教導(dǎo)型組織崛起

1、教導(dǎo)型組織組織崛起崛起書名：《教導(dǎo)型組織》作者：NoelM.Tichy、NancyCardwell韋爾奇帶領(lǐng)GE進(jìn)行轉(zhuǎn)型長達(dá)十五年，靠的是一個理念：所有事業(yè)部都必須成為所屬領(lǐng)域的第一名或第二名，否則就得整頓、裁撤或賣掉。然而，1995年，就在內(nèi)部主管訓(xùn)練中心的課堂上，一群中階主管卻告訴韋爾奇一個震驚的訊息。他們說，韋爾奇的這個愿景，正在扼殺公司成長。事業(yè)部主管并未競相追求成長，反而玩弄手段、窄化市場定位，以便成為所屬市場中的龍頭，公司因

2、此失了許多機(jī)會。面對這個當(dāng)頭棒喝，韋爾奇的因應(yīng)對策就是修改想法。不久，他提出一個新宣示：每個事業(yè)部應(yīng)該以市占率不及10%的領(lǐng)域為目標(biāo)范圍，并投入創(chuàng)造力和精力，找出吸引顧客的創(chuàng)新做法。韋爾奇表示，1990年代后期，GE能享有兩位數(shù)的年增長率，都要歸功于這一做法。GE是世界最大教是世界最大教導(dǎo)型組織組織這個故事具體說明了教導(dǎo)型組織的良性教導(dǎo)循環(huán)。在教導(dǎo)過程中，身為良師的韋爾奇，同時也從學(xué)生那里學(xué)到寶貴的實務(wù)信息，這使他跨越思考局限，進(jìn)而傳授

3、新的想法。這種互動不但是GE過去二十年成就輝煌的重要原因，也將使它繼續(xù)維持全球最有價值企業(yè)的地位。韋爾奇留給接班人伊梅爾特的是一個世界級的教導(dǎo)型組織。在這里，人人教導(dǎo)并學(xué)習(xí)，因此日益聰敏睿智。伊梅爾特本人正是這個教導(dǎo)型組織的杰作，他也相信，GE領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力，就在于成為優(yōu)秀良師。1.定期舉辦研習(xí)：高層團(tuán)隊每季在可羅頓維爾中心舉辦研習(xí)活動，分享最佳實務(wù)做法，思考如何讓旗下所有事業(yè)部都成為全球佼佼者。高階主管會議是一種良性教導(dǎo)循環(huán)，因為

4、其中的每個人既是教導(dǎo)者，也是學(xué)習(xí)者。2.黑帶高手傳授“六標(biāo)準(zhǔn)差”方案：指定超過15000千名有潛力的中階主管，以整整兩年時間專任“六標(biāo)準(zhǔn)差”的“黑帶級”教師。他們必須教導(dǎo)超過30萬人的全體員工，帶領(lǐng)超過2萬個“六標(biāo)準(zhǔn)差”行動計劃?！傲鶚?biāo)準(zhǔn)差”方案本身就是一個良性教導(dǎo)循環(huán)，先由黑帶高手傳授品質(zhì)管理工具給員工，員工再利用這些方法形成新構(gòu)想，再回頭教導(dǎo)黑帶級教師。3.除舊布新：從1988年開始，韋爾奇要求產(chǎn)品經(jīng)理召開全員大會，做為兼具教導(dǎo)與學(xué)

5、習(xí)功能的問題解決機(jī)制。這個會議每次為期三天，目的是解決員工認(rèn)為在組織和工作生活上需要改善的實質(zhì)問題，主管必須即席響應(yīng)。1980年代晚期和1990年代初，參加過五次“除舊布新”會議的GE員工至少超過30萬人。1999年，韋爾奇下令全公司展開新一波“除舊布新”會議，以對付正在悄悄死灰復(fù)燃的官僚作風(fēng)。4.改革促進(jìn)計劃：在GE，排名屬于前一萬名的領(lǐng)導(dǎo)干部必須接受訓(xùn)練，以便在公司內(nèi)部負(fù)責(zé)教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革計劃。這項計劃的重點在于培養(yǎng)公司高層的教導(dǎo)能力