企業(yè)戰(zhàn)略管理類型

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理類型,戰(zhàn)略類型劃分主要目的是要弄清企業(yè)實現(xiàn)目標的途徑大致有多少種。與其他事物和現(xiàn)象的分類一樣，劃分的角度和標準不同，那么企業(yè)戰(zhàn)略的類型就不同。,一、從實施戰(zhàn)略主體的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：,（1）公司級/集團戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化；（2）經(jīng)營級/競爭性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者集團下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是通過

2、集中一個具體的行業(yè)，或者一個產(chǎn)品/市場實現(xiàn)利潤和市場占有率的最大化；（3）職能級戰(zhàn)略/策略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。,二、從戰(zhàn)略實施的時間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分成為以下三種類型：,（1）短期戰(zhàn)略，一般是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時也可以稱為戰(zhàn)略計劃；（2）中期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略；（3）長期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在

3、五年以上，十年之內(nèi)。 一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。,三、從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略大概可以劃分為三種：,1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。（1）特征：企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增。企業(yè)準備以過去相同的或基本相

4、同的產(chǎn)品和勞務服務于社會。,（2）適用條件： 行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求穩(wěn)定；企業(yè)決策層不希望承擔改變戰(zhàn)略所帶來的風險；戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大；比如大企業(yè)發(fā)展太快可能導致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。 （3）優(yōu)點： 平穩(wěn)發(fā)展，風險較小，尤其對于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。 （4）缺點： 可能失去一些市場機會，可能助長企業(yè)因循守舊的經(jīng)營思想，不利于長遠發(fā)展。,2．發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新

5、建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。（1）特征：是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導引導消費，創(chuàng)造需求。（2）優(yōu)點：可以通過發(fā)展擴大自身的價值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。可以通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。可以保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。這尤如“逆水行舟，不進則退”一樣。,（3）缺點：采用這種戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能

6、導致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展。過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)表面上繁榮，而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機與混亂?？赡苁蛊髽I(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題。,發(fā)展型戰(zhàn)略具體又分為以下三種形式： （1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：即集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位。公司90%以上的銷售收入來自一個業(yè)務單位。它是指以快于以往的增長速度增加一個企業(yè)目前的產(chǎn)品或

7、服務的銷售額、利潤額和市場份額。又稱為集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟 缺點：環(huán)境適應力差，風險較大。,集中型發(fā)展戰(zhàn)略案例： 麥當勞公司是采用單一業(yè)務型戰(zhàn)略最典型的企業(yè)。 1948年，迪克.麥當勞和莫里斯.麥當勞兄弟倆合伙開一個叫麥當勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條、飲料及冰淇淋。當時，兄弟倆并無太大的雄心，對在其它地方開設類似的餐館無多大興趣。但在1954年

8、，瑞.克羅克建議在全國范圍內(nèi)設立餐館，麥當勞兄弟倆采納了他的建議，隨即成立了麥當勞公司。時至今日，麥當勞公司已成為一家跨國公司，其主要產(chǎn)品仍是漢堡包、輔以炸薯條和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加早餐食品、炸排骨、炸雞塊和其它的快餐品；但是，它的發(fā)展主要是通過區(qū)域擴張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務以及潔凈的名望等手段。 目前，麥當勞公司占有美國餐飲市場的7%份額，中國快餐市場的18%份額，它的國際部是美國十大餐飲公司之一。,

9、（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，與其業(yè)務輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務（或互補業(yè)務）的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用及其它成本、實現(xiàn)經(jīng)濟化目的的戰(zhàn)略。類型： 縱向（垂直）一體化戰(zhàn)略 橫向（水平）一體化戰(zhàn)略 前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售 后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料

10、 優(yōu)點：減少原材料供應風險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤 缺點：管理費用增加，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風險較大。,,,（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，以期達到戰(zhàn)略目標的一種戰(zhàn)略。又稱為多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略或多種經(jīng)營戰(zhàn)略。類型： 相關(guān)多元化戰(zhàn)略：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，如由 冰箱進入空調(diào)業(yè)。

11、 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場方面沒 有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如家電企業(yè)進入生物制藥 行業(yè)。優(yōu)點： 分散投資及就業(yè)風險；取得范圍經(jīng)濟的效果；實現(xiàn)交易內(nèi)部化，減少交易成本。缺點： 管理跨度增大，會導致管理效率下降；進入新的不熟悉的領(lǐng)域，風險較大；在多個領(lǐng)域經(jīng)營，對企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)要求較高。,,3．收縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤

12、退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。（1）特征：對企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略；對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出；具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展而積聚力量。,具體有三種基本形式：（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。 （2）調(diào)整性戰(zhàn)

