組織職能概述

1、第六章 組織職能概述,第一節(jié) 組織職能的含義及過程第二節(jié) 管理寬度與組織層次第三節(jié) 組織中的職權(quán)配置,本章重點,了解組織職能與組織結(jié)構(gòu)；掌握管理寬度與管理層次的關(guān)系以及權(quán)力的類型；掌握授權(quán)的含義與原則；了解分權(quán)、集權(quán)的有關(guān)內(nèi)容；理解組織中的職權(quán)分化。,護(hù)士長的煩惱,在10月份的一天，在某醫(yī)院工作的劉明來到院長辦公室，要求調(diào)職?！霸洪L，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在內(nèi)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了，我有兩個

2、上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生。”,“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士李玲給我的。她告訴我，上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院長辦公會匯報時用。這樣一份報告至少要用一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬醫(yī)生(劉的直接主管，內(nèi)科主任)走進(jìn)來

3、問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。,我告訴他，我也反對過，但張醫(yī)生堅持說只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說什么？他叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科。她還說，一個小時以后會回來檢查是否把這件事辦好了!院長，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”,組織運轉(zhuǎn)不利，原因在哪里？劉明的工作能力不行？不該給她安排那么多的工作？外科主任越級行事？內(nèi)科主任只顧

4、部門利益，不顧集體利益？部門之間的協(xié)調(diào)、溝通沒有正規(guī)的渠道？主任護(hù)士與內(nèi)科主任缺乏溝通？劉明越級行事？她該向誰匯報？這家醫(yī)院人員和部門之間的職責(zé)和權(quán)限如何界定？這些問題的回答與管理的組織職能密切相關(guān)。,第一節(jié) 組織職能的含義及過程,一、組織職能的含義組織（organizing）職能就是通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。組織結(jié)構(gòu)：是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。是表現(xiàn)組織

5、各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。,,,第一節(jié) 組織職能的含義及過程,從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organizing的重要性,,第一節(jié) 組織職能的含義及過程,無論是自然界還是社會領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)一定程度上決定了其功能。,第一節(jié) 組織職能的含義及過程,二、組織職能的過程職位設(shè)計劃分部門職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革,第一節(jié) 組織職能的含義及過程,Organizing的過程猶如建造一

6、座大廈：構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件 ——職位建造大樓的框架 ——劃分部門通水、通氣、通電 ——職權(quán)配置內(nèi)部裝修、整修 ——整合協(xié)調(diào)住房分配 —— 人員配備翻修 ——組織變革,第一節(jié) 組織職能的含義及過程,三、認(rèn)識組織的兩類基本特征結(jié)構(gòu)性特征（Structural Dimensions）正規(guī)化 (formalization)專門化 (specializatio

7、n)標(biāo)準(zhǔn)化 (standardization)職權(quán)層級 (hierarchy of authority)復(fù)雜性 (complexity)集權(quán)化 (centralization)專業(yè)化 (professionalism)人員構(gòu)成 (personnel ratios),第一節(jié) 組織職能的含義及過程,背景性特征（Contextual Dimensions）規(guī)模 (size)組織技術(shù) (organizational techno

8、logy)環(huán)境 (environment)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略 (goals and strategy)組織的文化 (culture),第二節(jié) 管理寬度與組織層次,一、管理寬度管理寬度也稱管理跨度，指每一個管理者有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。二、管理層次的產(chǎn)生由于存在著管理寬度的限制，或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。,第二節(jié) 管理寬度與組織層次,三、管理寬度與管理層次的關(guān)系當(dāng)組

9、織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者者則稱為高聳型或錐形結(jié)構(gòu)，后者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，如圖所示,管理幅度為4 管理幅度為8 組 織 層 級,,14166425610244096,

10、18645124096,,,幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396,幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):585,,兩種組織結(jié)構(gòu),第二節(jié) 管理寬度與組織層次,一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢，扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。,第二節(jié) 管理寬度與組織層次,那么，管理寬度如何確定

11、呢？四、管理寬度是一個權(quán)變因素多年來，許多學(xué)者和管理者對管理寬度這一問題進(jìn)行了研究。早期的人們試圖尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值。但現(xiàn)在一般認(rèn)為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)在客觀上的確是有限度的，但具體的人數(shù)取決于特定條件下的各種因素的綜合作用。,第二節(jié) 管理寬度與組織層次,找出特定情景下影響管理寬度的各種具體因素，考察哪些因素使得管理者在處理上下級相互關(guān)系中消耗了過多的時間，哪些措施有利于減少

