如何定位項(xiàng)目管理部在公司的地位與作用

1、如何定位項(xiàng)目管理部在公司的地位與作用？如何定位項(xiàng)目管理部在公司的地位與作用？★案例正文：A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理。由于公司部門設(shè)置問題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既需要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對(duì)各項(xiàng)目組進(jìn)行監(jiān)控，但各項(xiàng)目組直接歸項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項(xiàng)目經(jīng)理就只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，目前項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，以至于高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個(gè)多余的機(jī)構(gòu)。A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就

2、開始寫了一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以寫出來的東西不太實(shí)用。而且項(xiàng)目管理規(guī)范中大部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常困難，成為一個(gè)沒有用途的規(guī)定?，F(xiàn)在A非常郁悶，不知道在這種配置下（這種部門配置不會(huì)改變），該如何對(duì)項(xiàng)目管理部進(jìn)行定位？目前自己又應(yīng)該做些什么？★專家點(diǎn)評(píng)：專家介紹：戴星輝北京華勝天成科技公司流程控制及質(zhì)量保證部經(jīng)理戴經(jīng)理1991年畢業(yè)進(jìn)入電子部六所，參與“Sun

3、工作站試驗(yàn)性生產(chǎn)基地”國家項(xiàng)目工作，歷任生產(chǎn)部技術(shù)組組長、國內(nèi)唯一的SPARC產(chǎn)品芯片級(jí)維修中心主任。1993年，任北京協(xié)和醫(yī)院PACS項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，國內(nèi)首家自主開發(fā)了與西門子ARCCT的數(shù)字接口。19941996間，任華勝HSPACS系統(tǒng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，該系統(tǒng)是國內(nèi)首個(gè)支持DICOM3.0國際標(biāo)準(zhǔn)的PACS完整解決方案。2000年，任華勝天成公司軟件開發(fā)中心主任兼RedsailInter多媒體呼叫中心項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，該項(xiàng)目首次采用了美國朗訊公司

4、的Inter呼叫中心平臺(tái)，設(shè)計(jì)能力為500座席，項(xiàng)目投資超過2000萬人民幣。在該項(xiàng)目基礎(chǔ)上，華勝天成公司陸續(xù)開發(fā)了一系列軟件產(chǎn)品，其中5個(gè)已經(jīng)申請(qǐng)并拿到了正式的軟件著作權(quán)。2001年，任香港電信盈科公司在北京和廣州建立的外包式呼叫中心項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，此為電信盈科進(jìn)入中國內(nèi)地呼叫中心市場的兩個(gè)突破性項(xiàng)目。2003年起，任華勝天成公司項(xiàng)目管理部經(jīng)理，每年監(jiān)管的大型項(xiàng)目總金額均超過1億人民幣。2004年，發(fā)表題為《NBPMM法在項(xiàng)目綜合管理中

5、的運(yùn)用實(shí)例》的論文，同年獲美國管理技術(shù)大學(xué)項(xiàng)目管理碩士學(xué)位。第一、開誠布公地跟總經(jīng)理及項(xiàng)目總監(jiān)交流一下部門團(tuán)隊(duì)的情況，定位自己部門在公司及項(xiàng)目中的位置，如果由于目前項(xiàng)目成員閱歷暫時(shí)不夠，給出條件成熟的時(shí)限，結(jié)合公司實(shí)際情況制定確切的團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃，并指出在何時(shí)準(zhǔn)備為公司做出怎樣的貢獻(xiàn)。第二，默默地為項(xiàng)目總監(jiān)、總經(jīng)理及公司貢獻(xiàn)自己部門可以做地事情，體現(xiàn)出自己團(tuán)隊(duì)存在的意義及價(jià)值，爭取多參加項(xiàng)目相關(guān)的會(huì)議，多了解項(xiàng)目的信息，能確切的為項(xiàng)目貢獻(xiàn)

6、自己部門的力量，等待時(shí)機(jī)成熟時(shí)還是得跟項(xiàng)目總監(jiān)及總經(jīng)理商談，爭取他們的支持，由他們?nèi)ビ绊憚e的團(tuán)隊(duì)，從而慢慢提高部門的權(quán)利。分析2：項(xiàng)目管理部在公司的定位一般而言項(xiàng)目管理部在公司本身就是作為輔助型機(jī)構(gòu)存在的。它應(yīng)該作為總經(jīng)理、總監(jiān)和項(xiàng)目組間的橋梁，而不是新一級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)，如果沒有這個(gè)定位，工作必定是很難做的。具體的可以從兩方面著手：一是和總經(jīng)理及總監(jiān)溝通，按他們的要求制定項(xiàng)目跟蹤管理計(jì)劃，并將項(xiàng)目組情況及時(shí)反映給領(lǐng)導(dǎo)，然后按需求協(xié)調(diào)公司

7、內(nèi)部資源，為項(xiàng)目組工作實(shí)施提供方便；另一方面積極為項(xiàng)目組做好服務(wù)工作，因?yàn)轫?xiàng)目的很多影響因素在于項(xiàng)目之外，比如交通、報(bào)銷等，解決項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理解決不了或者不便解決的事情。至于規(guī)范文檔，如果實(shí)力不夠，網(wǎng)絡(luò)上很多，不要自己寫了，實(shí)在不行，不急于一時(shí)，做到一點(diǎn)就總結(jié)一點(diǎn)。要作為一個(gè)伙伴，而不是一個(gè)管理者。分析3：做出工作才能說明問題需要領(lǐng)導(dǎo)的重視，同時(shí)需要做很多準(zhǔn)備工作。讓項(xiàng)目管理部的作用體現(xiàn)出來，不要等待領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變，要通過實(shí)實(shí)

8、在在的工作讓大家認(rèn)可！項(xiàng)目管理部發(fā)布任何制度的時(shí)候都要做好充分的調(diào)研，要結(jié)合實(shí)際，做到制度的可操作性和價(jià)值性。分析4：踏踏實(shí)實(shí)工作從其他方面談一下：1、項(xiàng)目管理部最初肯定有職能劃分，但隨著公司的運(yùn)營，項(xiàng)目管理部的職能已經(jīng)發(fā)生了變化，或者說是已經(jīng)弱化。這其中多半是由于項(xiàng)目管理部自身造成的，故建議你可以從項(xiàng)目管理部做出的貢獻(xiàn)入手，而不是從公司所期望的角度入手。無論是什么，只要有價(jià)值必定會(huì)被公司認(rèn)可。2、從當(dāng)前來看，項(xiàng)目管理部更多的是具備服務(wù)