13、略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財務狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。 （3）放棄戰(zhàn)略：是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。比如，摩托羅拉為了競爭手機業(yè)務，就放棄了半導體業(yè)務；（4）清算戰(zhàn)略：是指企業(yè)由于無力清償債務而停止營業(yè)進行清理。清算是所有戰(zhàn)略抉擇中最為痛苦的一種，通常是當所有其他戰(zhàn)略都失敗時才啟用它。在確實毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，盡可能回收企業(yè)資產(chǎn)，也是一種明智的選擇。,四、從競爭角度出發(fā)

14、，可以將戰(zhàn)略分為以下四種（特勞特的觀點）：,1、防御型戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)模型供市場領(lǐng)導者，所謂領(lǐng)導者，是指被顧客認知的領(lǐng)導者，而不是自己認為的領(lǐng)導者。領(lǐng)導者保持領(lǐng)先的主要做法有：（1）設法提高預期客戶頭腦里的產(chǎn)品類別的檔次。案例： IBM的廣告通常都對競爭避口不提，專門宣傳計算機的價值所在，而且是所有類型的計算機，不只是公司自己生產(chǎn)的類型。（2）“老調(diào)長談”：建立領(lǐng)導地位的根本方法是搶先進入人們的頭腦，而維護領(lǐng)導地位的根本方

15、法則是強化最初的印象。這是評價一切后來者的標準。 案例： “真東西”，可口可樂這種堪稱經(jīng)典的廣告戰(zhàn)略適用于任何一家領(lǐng)先企業(yè)。這是評價一切后來者的標準，反過來說，其他產(chǎn)品都是“真東西”的效仿品。,（3）“不露聲色”：即位居領(lǐng)導地位的企業(yè)應該克制自己的傲氣，一旦發(fā)現(xiàn)那種新產(chǎn)品有開發(fā)的前景就采用，而不應該對競爭對手推出的新產(chǎn)品或新廣告嗤之以鼻。案例： 當有人向汽車業(yè)推銷汪克爾（Wankel）發(fā)動機生產(chǎn)技術(shù)時，通用

16、汽車公司花5000萬美元買下了它。這些錢打了水漂嗎？未必。通用汽車很可能認為，花這5000萬買下汪克爾發(fā)動機的生產(chǎn)許可，對于保護價值660億美元的業(yè)務是件便宜事。 假設汪克爾發(fā)動機成為了未來的汽車發(fā)動機，而福特或克萊斯勒首先買下了它的生產(chǎn)許可，通用汽車現(xiàn)在的處境會如何，可想而知。,（4）反應敏捷：要想攔截行動行之有效時間是關(guān)鍵。你得在新產(chǎn)品還沒有在預期客戶的頭腦里扎根之前就主動去攔截它。案例：

17、 當年Datril（一種解熱去痛藥）企圖對“泰諾（Tylenol）”發(fā)起價格戰(zhàn)時，強生公司立刻攔截對方的進攻，趁布里斯托而-邁爾斯公司（Bristol-Myers）還沒有開始就Datril的價格打出廣告，就降低了“泰諾”的價格。 結(jié)果，強生公司擊退了對手的進攻，使布里斯托而-邁爾斯公司在推出Datril時蒙受了巨大的損失，導致后者在這方面所做的一切努力都付諸東流，頭疼不已。,2、進攻型戰(zhàn)略 進攻

18、戰(zhàn)略模型偶那個適合市場第二、第三位的企業(yè)，首要的原則是避開領(lǐng)導者的強勢，從其存在的弱點攻入，并傾注全力于此一點。案例： 百事可樂針對可口可樂的“真東西”進行進攻，找到其配方中的弱點，提出“百事新一代”戰(zhàn)略。,3、側(cè)翼型戰(zhàn)略 側(cè)翼戰(zhàn)模型適用于避開主戰(zhàn)場的小企業(yè)或新企業(yè)。選擇側(cè)翼戰(zhàn)，意味著進入一個沒有競爭的領(lǐng)域，創(chuàng)造出戰(zhàn)略奇效。案例： 當19歲的邁克爾、戴爾開辦自

19、己的小型電腦公司時，他知道不能和既有的大公司爭奪店鋪渠道，于是決定打破常規(guī)，在行業(yè)中發(fā)動了側(cè)翼戰(zhàn)，進行電腦直銷。戴爾在5年內(nèi)就打造了一個價值8億美元的企業(yè)，現(xiàn)在則成長為電腦業(yè)最成功的企業(yè)之一。,4、游擊型戰(zhàn)略 游擊戰(zhàn)模型通常適合于小企業(yè)。 首要原則是找一塊“笑道足以守得住”的細分市場，在小池塘中做大魚。其次，無論多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻煩。最后，必須準備隨時撤退。出現(xiàn)任何不利苗頭，小企業(yè)應