12、這些時間，將會有助于確定在這種情況下的適當(dāng)?shù)墓芾韺挾取＿@要比追求一個普遍適用的最佳管理寬度值更有價值，也更有現(xiàn)實意義。,第二節(jié) 管理寬度與組織層次,五、影響管理寬度的各種因素工作能力與態(tài)度工作的內(nèi)容和性質(zhì)：面對問題的種類(常規(guī)性？復(fù)雜性？)工作的條件：人員的分散程度；溝通手段和方法的選擇；計劃的完善程度工作的環(huán)境授權(quán)的情況,第三節(jié) 組織中的職權(quán)配置,一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力(Power)是指個人或群體影響其他的個人或群

13、體的行為或信仰的能力。這種能力之所以能夠存在并發(fā)揮作用，或者說人們之所以會受影響，是因為它有一定的存在基礎(chǔ)。,（一）權(quán)力的類型法定權(quán)力（職權(quán)）強制權(quán)力（懲罰權(quán)） 如降職、解雇、不喜歡的工作 獎賞權(quán)力 （與強制權(quán)相反） 如獎賞、晉升、有趣的工作專家權(quán)力（專長、特殊技能或知識）參照權(quán)力（擁有獨特智謀或個人特質(zhì)）,（二）指揮鏈（Chain of Command） 職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，

14、途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈” 。1、統(tǒng)一指揮原則（Unity of Command）2、連續(xù)分級原則（The Scalar Principle）,二、授權(quán),（一）授權(quán)的概念與過程 授權(quán) ：管理者將自己的部分決策權(quán)和工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。 第一步：將任務(wù)派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果； 第二步：將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬； 第三步：要使下屬認(rèn)可或同意

15、由上級所授予的任務(wù)和職權(quán)，并作出完成任務(wù)的承諾。,案例分析：,A公司是某民營集團(tuán)公司下屬的一家玩具生產(chǎn)企業(yè)，由于集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模的擴大，2010年開始，集團(tuán)公司老板決定將A公司交由企業(yè)聘請的總經(jīng)理及其經(jīng)營管理層全權(quán)負(fù)責(zé)。期間，公司老板基本上不過問玩具企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)，他既沒有要求玩具企業(yè)的經(jīng)營管理層定期向集團(tuán)公司匯報經(jīng)營情況，也沒有對經(jīng)營管理層的經(jīng)營目標(biāo)作任何明確要求，只是非正式承諾如果企業(yè)盈利了，將給企業(yè)的經(jīng)營管理層獎勵。經(jīng)過兩年的

16、經(jīng)營，到2012年底，問題出現(xiàn)了。,公司老板發(fā)現(xiàn)，玩具企業(yè)的生產(chǎn)管理一片混亂，在生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)次品率過高、員工紀(jì)律松散等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)個別業(yè)務(wù)員在采購中私拿回扣、收取外企業(yè)委托加工費不入賬等問題。 同時，由于賬務(wù)不清，老板和企業(yè)經(jīng)營管理層之間對企業(yè)是否盈利也各執(zhí)一詞。老板認(rèn)為這兩年公司投入了幾千萬元，而沒有得到回報，屬于經(jīng)營管理不善。而企業(yè)經(jīng)營管理層則認(rèn)為企業(yè)這兩年已經(jīng)減虧增盈了，老板卻沒有兌現(xiàn)其給予企業(yè)經(jīng)營管理層獎勵的承諾。,

17、面對企業(yè)管理中存在的問題，老板決定將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)全部收回，重新由自己負(fù)責(zé)。企業(yè)原有的經(jīng)營管理層一下子覺得大權(quán)旁落，認(rèn)為老板對自己不信任，情緒低落，在員工中有意無意地散布著一些對企業(yè)不利的消息，使得企業(yè)人心渙散，陷入經(jīng)營困境。請問：問題出在哪?,“授權(quán)”的二種做法,一種做法：認(rèn)真研究上級布置的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到下面的每一成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個員工的工作，并解

