企業(yè)人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略

1、企業(yè)人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略企業(yè)人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略一、企業(yè)管理中的外包模式的由來：資源外包這種管理模式首先是在實(shí)踐領(lǐng)域興起的。最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代的美國(guó)，比較典型的案例是柯達(dá)公司。1989年柯達(dá)將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當(dāng)時(shí)柯達(dá)面臨著計(jì)算機(jī)設(shè)備投資的增加和從自動(dòng)相機(jī)領(lǐng)域撤退等問題，在解決這些問題時(shí)選擇了外包?？逻_(dá)與IBM的契約為10年，合同總額達(dá)10億美元?？逻_(dá)在實(shí)行業(yè)務(wù)外包的同時(shí)，將計(jì)算機(jī)設(shè)備出售給IB

2、M，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達(dá)信息部門的計(jì)算機(jī)關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上，年運(yùn)營(yíng)成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務(wù)外包的高潮。一時(shí)間，美國(guó)出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象，企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校甚至政府把整個(gè)項(xiàng)目交給專門從事某種業(yè)務(wù)的企業(yè)。在20世紀(jì)80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業(yè)務(wù)急劇增加，外包成為一股潮流。所謂“外包”，即組織把某個(gè)項(xiàng)目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或

3、能力不強(qiáng)的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢(shì)和專有知識(shí)的企業(yè)。二、HR外包的產(chǎn)生、界定及發(fā)展現(xiàn)狀：人力資源管理是一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等事務(wù)性活動(dòng)。隨著外部環(huán)境的變遷和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，績(jī)效評(píng)

4、估、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營(yíng)造等戰(zhàn)略性活動(dòng)逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時(shí)，隨著政府社會(huì)保障政策的出臺(tái)與完善，HRM的事務(wù)性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時(shí)間用于事務(wù)性工作的處理中。一般來說公司的人力資源部門員工有60%的時(shí)間用于管理（即我們這里說的事務(wù)性工作）30%的時(shí)間用于咨詢僅有10%的時(shí)間用于戰(zhàn)略思考。我們也經(jīng)常聽到來自人力資源經(jīng)理的一個(gè)說法：“我只

5、能在五點(diǎn)之后才能處理核心業(yè)務(wù)，在五點(diǎn)之前我都被行政性事務(wù)給湮沒了”，得HRM在支持企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉(zhuǎn)移與事務(wù)性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。所謂HR外包，是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項(xiàng)或幾項(xiàng)人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理，以專注于HR的核心戰(zhàn)略性活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。國(guó)際數(shù)據(jù)公司（ＩＤＣ)的資料表明，2000年美國(guó)在人力資源服務(wù)方面的花費(fèi)超過了227億美元，其中，HR是該領(lǐng)域

6、中增長(zhǎng)最快的部分，2000年美國(guó)HR外包達(dá)到25億美元。而國(guó)際數(shù)據(jù)公司對(duì)美國(guó)人力資源管理服務(wù)市場(chǎng)的最新預(yù)測(cè)表明，人力資源服務(wù)方面的收入到2006年將達(dá)到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服務(wù)消費(fèi)中增長(zhǎng)最快的領(lǐng)域。HR外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。三、HR外包的優(yōu)勢(shì)分析：HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以下四方面的優(yōu)勢(shì)。（1）大幅度地削減了企業(yè)的業(yè)務(wù)成本。對(duì)于企業(yè)來講，

7、從專業(yè)咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質(zhì)量的服務(wù)，遠(yuǎn)比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊(duì)伍更能節(jié)約成本。1997年，Mckinsey公司調(diào)查研究表明，球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。（2）HR外包也減少了HR經(jīng)理人員花費(fèi)的時(shí)間，使其有可能更集中力量于核心業(yè)務(wù)；國(guó)外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國(guó)內(nèi)這個(gè)比例卻在1比30左右。因?yàn)閲?guó)包后加強(qiáng)監(jiān)督，抑制代理廠商的機(jī)會(huì)主義行為。D、僅靠能提供低成

