建設(shè)項目工程總承包管理及合同示范文本解讀

1、總承包及合同解讀 共 218 頁,1,建設(shè)項目工程總承包管理及合同示范文本解讀,總承包及合同解讀 共 218 頁,2,**** 教授 國家一級建造師注冊考試大綱編委 國家一級建造師注冊考試用書編委 中石油職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)專職教師 中石化職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)特聘教師 國家質(zhì)檢總局石油天然氣長輸管道安全管理和運營人員資質(zhì)考核認(rèn)定培訓(xùn)教師 中國石油管道學(xué)院 河北 廊坊 0

2、65000 ***********) Email:liufs1@163.com,總承包及合同解讀 共 218 頁,3,授 課 提 綱一、建設(shè)項目工程總承包管理概要（一）、建設(shè)工程項目總承包方項目管理的任務(wù)（二）、建設(shè)項目工程總承包的模式（三）、建設(shè)項目工程總承包的組織（四）、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序 （五）、建設(shè)工程總承包合同談判與簽約（六）、總承包合同示范文

3、本（七）、總價合同的運用（八）、現(xiàn)場勘察調(diào)研的目的和計劃安排（九）、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序二、建設(shè)工程項目總承包成本管理（一）、成本管理提要:（二）、采用EPC總承包模式的成本控制環(huán)節(jié)：（三）、施工過程進(jìn)行成本控制必須遵循的基本原則：（三）、施工成本管理的任務(wù)與措施（四）、施工成本計劃的編制（五）、施工成本控制的步驟和方法（六）、成本、進(jìn)度與質(zhì)量目標(biāo)的集成優(yōu)化管理（七）、項目成本控制要強化制度建設(shè)（八）

4、、工程項目變更管理與索賠,總承包及合同解讀 共 218 頁,4,國際項目管理 IPMA,現(xiàn) 代 企 業(yè) 管 理 的 三 大 支 柱,戰(zhàn)略管理 項目管理 營銷管理,營銷管理,戰(zhàn)略管理,項目管理,企業(yè)管理,戰(zhàn)略管理面向未來；營銷管理面向成果、面向市場；項目管理既面向成果更關(guān)注過程。項目管理是戰(zhàn)略和營銷管理中間的載體和過渡，戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，項目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。,序：,總承包及合同解讀 共 218

5、頁,5,企業(yè)最高層次的管理是戰(zhàn)略管理，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有方向的船,只能在海面上隨波逐流，隨時都有傾覆的危險。企業(yè)管理層的工作績效是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)到為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。不管是項目管理型企業(yè)，還是以項目的方式進(jìn)行管理的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略是靠作為戰(zhàn)術(shù)管理的項目管理來實施的。從項目啟動階段的業(yè)務(wù)機會把握、企業(yè)危機處理決策到市場環(huán)境分析、項目選擇方法等方面，都需要緊密圍繞組織的執(zhí)行戰(zhàn)略來進(jìn)行；在項目的執(zhí)行階段，項目經(jīng)理還必須按照本企業(yè)的戰(zhàn)

6、略框架，著手項目團(tuán)隊的建設(shè)，遵守組織規(guī)定的方針政策和工作程序。項目作為一個工作單元，必須與組織的工作進(jìn)行充分整合(Integration)。,現(xiàn)代項目管理包括企業(yè)對項目的管理和項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊對項目的管理兩部分組成。,總承包及合同解讀 共 218 頁,6,按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面 1．項目集成管理， 2．項目范圍管理 3．項目時間管理， 4．項目成本管理 5．項目質(zhì)量管理， 6．

7、項目人力資源管理 7．項目溝通管理， 8．項目風(fēng)險管理 9．項目采購與合同管理 注：沒有安全管理和環(huán)境管理,現(xiàn)代項目管理知識體系,總承包及合同解讀 共 218 頁,7,,,,,項目成本管理項目工期管理項目質(zhì)量管理,,,,項目風(fēng)險管理,項目集成管理,項目范圍管理,,,,項目人力資源管理,項目溝通管理,項目采購與合同管理,,,,現(xiàn)代項目管理知識體系,總承包及合同解讀 共 218 頁,