18、決工作中出現(xiàn)的每個問題，直到被解決為止。另一種做法：當(dāng)上級分派任務(wù)后，把安排具體工作的權(quán)力分解到下級，由他們做出決定，而不是親自告訴他們每一個人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)了問題，員工有權(quán)自己做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利的進(jìn)行。,1、從管理的角度來看，你認(rèn)為哪種方法更好?2、這種方法對領(lǐng)導(dǎo)和下屬各有什么好處？,思考：,授權(quán)的好處,對領(lǐng)導(dǎo)的好處：使領(lǐng)導(dǎo)有更多的時間去處理重要的工作，去發(fā)展新的技能；緩解工作壓力（

19、人在中等壓力下工作績效最佳）。,對下屬的好處：為下屬提供了學(xué)習(xí)與成長的機會，鍛煉了下屬的才干，也有助于發(fā)現(xiàn)那些具有潛能的人才；增強了下屬的參與意識、使命感和成就感；能夠獲得一些新的想法和建議。,（二）組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。,（四）有效授權(quán)的態(tài)度,1、要有善于接受不同意見的態(tài)度2、要有放手的態(tài)度 3、要允許別人犯錯誤 4、要善于

20、信任下級 5、要善于適度控制,美國山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時工作業(yè)績非常突出，但他卻不知道怎樣去支配別人工作。一次，他被指派主持設(shè)計某項建筑工程。他率領(lǐng)了3個職員，去一個低洼地測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，可以建筑堅固的石基。 　　當(dāng)時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在鐵路測量隊或工程隊服務(wù)的經(jīng)驗，但獨當(dāng)一面指揮別人工作，尚屬第一次。,案例分析,他極想為3個職員做出表率，以增進(jìn)工作效率。所以開始的第一天，他

21、埋頭工作，以為別人一定會學(xué)著他的樣子共同努力。誰知道這3個愛爾蘭職員世故頗深，他們見年青主任少不更事，便奉承史特萊工作努力，而自己卻袖手旁觀，一事不干。　　史特萊思索了一晚，發(fā)覺自己領(lǐng)導(dǎo)措施失當(dāng)，知道自己若將工作完全攬在身上，其他人是不會努力的。第2天工作時，史特萊便專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。,成功了，功應(yīng)當(dāng)歸部下；失敗了，責(zé)任由總經(jīng)理來承擔(dān)，這才是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的態(tài)度。,（五）組織成員的活性化,活性化概念的含義 組織

22、成員的活性化（empowerment）是當(dāng)代組織管理中影響最為深遠(yuǎn)的概念之一。 活性化是員工參與的一種高級形式——員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿。同時，他們對自己行為的后果，以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。 “讓第一線的人員主動解決顧客的問題”,39,A公司：在不請示上級的情況下，員工可以自主決定購買價值50萬元以下的設(shè)備；B公司：在不請示上級的情況下，員工可以自主決定購買價值5萬元以下的設(shè)

23、備； 如果是你的公司，你傾向成為A公司還是B公司呢？為什么？,三、分權(quán)和集權(quán),分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或者在指揮鏈上的分布情況的一對概念。 分權(quán)的含義分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，是指決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。 集權(quán)的含義集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管的過程。是指決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。,影響組織職權(quán)分散程度的因素決策的重要性組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲得管理人才的

24、難易程度控制手段組織營運的分散化外界環(huán)境的影響,（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán) 直線職權(quán)：直線職權(quán)是職權(quán)關(guān)系中最一般最普遍的形態(tài)，是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最底層，形成指揮鏈。 作用：在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。 參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)。 作用：支持和彌補直線主管在能力方面的缺陷和不足。區(qū)分某一部門或某一職位是參謀還是直線，要

25、看它們與其他部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動內(nèi)容。,四、職權(quán)的分化——直線與參謀,（二）職能職權(quán) 職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己下屬以內(nèi)的個人或部門授權(quán)，允許他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種權(quán)力。 作用：發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。 職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，因此必須避免過度濫用。,三種職權(quán)比較,

26、職權(quán)關(guān)系圖,王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠

27、主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。,然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是，他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻，倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里

