淺析中小型民營企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的陣痛

1、淺析中小型民營企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的陣痛作者:中國走火第一人徐嘉慶老師中國的中小民營企業(yè)經(jīng)過改革開放這么多年的發(fā)展和洗禮，已經(jīng)發(fā)展日趨完善，據(jù)調(diào)查顯示中小型民營企業(yè)已經(jīng)吸納了超過50%的就業(yè)人口，其網(wǎng)點遍布全國。盡管如此，但是中國中小企業(yè)的平均壽命都不高，只有2.9年。其抵御風(fēng)險能力，高級管理人才的吸引能力，管理手段的落后，對于市場的適應(yīng)能力和把握能力的缺乏等等一些問題都導(dǎo)致了中小企業(yè)在發(fā)展過程中受到極大的制約。21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)的競爭不再是

2、傳統(tǒng)意義上的技術(shù)，資金的競爭，而是人的競爭。IBM董事和兼總裁沃森曾經(jīng)說過一句名言：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”可見人是公司的第一資本，只有盤活了人，那么整個企業(yè)也就盤活了。但是目前我們中小型民營企業(yè)最大的問題也就出在人的問題上。比如：人力資源人員大多都不是專業(yè)人士，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。薪資低，招不到優(yōu)秀的人才，任人唯親，而不是任人唯賢。老板文化成為公司企業(yè)文化的風(fēng)向標(biāo)……等等。

3、這些問題又相互影響和制約，最終導(dǎo)致中小企業(yè)發(fā)展停滯不前。事實上，中小型民營企業(yè)在從起步到快速發(fā)展的過程中一般會經(jīng)歷2次陣痛，每一次陣痛都是一次銳變，中小型民營企業(yè)應(yīng)該抓住機會，完成順利的轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)不是在陣痛中變革重生，就是在陣痛中夭折死亡。第一次陣痛期。一般是企業(yè)從起步到發(fā)展的一個轉(zhuǎn)型期，這個階段典型的特點就是企業(yè)已經(jīng)解決了生存問題，需要發(fā)展了，但是現(xiàn)有的一些制度，管理已經(jīng)不再適應(yīng)新的發(fā)展期的要求了。生存期以業(yè)務(wù)為王，一切以拿到定單

4、為考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)解決了飯碗問題，需要發(fā)展的時候，就不再單單是業(yè)務(wù)這么簡單的問題了。這個階段的管理的關(guān)鍵詞是發(fā)展。而發(fā)展就得對原有的組織制度流程機制進(jìn)行變革，因為原因的生存期的發(fā)展模式已經(jīng)制約著公司走向發(fā)展期了。那么這個階段就需要做的重點工作一般有：對組織進(jìn)行重新調(diào)整，流程的優(yōu)化，制定清晰的崗位職責(zé)體系，目標(biāo)體系，并用相應(yīng)的績效考核機制對目標(biāo)進(jìn)行督促，通過回報體系與績效掛鉤，這樣才會有效地提升企業(yè)的績效。曾經(jīng)遇到過一家小型企業(yè)，其公

5、司規(guī)模大約70人左右，生產(chǎn)一些數(shù)碼產(chǎn)品，公司發(fā)展四五年就已經(jīng)年產(chǎn)值達(dá)6千萬。但是目前遇到了很多管理的難題。具體表現(xiàn)在：1、員工動力不足，工作積極性欠缺有一點需要注意的是，以上這些工作的推動需要有專業(yè)的人力資源管理人士去推動，很多小企業(yè)在人力資源部人員的建設(shè)和投入方面比較薄弱，所以建議中小型的民營企業(yè)一定要招聘一個專業(yè)的人力資源人士進(jìn)行管理和推動。第二次陣痛期。企業(yè)從發(fā)展步入高速發(fā)展的階段，這個階段的企業(yè)已經(jīng)逐步從發(fā)展期向高速發(fā)展期轉(zhuǎn)型。

6、這個階段的特點就是企業(yè)的各項人力資源管理都已經(jīng)建立了規(guī)范的體系，各種制度流程也建立起來了。但這個階段最大的問題就是發(fā)展如何去驅(qū)動的問題，具體包括這樣的幾個方面。一方面是人才的問題，企業(yè)高速發(fā)展需要人才，特別是需要優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才去推動公司的發(fā)展。比如騰訊在發(fā)展期步入高速成長期的時候，大約是2004年2006年期間，騰訊當(dāng)時最大的問題就是人才的問題，公司的快速發(fā)展，而必然要求人才也跟隨公司快速成長，為了解決這些問題。騰訊建立了完善

7、的內(nèi)部培養(yǎng)機制。建立了“飛龍計劃”和“潛龍計劃”。前者指的是每一年定期培養(yǎng)儲備人才，目標(biāo)鎖定部門經(jīng)理、中層經(jīng)理，后者則面向更寬的范圍。同時騰訊還有一項發(fā)動公司內(nèi)部員工攬才的”伯樂計劃”。凡推薦的人才被錄用，根據(jù)其職位重要性不同，“伯樂”可獲500元~2萬元不等的獎勵。通過這種辦法，騰訊吸引到了不少來自微軟、Google等跨國企業(yè)的優(yōu)秀人才。再一個方面是組織結(jié)構(gòu)如何變革適應(yīng)新的發(fā)展。美的曾經(jīng)也遇到過發(fā)展期到高速發(fā)展期的瓶頸問題。97年以前

8、美的的組織結(jié)構(gòu)是直線職能的形式，主要是集權(quán)的方式，經(jīng)營權(quán)，管理權(quán)全部集中在總部，在9397年期間確實推動了美的的發(fā)展。但是97年開始，美的的產(chǎn)品已經(jīng)門類已經(jīng)非常齊全，而如此多種類的產(chǎn)品全部集中在總部進(jìn)行管控導(dǎo)致銷售額出現(xiàn)滑坡現(xiàn)象，提升的空間開始變得非常有限。后來美的人意識到必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，改制為事業(yè)部，美的的事業(yè)部，實行目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制，事業(yè)部總裁擁有高度的獨立自主經(jīng)營權(quán)，實際上已經(jīng)不亞于獨立的企業(yè)。而且集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)

9、往來，也是按照市場化的原則進(jìn)行。通過這一系列的變革，美的很快走上了高速發(fā)展的道路。最后一個方面是組織效率的問題。組織效率主要體現(xiàn)在員工的投入度不夠，投入與產(chǎn)出比沒有隨著企業(yè)的快速發(fā)展而發(fā)展。原因就在于員工的驅(qū)動力不足，一般而言，員工能不能投入工作取決于四個因素：薪酬、福利、職業(yè)與發(fā)展、工作環(huán)境。也就是說，對員工在這四個方面的激勵是否能真正調(diào)動員工的積極性。過去我們對員工的激勵以物質(zhì)為主，以為高薪就能留住人，但是事實上不是，這四個因素構(gòu)成