8、本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的服務(wù)商的信譽(yù)無法有效地降低外包的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須用具有法律效力的外包合同來約束服務(wù)商的行為。外包合同是雙方合作的基礎(chǔ)，也是維護(hù)雙方權(quán)利和義務(wù)的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業(yè)亦需擬訂退出機(jī)制與備援方案，以備在HR外包商的服務(wù)無法改善時(shí)，轉(zhuǎn)換代理廠商或收回自行處理。（2）在文化差異上，企業(yè)應(yīng)與外包商密切溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業(yè)務(wù)。同時(shí)，在選擇外包商時(shí)應(yīng)注意對(duì)其文化的考察。（3）為抵

9、御來自企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全方面的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真確定HR外包的具體項(xiàng)目。借鑒美國(guó)馬里蘭州大學(xué)學(xué)者DavidLePark和ScoltSnell創(chuàng)立的人力資本雇傭模型理論HRM各項(xiàng)活動(dòng)可按照戰(zhàn)略性價(jià)值高低和獨(dú)特性的強(qiáng)弱進(jìn)行劃分，戰(zhàn)略性價(jià)值越高越關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力，獨(dú)特性越強(qiáng)越需要較高水平的人際關(guān)系技巧。獨(dú)特性強(qiáng)往往是指具有很強(qiáng)的企業(yè)個(gè)性特征與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)的活動(dòng)，這種業(yè)務(wù)不易于普遍推廣，對(duì)外包服務(wù)提供商不易達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)如果

10、將其外包，必然引起成本的上升。獨(dú)特性弱的活動(dòng)，意味著完成這些活動(dòng)不需要高水平的人際關(guān)系技巧，多數(shù)是一些事務(wù)性的、可以程序化的活動(dòng)；戰(zhàn)略價(jià)值高，意味著對(duì)企業(yè)推行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動(dòng)雖然關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但是可以通過人力資源管理軟件或數(shù)據(jù)庫(kù)升級(jí)逐漸標(biāo)準(zhǔn)化因此適合外包。（4）HR外包是對(duì)企業(yè)原來HR流程的一次變革，面對(duì)變革，不同的HR員工反應(yīng)不一，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行處理。在HR團(tuán)隊(duì)中，一些人習(xí)慣于事務(wù)性工作

11、的處理，他們通常是HR外包的阻力，因?yàn)橥獍鼘⒖赡苁顾麄兪スぷ骰驌p失相關(guān)利益。而另外一些人更偏好于HR戰(zhàn)略性工作的思考與執(zhí)行，但他們卻常常被一些事務(wù)性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動(dòng)者。對(duì)于前者，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況在其他部門為他們尋找事務(wù)性工作予以安置的同時(shí)，為其規(guī)劃一個(gè)今后的發(fā)展方向，并為其留意更適合他們的機(jī)會(huì)。對(duì)于后者，企業(yè)在HR外包后，他們有更多的時(shí)間與精力回歸HR的核心戰(zhàn)略性活動(dòng)，為企業(yè)高層決策提供借鑒。六、HR外包中需要注

12、意的幾個(gè)問題：（1）企業(yè)HR外包的項(xiàng)目應(yīng)做動(dòng)態(tài)調(diào)整。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線會(huì)越來越陡峭，越來越多的成本低質(zhì)量高的HR工作可以從市場(chǎng)中獲得。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)HR及公司總體戰(zhàn)略對(duì)外包項(xiàng)目做動(dòng)態(tài)調(diào)整。（2）加強(qiáng)員工對(duì)HR外包的認(rèn)識(shí)與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現(xiàn)在的一些流程、一些管理出現(xiàn)問題，但他們?nèi)绻X得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會(huì)采取主動(dòng)的姿態(tài)去改變一些東西。特別是員工對(duì)HR