28、，我只看見了波紋，隨后過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。”,（三）處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系,直線職權(quán)意味著作出決策、發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的基本權(quán)力——命令指揮權(quán)；參謀職權(quán)僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管作出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件——技術(shù)能力職權(quán)；職能職權(quán)是直線職權(quán)的一部分，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)，它主要解決的是怎么做和

29、何時做的問題，不能包攬直線的一切權(quán)力——管理能力職權(quán)。,本章總結(jié),本章主要介紹了組織工作的基本概念以及組織中各種職權(quán)的內(nèi)容及相互關(guān)系，分析了組織的管理寬度與管理層次的關(guān)系和影響管理寬度的諸多因素，使我們了解了什么是分權(quán)與集權(quán)，以及如何進(jìn)行有效授權(quán)，從而為積極發(fā)揮各類職權(quán)的作用奠定了理論基礎(chǔ)。,1、先天下之憂而憂；后天下之樂而樂?！吨傺汀　?、捐軀赴國難，視死忽如歸?！苤病　?、近鄉(xiāng)情更切，不敢問來人?！沃畣枴　?、氣蒸

30、云夢澤；波撼岳陽城?！虾迫弧　?、中夜四五嘆，常為大國憂。——李白　　6、國恥未雪，何由成名？——李白　　7、當(dāng)須徇忠義，身死報國恩?！钕Ｖ佟　?、科學(xué)雖沒有國界，但是學(xué)者卻有他自己的國家。——巴斯德　　9、虛榮的人注視著自己的名字，光榮的人注視著祖國的事業(yè)。——馬蒂　　10、愛國主義就是千百年來固定下來的對自己的祖國的一種最深厚的感情?！袑帯　?1、利于國者愛之，害于國者惡之?！虌搿　?2、常思奮不顧身

31、，而殉國家之急?！抉R遷　　13、愛國如饑渴?！喙獭　?4、一身報國有萬死，雙鬢向人無再青。——陸游　　15、死去原知萬事空，但悲不見九州同。王師北定中原日，家祭無忘告乃翁?！懹巍　?6、人生自古誰無死，留取丹心照汗青。——文天祥　　17、天下興亡，匹夫有責(zé)?！櫻孜洹　?8、南北驅(qū)馳報主情，江花邊草笑平生。一年三百六十日，都是橫戈馬上行?！堇^光　　19、瞞人之事弗為，害人之心弗存，有益國家之事雖死弗避?！?/p>

32、—呂坤　　20、各出所學(xué)，各盡所知，使國家富強不受外侮，足以自立于地球之上?！蔡煊印　?1、做人最大的事情是什么呢？就是要知道怎樣愛國?！獙O中山　　22、我們愛我們的民族，這是我們自信心的泉源?！芏鱽怼　?3、為中華之崛起而讀書。——周恩來　　24、以身許國，何事不敢為？——岳飛　　25、夜視太白收光芒，報國欲死無戰(zhàn)場！——陸游　　26、位卑不敢忘憂國。——陸游　　27、寄意寒星荃不察，我以我血薦軒轅?！斞?/p>

33、　　28、中國自古以來，就有埋頭苦干的人，就有拼命硬干的人，就有為民請命的人，就有舍身求法的人。——他們是中國的脊梁?！斞浮　?9、惟有民魂是值得寶貴的，惟有它發(fā)揚起來，中國人才有真進(jìn)步?！斞浮　?0、我們中華民族有同自己的敵人血戰(zhàn)到底的氣概，有在自力更生的基礎(chǔ)上光復(fù)舊物的決心，有自立于世界民族之林的能力?！珴蓶|　　31、與其忍辱生，毋寧報國死。——何香凝　　32、錦繡河山收拾好，萬民盡作主人翁。——朱德33、人

34、民不僅有權(quán)愛國，而且愛國是個義務(wù)，是一種光榮?！焯亓ⅰ　?4、愛國的主要方法，就是要愛自己所從事的事業(yè)?！x覺哉　　35、中國是古老的民族，也是勇敢的民族。中華民族有兩大優(yōu)點：勇敢，勤勞。這樣的民族多么可愛，我們愛我們民族（當(dāng)然其他民族也有他們可愛之處，我們決不忽視這一點），這是我們自信心的泉源。——周恩來　　36、真正的愛國者是愛人類的，愛國決不是排外。——馬鐵丁　　37、愛國主義就是千百年來鞏固起來的對自己的祖國的一種