價值之道

1、價值之道之道——價值的地位與的地位與創(chuàng)造新探（第二部分）造新探（第二部分）王予原創(chuàng)|2008070901:12|投票投票標簽：創(chuàng)新營銷客戶價值管理價值創(chuàng)造第二部分：價第二部分：價值創(chuàng)值創(chuàng)造既然“價值為王”，既然企業(yè)的目的就是創(chuàng)造客戶，那么如何在未來的企業(yè)管理過程中悉心經(jīng)營，為客戶創(chuàng)造價值，便成了擺在每一個企業(yè)面前的現(xiàn)實課題?！敖裉斓钠髽I(yè)需要的不是優(yōu)秀經(jīng)理，而是價值大師——那些不但理解組織過程而且懂得如何在不斷為客戶創(chuàng)造價值的前提下，同時

2、為企業(yè)和個人創(chuàng)造價值的人。”德高望重的企業(yè)管理教育家安佳扎柯爾在《價值大師》中如是說。他還告訴我們：“價值大師的含義不是指在短期內(nèi)掙錢，而是指怎樣把每位員工的努力融入企業(yè)戰(zhàn)略。它需要每位員工以主人翁的姿態(tài)去面對自己所管理的公司財產(chǎn)并能將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成個人的行動計劃”。1.創(chuàng)新今年6月初，IBM兩年一度的全球CEO調(diào)查公布了最新結(jié)果，其中的一個重大發(fā)現(xiàn)是：對于以變革為契機打造新的競爭優(yōu)勢，CEO傳達了令人驚訝的樂觀態(tài)度。在接受調(diào)查的CEO

3、中，共有83%的CEO預(yù)計未來將會進行重大變革，這比兩年前的數(shù)字增長了28%。不過，即將到來的變革挑戰(zhàn)對于企業(yè)而言可能是一道難越的坎。CEO們認為他們實際掌控變革的能力比所需的能力低了22%——這道“變革鴻溝”正在加大。CEO特別指出他們所需應(yīng)對的最重要的變革來自于自己的客戶群，這是因為兩類要求更高的新型客戶正在興起：“見多識廣而又相互協(xié)作的客戶和有社會責任意識的客戶。”托夫勒也在《財富的革命》中說：“財富越來越趨于動蕩。這里一個關(guān)鍵的

4、原因就是加速。因為加速降低了產(chǎn)品的壽命、加快了技術(shù)的過時、使市場變得更具臨時性，所以，今天變化速度的加快要求公司必須去創(chuàng)新。創(chuàng)新是具有感染力的，具有優(yōu)勢的公司迫使別的公司不敢落后。為了能夠生存下去，精明的公司開始系統(tǒng)地通過創(chuàng)新向越來越高的附加值生產(chǎn)過渡”?！稛o形財產(chǎn)》的作者、紐約大學(xué)的金融學(xué)和財會學(xué)教授巴魯克列夫則更加形象地說：“現(xiàn)在公司的生與死都系于是否創(chuàng)新”。參見：全球第一女CEO離職eBay繼任者降價救市托夫勒在《財富的革命》中還

5、重申了他在《第三次浪潮》中就已經(jīng)提出的“將生產(chǎn)和消費功能在個人行為中合而為一的‘產(chǎn)消合一者（Prosumer）概念’”，并將“產(chǎn)消合一”作為一種新經(jīng)濟模型詳盡闡述——“產(chǎn)消合一者不僅將個人的愛好變成了企業(yè)，他們還興辦或者幫助興辦了整個產(chǎn)業(yè)……產(chǎn)消合一者的創(chuàng)新發(fā)明幫助創(chuàng)造了今天的200億美元的電腦游戲產(chǎn)業(yè)……產(chǎn)消合一者通過他們對互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的貢獻，加快了有形市場上創(chuàng)新的速度。”如果說自動取款機只是降低了銀行的運營成本，那么像當下受到資

6、本市場追捧的博客概念或者YouTube網(wǎng)那樣的交互性強大的網(wǎng)站，可以說是在“產(chǎn)消合一”模式下催生的“創(chuàng)富”典型案例。他認為“迅猛發(fā)展的產(chǎn)消合一經(jīng)濟將打造出許多新的百萬富翁”，也就是說，“產(chǎn)消合一者”將成為“數(shù)字化生存時代”以及未來創(chuàng)造價值的主要力量，并將在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生重大影響。參見：Secondlife：產(chǎn)消合一的虛擬商業(yè)5.第五代管理第五代管理查爾斯M薩維奇博士在《第五代管理》一書中認為，目前的組織管理中，我們只利用了組織內(nèi)部潛在知

7、識的5～15％，而任何其他的資源不論是土地、礦產(chǎn)、還是資本的利用率均遠遠的超過了這個數(shù)字。按照查爾斯博土的劃分，企業(yè)管理有五個發(fā)展階段，它們分別對應(yīng)的基礎(chǔ)是所有權(quán)、嚴格的等級制度、矩陣組織、計算機接口和知識網(wǎng)絡(luò)化，并且認為在企業(yè)管理的前四個發(fā)展階段，原材料和信息是連續(xù)地從一個職能部門轉(zhuǎn)移到另一個職能部門；而到了第五代管理，不同職能部門之間并行工作成為可能。但要把這種可能變成現(xiàn)實必須突破一個瓶頸，一個由一些我們普遍接受的假設(shè)（這些假設(shè)在亞

8、當斯密、FW泰勒、H法約爾的論述中被強化）所造成。這些假設(shè)成為今天工業(yè)時代的組織結(jié)構(gòu)中命令一元化、控制范圍、數(shù)量原則等方面的基本原理。查爾斯M薩維奇在研究了許多管理專家的成果和對后工業(yè)時代的管理原則進行深刻分析的基礎(chǔ)之上，提出需要一套概念性的原則來重新定義專業(yè)人員（包括管理者和工人）在企業(yè)組織內(nèi)部、各個企業(yè)組織之間單獨工作和在復(fù)合團隊中工作時的中心作用，認為這些概念性的原則應(yīng)該幫助我們?nèi)ミ\用那些依然處于我們大腦之中的、經(jīng)營企業(yè)所需的知識

9、的7O～9O％。這五個原則為：對等聯(lián)網(wǎng)、集成的過程、對話式工作、人類時間和計時、虛擬企業(yè)和動態(tài)團隊。歷史時代每一個歷史時期都有其財富的主要表現(xiàn)形式及其獨特的組織形式。在西方，后農(nóng)業(yè)時代的財富建立在土地之上。人力和資源在封建領(lǐng)地制度下被組織起來。大約在1780年，當工業(yè)時代開始出現(xiàn)時，隨著蒸汽機的發(fā)明，財富的源泉轉(zhuǎn)向了勞動力，所有權(quán)制度也成為主要的組織形式。到了十九世紀八十年代，隨著鐵路、電話、電報公司的出現(xiàn)，財富越來越依靠資本。隨后，隨