“崗位輪換”實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展雙贏

1、（一）崗位輪換定義詮釋（一）崗位輪換定義詮釋“崗位輪換”概念在20世紀(jì)50年代被提出，其定義是：在不改變工作流程和工作崗位職責(zé)的情況下，讓員工在性質(zhì)類似、要求相近的不同崗位間相互輪換，以減少員工對(duì)長(zhǎng)期從事單一工作的厭煩與不滿，抑制由工作專業(yè)化衍生出來的工作勞損率、疲倦感的上升和工作動(dòng)力及生產(chǎn)效率的下降。后來，隨著崗位輪換在日本企業(yè)大規(guī)模的應(yīng)用及其成功，此方式在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的組織管理中也得到了廣泛應(yīng)用。（二）知名企業(yè)崗位輪換現(xiàn)狀（二）知

2、名企業(yè)崗位輪換現(xiàn)狀國(guó)際知名的大企業(yè)崗位輪換均已制度化、常態(tài)化，成為其人力資源管理的寶典。在摩托羅拉公司，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門的員工多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，這樣不但有利于更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。在IBM，定期或不定期的輪崗已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。IBM的“223”的規(guī)則，即在一個(gè)職位上工作2年，上一年的績(jī)效考核是2（即良好）以上，用3個(gè)月時(shí)間處理完原職位的遺留事務(wù)之后，就可以輪崗。經(jīng)過崗位輪

3、換，絕大多數(shù)人都將被培養(yǎng)成為能力較全面的復(fù)合型管理人才。在豐田公司，各級(jí)管理人員每五年調(diào)換一次工作，每年的調(diào)換的幅度一般為5％左右。在索尼公司，每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。由此可見，崗位輪換的根本特點(diǎn)即在“動(dòng)中求變”，印證了來百姓常說的“樹挪死，人挪活”的道理。麥肯錫大中華區(qū)總裁歐高敦和另外幾位麥肯錫高層的形成這樣的

4、共識(shí)：“崗位輪換是培養(yǎng)復(fù)合型人才的關(guān)鍵?！睙o獨(dú)有偶，明基電通信息技術(shù)公司（中國(guó)）營(yíng)銷總部總經(jīng)理曾文祺憑借“輪崗”，用最短的時(shí)間，培養(yǎng)出最優(yōu)秀的人才，把他們輸出到明基在世界各地的機(jī)構(gòu)。筆者認(rèn)為，將崗位輪換“拿來主義”運(yùn)用到我們實(shí)際的人力資源管理工作當(dāng)中，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的雙贏，將是解決人才緊缺的重要方法。三、崗位輪換利與弊的分析三、崗位輪換利與弊的分析無數(shù)成功實(shí)例和失敗案例告訴我們，無論“崗位輪換”多符合現(xiàn)在企業(yè)管理，它也是一把雙刃

5、劍，利與弊都清晰地展現(xiàn)在我們眼前。我們不能因?yàn)槠溆斜锥硕蛞瓘U食，唯有辯證地看待崗位輪換的利弊關(guān)系，方能揚(yáng)長(zhǎng)避短如同所愿。（一）輪換有利的效果預(yù)期（一）輪換有利的效果預(yù)期3.不利于企業(yè)專業(yè)化人才的培養(yǎng)；4.容易造成更大的成本浪費(fèi)；5.容易造成員工不滿情緒；6.不利于保障企業(yè)機(jī)密。雖然在崗位輪換中存在利弊關(guān)系，但只要我們辯證看待，合理地進(jìn)行利用，必將為企業(yè)和員工帶來意想不到的效果。四、崗位輪換的實(shí)施方法和步驟四、崗位輪換的實(shí)施方法和步驟2

6、007年，馬云導(dǎo)演“杯酒釋兵權(quán)”，將阿里巴巴高層進(jìn)行了“大輪崗”；2008年，央企五大電力集團(tuán)高管輪換，造就從黨政官員到企業(yè)高層輪崗的典型案例；2009年，家樂福中國(guó)地區(qū)高層進(jìn)行罕見的“跨區(qū)域高層輪崗”；重慶建工集團(tuán)同樣也在崗位輪換工作上，邁開了步伐：2007年，建工集團(tuán)開始了首次二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員崗位輪換工作；2008年，建工集團(tuán)第二次進(jìn)行了二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員崗位輪換工作；2009年初，建工集團(tuán)試點(diǎn)集團(tuán)機(jī)關(guān)青年員工到二級(jí)單位掛職鍛

7、煉工作；由此可見，“崗位輪換”已成為人力資源管理不可缺少的手段。怎樣將崗位輪換的觀念與建工集團(tuán)的實(shí)際情況結(jié)合，擴(kuò)大崗位輪換的范圍，把崗位輪換變成企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的重要手段之一，以促進(jìn)建工集團(tuán)發(fā)展，激發(fā)員工工作熱情前車之鑒，后事之師?？v觀國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)崗位輪換的成敗得失，筆者認(rèn)為崗位輪換的關(guān)鍵體現(xiàn)在“未雨綢繆”和“有條不紊”兩個(gè)詞語上。（一）崗位輪換前的準(zhǔn)備工作（一）崗位輪換前的準(zhǔn)備工作不是每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)崗位都適合開展“崗位輪換”，在

8、現(xiàn)實(shí)中不乏輪崗失敗的例子，深圳某大型電子制造企業(yè)曾經(jīng)一紙令下，倉(cāng)促輪換100多個(gè)員工的崗位，甚至將采購(gòu)人員調(diào)整到品牌管理部門，其結(jié)局以慘敗告終。筆者在上文提到的“未雨綢繆”實(shí)際所指就是做好崗位輪換前的準(zhǔn)備工作。輪崗管理是一件技術(shù)性、專業(yè)性很強(qiáng)的工作，實(shí)際操作并不容易，因此必須考慮周全，注意細(xì)節(jié)。1.1.明確輪換計(jì)劃，因崗制宜明確輪換計(jì)劃，因崗制宜崗位輪換前，應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展情況，制定出清晰的輪換目標(biāo)，有針對(duì)性地進(jìn)行。首先確定哪些崗位適宜