8、8,人類創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的活動都屬于項目的范疇。它可以只涉及一個人，也可以涉及幾百人，甚至成千上萬人。有的項目用100個工時即可完成，有的項目則需要上千上萬個工時才能完成。有的項目可能只涉及一個組織中的某個單位，有的項目可能跨越組織界限或由多個組織共同合作完成。,項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定時間、人員和資源的約束下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。,美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席說：“在當(dāng)今社會中，一切都是項

9、目，一切也將成為項目?！?0. 1、項目的屬性,總承包及合同解讀 共 218 頁,9,0.1.1 項目的定義 由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的控制活動所組成的特定過程，該過程要達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)，包括時間、費用和資源的約束條件。,有起止時間的； 一組相互協(xié)調(diào)的控制活動所組成的特定過程； 達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)；質(zhì)量、范圍、功能等 時間、費用、質(zhì)量和資源的約束條件,總承包及合同解讀 共 218 頁,

10、10,項目定義涉及的因素,溝通,明確界定的工作范圍,預(yù)定的經(jīng)費,一次性工作,臨時組織,明確具體的目標(biāo),團(tuán)隊精神,開始日期,結(jié)束日期,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目,總承包及合同解讀 共 218 頁,11,0.1.2 項目的特征,1、目的性。任何項目都必須預(yù)先設(shè)定組織的目的和項目的 目標(biāo)。,2、獨特性。每一個項目和其他項目相比，都有自己的獨特 之處。,3、一次性。一個項目都有自己明確的起點和終點

11、，不周而 復(fù)始。,4、制約性。每個項目都在一定程度上受人力、財力、時間 、技 術(shù)服務(wù)等客觀條件的制約。,5、階段性。每個項目有其發(fā)生、發(fā)展和滅亡的過程。,6、開放性。每個項目的完成要跨越若干部門的界限。,7、其它特性。如項目的不確定性、項目過程的漸進(jìn)性、項 目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性。,總承包及合同解讀 共 218 頁,12,0.1.3 項目生命期和階段性,項目階段

12、---項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。項目生命期--項目階段的全體被稱為項目生命期。項目生命期通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段項目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。,總承包及合同解讀 共 218 頁,13,項目生命期,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,時間,開始,結(jié)束,,,起動階段,中間階段（一個或多個）,收尾階段,,資源投入水平,總承包

13、及合同解讀 共 218 頁,14,項目生命期的特點,a)在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進(jìn)展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；b)在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風(fēng)險和不確定性也最高。隨著項目的進(jìn)展，完成項目的概率通常會逐步提高；c）項目干系人對項目費用和項目產(chǎn)品最終特性的影響能力最高，隨著項目的進(jìn)展通常會逐步降低。（變更和錯誤糾正的成本逐步增加） 項目生命期用來定義一個項目的開始和結(jié)束，通常定義如

14、下內(nèi)容： a)在每個階段所需要進(jìn)行的技術(shù)工作和完成的目標(biāo)； b）在項目各個階段所涉及的人員和資源。,總承包及合同解讀 共 218 頁,15,項目階段特征,每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標(biāo)志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細(xì)設(shè)計或一個工作原形。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標(biāo)識，這種檢查可以確定：項目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一階段；項目是否進(jìn)行了有效地進(jìn)度、質(zhì)量

15、和費用控制。,總承包及合同解讀 共 218 頁,16,項目生命期投入和可交付成果,需求建議書 合同 項目目標(biāo),,,,,,,識別需求,提出解決方案,執(zhí)行項目,結(jié)束項目,時間,投入力量,啟動 規(guī)劃 實施和控制 收尾,可行性分析報告,總承包及合同解讀 共 218 頁,17,過程組,項目管理過程可被分

