戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)用與實踐案例20041110213940463

1、1,戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)用與實踐案例,人力資源管理培訓(xùn)課題—— 趙磊2003年11月2日,,,2,牽引機制,,,,壓力,拉力,控制力,推動力,激勵機制,,競爭淘汰機制,按目的分,選,用,育,留,按流程分,招聘管理,調(diào)配管理,績效管理,薪酬管理,培訓(xùn)管理,晉升管理,按人力資本增值分,戰(zhàn)略管理,組織管理,崗位管理,按層次分,回顧：目前常見的人力資源管理體系設(shè)計出發(fā)點,約束機制,按功能重要性分,診斷,工作程序,目標(biāo)績效管理,薪酬機制,

2、工資體系,3,,,,,四大支柱,1,2,3,4,制度,機制,流程,技術(shù),科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威,引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制,視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系,研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,4,1四大機制解釋：四個機制相

3、互關(guān)系,B-激勵機制,薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng),C-約束機制,以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系員工基本行為規(guī)范與員工守則,D-競爭淘汰機制,競聘上崗制度末位淘汰制度人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),A-牽引機制,企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn) KPI指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體系,5,人力資源管

4、理的四大機制A-B,通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、KPI指標(biāo)體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。,根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿

5、是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。,B-激勵機制,A-牽引機制,6,人力資源管理的四大機制C-D,企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員

6、工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度,所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系,C-約束機制,D-競爭淘汰機制,7,人力資源管理

7、的四大機制的核心——建立委托代理機制,形成機制的核心——有效的委托代理機制,明確在崗人員的責(zé)/權(quán)/利之間關(guān)系,明確完成任務(wù)好壞標(biāo)準(zhǔn)對本人的影響,實現(xiàn)收益與付出對等,案例;切分蛋糕的故事,8,萬里長城，風(fēng)吹雨打,湖南衡陽大火，著火樓塌,案例一：機制的設(shè)計（從兩起工程質(zhì)量說起）,沒有SOP，ISO部門工具原始，工人沒有保障,有質(zhì)檢，有工程驗收現(xiàn)代化混凝土，還有享受福利好的工頭,9,案例,某國有大中型國有企業(yè)，人數(shù)近萬人,主要負(fù)責(zé)國家重點

8、項目的設(shè)計與施工工作。在改革中，單位領(lǐng)導(dǎo)立志創(chuàng)新改變大家“等、靠、要”的面貌，決定進行薪酬改革，平均每個人提高工資15％，最高的達(dá)到30％當(dāng)月員工的積極性，團隊的滿意度非常高。。。數(shù)月以后，員工工作積極性下降，滿意度也下降。。有的人甚至問道：什么時候再長工資？,經(jīng)過診斷分析四個力：拉力，壓力，控制力，約束力發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工的收入不低，動力具備，目標(biāo)是計劃性目標(biāo)，比較容易量化，唯獨沒有解決員工壓力（競爭淘汰機制）的問題，員工不能

9、離開企業(yè)，高績效人才與低績效人才混成團隊，最后團隊工作績效急劇下降。曾經(jīng)有調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一個團隊10個人，如果有一人不合適，依然在崗的話，最后工作業(yè)績影響30％以上。,分析,10,2流程分析的人力資源管理體系內(nèi)容,11,案例,某國有大中型國有企業(yè)，人數(shù)近8千人,主要負(fù)責(zé)從事航空運輸業(yè)務(wù)。企業(yè)提出人力資源變革的需求——人力資源信息化？,經(jīng)過深入分析后我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的人力資源信息化目標(biāo)是解脫人力資源工作者工作量提高的問題，深入調(diào)研發(fā)

10、現(xiàn)：企業(yè)在考核中采用德能勤績進行考核每一個管理干部，每季度考核的表格浩如煙海，幾千分考核表格需要統(tǒng)計，因此需要信息化來解決企業(yè)問題。真正的問題所在：考核體系問題，影響客觀性，不是信息化解決客觀性。。,分析,12,3系統(tǒng)構(gòu)建具備利于核心能力成長的人力資源開發(fā)與管理體系,13,案例（招聘體系沒有融合其他體系）,某快速成長的民營企業(yè)，在發(fā)展中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)花費大量的人力物力招聘來的人來的多，走得也多的現(xiàn)象向規(guī)范建立人才的招聘實現(xiàn)企業(yè)人才有

11、效管理,分析企業(yè)的六個方面：招聘，培訓(xùn)，考核，薪酬，績效，素質(zhì)等幾個方向，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的人才素質(zhì)總是不夠高，招聘的人員不能夠吻合企業(yè)戰(zhàn)略因此決定從系統(tǒng)的招聘系統(tǒng)入手來解決企業(yè)問題,分析,14,因此從系統(tǒng)視角看待人才選拔體系，將變成關(guān)注要點和觀念的轉(zhuǎn)變，這是設(shè)計企業(yè)高效選拔體系的核心思想,關(guān)注要點一：基于企業(yè)戰(zhàn)略和特點的人力資源管理體系與核心人才的提煉，導(dǎo)致企業(yè)對什么樣人才選拔的投入精力和時間更多和招聘方法的轉(zhuǎn)變,關(guān)注要點二：

