序化。2企業(yè)強(qiáng)業(yè)強(qiáng)化管理的手段就是加化管理的手段就是加強(qiáng)財務(wù)預(yù)強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的管理。算的管理。財務(wù)財務(wù)預(yù)算管理主要包括算管理主要包括預(yù)算的算的編報編報、預(yù)算的算的執(zhí)行和行和預(yù)算的分析三個算的分析三個環(huán)節(jié)。預(yù)算的算的編制可以分制可以分為兩個兩個類型，一個是由集型，一個是由集團(tuán)公司公司編制后制后再下再下發(fā)到各個子公司，由下屬公司到各個子公司，由下屬公司細(xì)化預(yù)算、算

7、、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種行；另一種是由下屬公司做一個粗略的是由下屬公司做一個粗略的預(yù)算報告上告上報到集到集團(tuán)公司，由集公司，由集團(tuán)公司審批后，再下批后，再下發(fā)預(yù)發(fā)預(yù)算方案，由下屬公司算方案，由下屬公司執(zhí)行。不管是由集行。不管是由集團(tuán)公司編制還是下屬公司是下屬公司編制，在各下屬公司都需要制，在各下屬公司都需要細(xì)化預(yù)算，算，這個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)不可忽略。不可忽略。預(yù)算的控制是在集算的控制是在集團(tuán)公司的下公司的下級單級單位完成的。位完成的。預(yù)算的前提是核算

8、，算的前提是核算，預(yù)算和核算算和核算這兩個步兩個步驟是緊密結(jié)合在一起的。合在一起的。對于預(yù)算的分析，首先是算的分析，首先是純粹的粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一年度或半年度的年度或半年度的預(yù)算。第二個分析內(nèi)容是算。第二個分析內(nèi)容是預(yù)算情況的分析。第三算情況的分析。第三種分析是種分析是對預(yù)對預(yù)算的算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析。行跟蹤分析。3集團(tuán)各子公司利益分配，按各公司股各子公司利益分配，按各公司股權(quán)進(jìn)權(quán)進(jìn)行分配。行分配

9、。第四、建立集中的第四、建立集中的資金管理系金管理系統(tǒng)。資金是企金是企業(yè)的命脈，的命脈，資金流金流轉(zhuǎn)的起點和的起點和終點都是點都是現(xiàn)金，其他金，其他資產(chǎn)資產(chǎn)都是都是資金在流金在流轉(zhuǎn)中的中的轉(zhuǎn)化形式。一個成功的企化形式。一個成功的企業(yè)集團(tuán)，作，作為決策決策層或者管理或者管理層，必，必須控制整個企控制整個企業(yè)資業(yè)資金的流金的流動和投和投資情況。情況。這就要求就要求財務(wù)財務(wù)管理系管理系統(tǒng)幫助企幫助企業(yè)解決解決這樣這樣的問題問題，有一點就是，有