16、成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：啟動過程：識別一個項目或階段應(yīng)當(dāng)開始并提交去完成；計劃過程：設(shè)計和維護(hù)一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要達(dá)到的商務(wù)需要；執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監(jiān)督和測量進(jìn)展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標(biāo)的實現(xiàn)；收尾過程：定型為認(rèn)可形式，并清晰地結(jié)束該階段。 項目生命期是一次性的過程，項目管理過程則不然，項目管理的五個過程貫穿于項目生命期

17、中的每一個階段，并按一定的順序進(jìn)行，其工作強度也有所變化。,總承包及合同解讀 共 218 頁,18,某一個階段中過程之間的聯(lián)系,準(zhǔn)備過程,計劃過程,控制過程,執(zhí)行過程,收尾過程,,,,,,,總承包及合同解讀 共 218 頁,19,某一階段中各過程的交叉,初始過程,計劃過程,執(zhí)行過程,控制過程,收尾過程,,,,,,總承包及合同解讀 共 218 頁,20,項目各個階段的交互作用,設(shè)計階段,實現(xiàn)階段,,階段之間相互影響,總承包及合同解讀 共

18、218 頁,21,項目管理的四個階段和五個過程的關(guān)系,,,,前一階段,后一階段,總承包及合同解讀 共 218 頁,22,典型的項目生命期 建筑工程項目生命期,生產(chǎn)制造可交付成果土建工程,總承包及合同解讀 共 218 頁,23,0.2、項目管理,0.2.1 項目管理定義： 項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。,總承包及合同解讀 共 21

19、8 頁,24,資源： 由于項目固有的一次性，項目資源不同于其他組織機構(gòu)的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務(wù)和咨詢力量可采購（如招標(biāo)發(fā)包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，有些資源用畢后要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效的使用對項目管理尤為重要，關(guān)系到成本、質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)能否實現(xiàn)。,總承包及合同解讀 共 218 頁,25,目標(biāo)： 項目要求達(dá)

20、到的目標(biāo)可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。 規(guī)定要求包括項目的成果目標(biāo)如：實施范圍、質(zhì)量要求、利潤或成本目標(biāo)、時間目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質(zhì)量，如項目及項目成果的技術(shù)指標(biāo)和性能指標(biāo)等； 項目的過程控制目標(biāo)：如質(zhì)量、工期和成本控制目標(biāo)；安全環(huán)境；溝通管理；資源管理等； 期望要求常常對開辟市場、培育市場、減少阻力產(chǎn)生重要影響。譬如一種新產(chǎn)品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒適，建

21、設(shè)和生產(chǎn)過程有利于環(huán)境保護(hù)和改善等，也應(yīng)當(dāng)列入項目的目標(biāo)之內(nèi)。,總承包及合同解讀 共 218 頁,26,項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，運用相關(guān)的知識、技術(shù)和手段，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化的過程。,總承包及合同解讀 共 218 頁,27,◆項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的運作。◆項目管理的思想是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論。

22、◆項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織?！繇椖抗芾淼臋C制是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，強調(diào)責(zé)、權(quán)、利的對等?！繇椖抗芾淼姆绞绞悄繕?biāo)管理，包括進(jìn)度、費用、技術(shù)與質(zhì)量?！繇椖抗芾淼囊c是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境?！繇椖抗芾淼姆椒ā⒐ぞ吆褪侄尉哂邢冗M(jìn)性和開放性。,0.2. 2 項目管理概念的理解,總承包及合同解讀 共 218 頁,28,◆項目組內(nèi)部各專業(yè)是按目標(biāo)管理的◆項目各生命周期過程是全目標(biāo)管理的 項目管理方

23、式是以目標(biāo)為導(dǎo)向的項目目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致項目組按目標(biāo)考核項目經(jīng)理被授權(quán),0.2.3 項目管理以目標(biāo)為導(dǎo)向,總承包及合同解讀 共 218 頁,29,清楚地界定目標(biāo)及項目任務(wù)高層管理者的支持詳盡的行動計劃有能力的項目經(jīng)理及項目團(tuán)隊滿足項目需求的的資源（人財物）客戶的參與協(xié)商良好的溝通對客戶的積極反應(yīng)隨時監(jiān)控與反饋正確的技術(shù),項目成功的關(guān)鍵因素,總承包及合同解讀 共 218 頁,30,施工企業(yè),施工分包商