12、關(guān)注重要但不緊急的夯實基礎(chǔ)工作，避免臨時緊急的招聘行為：素質(zhì)模型的建立，工作分析方法的轉(zhuǎn)變，職務(wù)說明書的重新定位和變更,關(guān)注要點三：關(guān)注與其他環(huán)節(jié)的接口與應(yīng)用，實現(xiàn)系統(tǒng)化提升的目標(biāo)，增加結(jié)合企業(yè)文化的《員工同化管理》環(huán)節(jié)，規(guī)范核心，關(guān)鍵人才對企業(yè)認(rèn)識的第一課,15,案例2（企業(yè)用人原則沒有與薪酬發(fā)放結(jié)合）,某大型國有研究院，職工平平穩(wěn)穩(wěn)過日子，但是，關(guān)鍵骨干人才確缺少工作積極性，缺少動力，希望通過新的薪酬解決關(guān)鍵骨干持續(xù)創(chuàng)造

13、價值的問題,分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中雖然承認(rèn)關(guān)鍵人才的重要性，但是薪酬發(fā)放依然采用年功制這些制度嚴(yán)重影響員工的工作積極性,分析,16,人力資源包含三個層面資源整合與管理,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略管理,組織管理,崗位管理,17,組織分析,企業(yè)目標(biāo)分析,未來組織分析,支付的空間,,,,,職責(zé)匹配,職位等級,業(yè)績匹配,目標(biāo)匹配,能力描述,整體薪酬設(shè)計,,,,,,,理清職務(wù)職責(zé),職務(wù)評估,目標(biāo)設(shè)定,績效審核,個人開發(fā),薪酬,,,,,,,戰(zhàn)略工具,組織

14、工具,個人管理工具,,,三層次資源管理工具（美國最著名的人力資源公司提出）,組織管理,績效管理,人員管理,報酬管理,18,,職位管理,組織管理，績效管理，人員管理三層次管理形成系統(tǒng)能力,組織發(fā)展,定義職位,評價職位,優(yōu)化組織,績效管理,職責(zé)分解,目標(biāo)設(shè)定,結(jié)果審核,人員管理,識別甄選,招聘培訓(xùn),晉升提拔,發(fā)展儲備,激勵提高,19,以客戶視角看待人力資源體系功能模塊設(shè)計,20,（1）考慮各種分配形

15、式的有效組合, 起不到明顯的激勵效果。（2）沒有客觀的考核評價為基礎(chǔ)。（3）沒有處理好長期激勵和短期激勵的關(guān)系（4）對高層管理人員的分配制度缺乏吸引和激勵。（5）把握不好公司內(nèi)部公平性和外部市場競爭性之間的平衡。（1）沒有起到傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的作用（2）考核當(dāng)大棒，事后算帳（3）不注重過程，只看重結(jié)果（4）部門主管認(rèn)為考核是浪費時間，考核流于形式（1）各級管理者功能錯位，總經(jīng)理做經(jīng)理的事,經(jīng)理做員工的事,員工沒事了

16、,只好想著總經(jīng)理的事。（2）做一件工作反復(fù)多次，沒有學(xué)會正確做事的方法。（3）同樣的錯誤在公司內(nèi)犯了無數(shù)次，同樣的經(jīng)驗卻得不到好的總結(jié)和利用。（4）由于沒有職業(yè)化的發(fā)展通道，員工發(fā)展空間受到限制，人才流失嚴(yán)重。,在人力資源常見功能模塊中的問題,薪酬問題,考核問題,職業(yè)化問題,21,日常管理中我們經(jīng)常看到和聽到的現(xiàn)象,,選,用,留,育,1、人才沒有出口，多余的人員流不出去，嚴(yán)重影響在職人員工作積極性，行政職能機構(gòu)人員過多，需要精簡

17、人員，而不是簡單機構(gòu)合并,3、雖然考核設(shè)計了多方面，但是基本上都是定性的考核，很難實現(xiàn)量化同樣都是部門負(fù)責(zé)人，不同部門考核內(nèi)容卻相同，很難反映不同部門負(fù)責(zé)人真是工作情況,4、管理干部培訓(xùn)應(yīng)該多長時間參見一次，個人不是非常清楚，但是好像以前有，現(xiàn)在已經(jīng)三年了，沒有外出學(xué)習(xí)過管理知識,5、從領(lǐng)導(dǎo)干部到員工，多數(shù)人市場意識缺乏，危機意識淡薄，行政管理部門服務(wù)意識不足,2、關(guān)鍵人才隊伍后備力量缺乏，關(guān)鍵技術(shù)人才老化，新的人才技術(shù)，經(jīng)驗

18、方面欠缺，承擔(dān)重任令人擔(dān)心,6、內(nèi)部人員，人治代替法制現(xiàn)象比較普遍，管理人情化現(xiàn)象依然存在7、雖然公司有人員調(diào)配制度和規(guī)范，但是一直以來很少有人流動，不合適的走不了，合適的人才要不來。8、后勤部門人員太多，審批事項卻只能一個行政領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)，造成如果他外出，或者不批準(zhǔn)，我們就只能夠等的現(xiàn)象。9、公司搞的競聘活動，在個人看來其實是形式主義，就一個人競選，有什么作用，主要是晉升的標(biāo)準(zhǔn)沒有規(guī)范10、。。。,22,人力資源的四個環(huán)節(jié)沒

19、有做到位制約了**企業(yè)人力資源管理水平提高,,招募和選拔合適的人在合適的崗位上,引導(dǎo)合適的人在崗位產(chǎn)生高績效以及晉升路徑的明確,通過內(nèi)部公平外部競爭的薪酬留住核心人才,通過有效培養(yǎng)和培訓(xùn)形成具有核心競爭力的專業(yè)能力團隊,人員招聘形式僵化、選人標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對什么樣子的人產(chǎn)生高績效不明確,目前現(xiàn)狀,關(guān)鍵技術(shù)崗位收入和普通的其他的人員收入差別不大整體薪酬擁有外在競爭性，但是內(nèi)在公平性不足,培訓(xùn)體系和