24、,勞務(wù)分包商,設(shè)計企業(yè),設(shè)計承包,施工總承包,EPC設(shè)計施工采購總承包,咨詢公司,項目管理承包,PMC項目管理公司,EPC設(shè)計施工采購總承包,BOT,,,,,,,,供應(yīng)商,,,+,運營商,,市場條件下建設(shè)企業(yè)成長過程,+,總承包及合同解讀 共 218 頁,31,建設(shè)工程項目總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。建設(shè)工程項目總承包方其項目管理的目標(biāo)包括： 工程建設(shè)的安

25、全管理目標(biāo) 項目的總投資目標(biāo)、（業(yè)主確定的總投資目標(biāo)） 總承包方的成本目標(biāo)、（本身的成本目標(biāo)） 建設(shè)項目工程總承包方的進(jìn)度目標(biāo) 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。,一、建設(shè)項目工程總承包管理概要,總承包及合同解讀 共 218 頁,32,建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期.,總承包及合同解讀 共

26、218 頁,33,（一）、  建設(shè)工程項目總承包方項目管理的任務(wù),建設(shè)工程項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：   ●  安全管理；   ●  項目總投資控制和總承包方的成本控制；   ●  進(jìn)度控制；   ●  質(zhì)量控制；   ●  合同管理；  

27、; ●  信息管理；   ●  與建設(shè)工程項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。,總承包及合同解讀 共 218 頁,34,在《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》 （GB/T50358—2005）中對工程總承包管理的內(nèi)容作如下規(guī)定：1．“工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?！?即項目管理和行政管理2．“工程總承包項目管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出

28、并經(jīng)批準(zhǔn)的變更范圍，也應(yīng)列入項目管理范圍。”,總承包及合同解讀 共 218 頁,35,3．“工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括：? 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃；? 實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；? 進(jìn)行項目范圍管理，進(jìn)度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等?！?

29、 項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理”,總承包及合同解讀 共 218 頁,36,（二）、 建設(shè)項目工程總承包的模式,“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若

30、干部分發(fā)包給幾個承包單位” 。,1、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵,總承包及合同解讀 共 218 頁,37,“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包” 。“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)” 。,總承包及合同解讀 共

31、218 頁,38,2、 建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。（1）．設(shè)計一施工總承包(Design—Build)，“設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)?！敝饕m用于以房屋建筑為主的民用建設(shè)工程項目。（2）．設(shè)計采購施工總承包(EPC-Engineering，Procurement，Construction)，適于大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工

32、業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，工藝設(shè)備的設(shè)計、制造、采購與安裝成為建設(shè)工程項目實施中的最重要、最關(guān)鍵的核心，而工藝設(shè)備的設(shè)計、制造、采購與安裝又與整個工藝的設(shè)計緊密相關(guān)，因此，在這些類型的建設(shè)工程項目中，建設(shè)工程項目總承包模式又稱為設(shè)計、采購、施工總承包(EPC）,總承包及合同解讀 共 218 頁,39,“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管

33、理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施;是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加人世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求;是貫徹黨的十六大關(guān)于，走出去，的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑” 引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市

34、[2003」30號)。,總承包及合同解讀 共 218 頁,40,隨著國際工程建設(shè)管理模式的發(fā)展，我國國際工程建設(shè)項目正在逐漸推廣采用PMT+PMC+EPC的項目管理模式，建立起以業(yè)主為工程建設(shè)的決策主體，PMC承包商作為業(yè)主項目管理主體，EPC總承包商為工程建設(shè)實施主體的項目運作模式。,PMT（Project Management Team）是投資方組建的項目管理團(tuán)隊，一般由少量管理和技術(shù)人員組成。作為業(yè)主代表對項目的全過程進(jìn)行管理，在

35、項目前期負(fù)責(zé)工程項目的投資決策、資金籌措、土地征用以及獲取項目所需的各種政府批準(zhǔn)文件，在項目計劃實施階段通過招標(biāo)或其他必要的程序委托工程項目的勘察設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位或咨詢單位，依據(jù)合同向提供工程服務(wù)的單位支付費用，在項目結(jié)尾階段組織驗收、移交及評估。,3、PMT+PMC+EPC模式,總承包及合同解讀 共 218 頁,41,PMC(Project Management Contractor) 是業(yè)主雇傭的專業(yè)化的項目管理公司，是

36、獨立的第三方，并代表PMT管理全部項目活動。這種模式下，業(yè)主僅需對項目的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，主要的項目管理工作由PMC進(jìn)行。在項目執(zhí)行階段PMC代表項目業(yè)主進(jìn)行設(shè)計管理、采辦管理、施工管理和竣工驗收等，并對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、環(huán)保、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制，直到項目收尾階段驗收手續(xù)的辦理，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。PMC的工作內(nèi)容一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，三是作為業(yè)主的顧問。,總承包及合

37、同解讀 共 218 頁,42,業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，工程項目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進(jìn)行集成化管理。簡稱PMC管理，PMC是業(yè)主的延伸。,業(yè) 主,項目管理承包商,定義階段,執(zhí)行階段,項目融資，基礎(chǔ)設(shè)計項目風(fēng)險管理編制工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EPC）,由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)施工、采購和建設(shè)工作。,代表業(yè)主對項目的前期階段進(jìn)

38、行管理。,代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目協(xié)調(diào)和監(jiān)理,,,,,,,合同,,監(jiān)察,,監(jiān)察,FEL,EPC,總承包及合同解讀 共 218 頁,43,PMC和EPC之間沒有合同關(guān)系，在項目執(zhí)行期間，PMC是以業(yè)主代表的身份出現(xiàn)，業(yè)主的管理職責(zé)通過PMC來體現(xiàn)。PMC是代表業(yè)主行使明示或隱含在EPC合同中的業(yè)主的權(quán)利，依據(jù)合同文件和合同中約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范以及批準(zhǔn)的程序文件，監(jiān)督承包商的活動。同時，PMC行使的權(quán)利又限定在EPC合同業(yè)主權(quán)利的框架內(nèi)，任何涉及到合

39、同的變更或可能引發(fā)索賠的事件，則由PMC審查確認(rèn)后，報由業(yè)主最終批準(zhǔn)。,蘇丹六區(qū)富拉原油外輸管道項目由中油國際蘇丹公司（CNPCIS）進(jìn)行投資，蘇丹能礦部（Sudan MEM）行使政府監(jiān)督職能，LONGWAY/VECO作為PMC為業(yè)主管理整個項目，中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）作為EPC總包商具體實施管道建設(shè)。,總承包及合同解讀 共 218 頁,44,蘇丹六區(qū)原油外輸管道項目管理模式,總承包及合同解讀 共 218 頁,45,

40、,PMT(業(yè)主),PMC（業(yè)主代表）,EPC（承包商）,,發(fā)布項目指令審核EPC費用發(fā)票批準(zhǔn)EPC的工作請示審查EPC變更申請,,,,,,,發(fā)布業(yè)主指令批準(zhǔn)PMC費用發(fā)票批準(zhǔn)PMC的工作請示同意支付EPC的進(jìn)度款,提出工作申請?zhí)峤籔MC費用發(fā)票執(zhí)行業(yè)主指令提交PMC變更申請,提出項目工作申請實際執(zhí)行項目建設(shè)提交EPC費用發(fā)票執(zhí)行項目指令提交EPC變更申請,PMT-PMC-EPC三方工作關(guān)系圖,PMT- PMC-

41、 EPC 項目管理承包商模式,合同關(guān)系,管理關(guān)系,,,,合同關(guān)系,總承包及合同解讀 共 218 頁,46,建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢,,集成化,統(tǒng) 一 化,共同的/統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng),統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下組織系統(tǒng),統(tǒng)一的管理思想,共同的/統(tǒng)一的管理語言,共同的/統(tǒng)一的管理規(guī)則,共同的/統(tǒng)一的信息處理規(guī)則,,,,,,,,,,,,,全壽命集成化管理系統(tǒng),三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng),三個系統(tǒng)內(nèi)在聯(lián)系,圖 項目集成管理,總承包及合同解讀 共 218

42、頁,47,建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病,誤解,建設(shè)工程總承包的基本出發(fā)點,,交鑰匙,,建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固

43、定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。,總承包及合同解讀 共 218 頁,48,在國際上，建設(shè)工程項目總承包的組織有如下幾種可能的模式：● 一個組織(企業(yè))既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)(在美國這種模式較為常用)。 ● 由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體（松散的合作體），以承擔(dān)建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)；● 由施工單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工

44、單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)。 ● 由設(shè)計單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。,（三）、建設(shè)項目工程總承包的組織,總承包及合同解讀 共 218 頁,49,（四）、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序 1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：項目定義；設(shè)計

45、原則和設(shè)計要求；項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。2．建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。3．設(shè)計評審。4．合同洽談，包括確定合同價。 在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。,總承包及合同解讀 共 218 頁,50,建設(shè)工程項目總承包與施工承

46、包的最大不同之處在于承包商要負(fù)責(zé)全部或部分的設(shè)計，并負(fù)責(zé)物資設(shè)備的采購。有關(guān)合同條款注意以下內(nèi)容：從時間范圍上，一般可包括從工程立項到交付使用的工程建設(shè)全過程，具體可包括：勘察設(shè)計、設(shè)備采購、施工、試車(或交付使用)等內(nèi)容。從具體的工程范圍可包括：所有的主體和附屬工程、工藝和設(shè)備等。合同中應(yīng)該將業(yè)主對工程項目的各種要求描述清楚，作為總承包的依據(jù)： 1。業(yè)主的功能要求； 2。業(yè)主提供的部分圖紙； 3。業(yè)主自行采

47、購清單及采購界面； 4。業(yè)主采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和各種工程技術(shù)要求； 5。工程所在地有關(guān)工程的國家標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，法律法規(guī)等。,總承包及合同解讀 共 218 頁,51,（五）、建設(shè)工程總承包合同談判與簽約,合同談判的主要內(nèi)容,工程內(nèi)容和范圍的確認(rèn),合同價格條款,技術(shù)要求，技術(shù)規(guī)范和施工技術(shù)方案,價格調(diào)整條款,合同款支付方式的條款,工期和維修期,完善合同條件的問題,,,,,,,,,1、建設(shè)工程承包合同談判的主要內(nèi)容,合

48、同談判和簽約過程中一定要有企業(yè)的項目管理部門和項目部負(fù)責(zé)人共同參與。,總承包及合同解讀 共 218 頁,52,·對于為監(jiān)理工程師提供的建筑物、家具、車輛以及各項服務(wù)，也應(yīng)逐項詳細(xì)地予以明確。,（3）關(guān)于合同價格條款 合同依據(jù)計價方式的不同主要有總價合同、單價合同和成本加酬金合同，在談判中根據(jù)工程項目的特點加以確定。,（2）關(guān)于技術(shù)要求、技術(shù)規(guī)范和施工技術(shù)方案 雙方可對上述內(nèi)容進(jìn)行討論、確認(rèn)，甚至可以變更技

49、術(shù)要求和施工方案。,（1）關(guān)于工程內(nèi)容和范圍的確認(rèn) 雙方就招標(biāo)文件中的具體內(nèi)容進(jìn)行討論、修改、明確、細(xì)化從而確定承包的內(nèi)容和范圍。以文字方式確定下來，井以"合同補遺"或"會議紀(jì)要"方式作為合同附件并說明它構(gòu)成合同的一部分。,總承包及合同解讀 共 218 頁,53,（4）關(guān)于價格調(diào)整條款·一般建設(shè)工程工期較長，遭受貨幣貶值或通貨膨脹等因素的影響，可能給承包人造成較大損失。價格調(diào)整

50、條款可以比較公正地解決這一非承包人可控制的風(fēng)險損失。·可以說，價格調(diào)整和合同單價（對"單價合同"）及合同總價共同確定了工程承包合同的實際價格，直接影響著承包人的經(jīng)濟利益。在建設(shè)工程實踐中，價格向上調(diào)整的機會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于價格下調(diào)，因此承包人在投標(biāo)過程中，尤其是在合同談判階段務(wù)必對合同的價格調(diào)整條款予以充分的重視。,（5）關(guān)于合同款支付方式的條款 工程合同的付款分四個階段進(jìn)行，即預(yù)付款、工程進(jìn)度款、最終

51、付款和退還保留金。支付時間、支付方式、支付條件、支付審批條件等。,總承包及合同解讀 共 218 頁,54,（6）關(guān)于工期和維修期·被授標(biāo)的承包人首先應(yīng)根據(jù)投標(biāo)文件中自己填報的工期及考慮工程量的變動而產(chǎn)生的影響，與發(fā)包人最后確定工期。關(guān)于開工日期，如可能時應(yīng)根據(jù)承包人的項目準(zhǔn)備情況、季節(jié)和施工環(huán)境因素等洽商一個適當(dāng)?shù)臅r間。·對于單項工程較多的項目，應(yīng)當(dāng)爭取（如原投標(biāo)書中未明確規(guī)定時）在合同中明確允許分部位或分批提

52、交發(fā)包人驗收（例如成批的房建工程應(yīng)允許分棟驗收）；分多段的公路維修工程應(yīng)允許分段驗收；分多片的大型灌溉工程應(yīng)允許分片驗收等），并從該批驗收時起開始算該部分的維修期，應(yīng)規(guī)定在發(fā)包人驗收并接收前，承包人有權(quán)不讓發(fā)包人隨意使用等條款，以縮短自己責(zé)任期限，最大限度保障自己的利益。,總承包及合同解讀 共 218 頁,55,·雙方應(yīng)通過談判（如原投標(biāo)書中未明確規(guī)定時）使發(fā)包人接受并在合同文本明確承包人保留由于工程變更（發(fā)包人在工程實施中增

53、減工程或改變設(shè)計）、惡劣的氣候影響，以及種種"作為一個有經(jīng)驗的承包人也無法預(yù)料的工程施工過程中條件（如地質(zhì)條件、超標(biāo)準(zhǔn)的洪水等）的變化"等原因?qū)て诋a(chǎn)生不利影響時要求合理地延長工期的權(quán)利。·合同文本中應(yīng)當(dāng)對保修工程的范圍和保修責(zé)任及保修期的開始和結(jié)束時間有明確的說明，承包人應(yīng)該只承擔(dān)由于材料和施工方法及操作工藝等不符合合同規(guī)定而產(chǎn)生的缺陷。如承包人認(rèn)為發(fā)包人提供的投標(biāo)文件（事實上將構(gòu)成為合同文件）中對它們

54、說明得不滿意時，應(yīng)該與發(fā)包人談判清楚，并落實在"合同補遺"上。,總承包及合同解讀 共 218 頁,56,·承包人應(yīng)力爭以維修保函來代替發(fā)包人扣留的保留金，維修保函對承包人有利，主要是因為可提前取回被扣留的現(xiàn)金，而且保函是有時效的，期滿將自動作廢。同時，它對發(fā)包人并無風(fēng)險，真正發(fā)生維修費用，發(fā)包人可憑保函向銀行索回款項。 因此，這一做法是比較公平的。維修期滿后應(yīng)及時從發(fā)包人處撤回保函。,（7）合同

55、條件中其他特殊條款的完善主要包括:關(guān)于合同圖紙；關(guān)于違約罰金和工期提前獎金:工程量驗收以及銜接工序和隱蔽工程施工的驗收程序；關(guān)于施工占地；關(guān)于開工和工期；關(guān)于向承包人移交施工現(xiàn)場和基礎(chǔ)資料；關(guān)于工程交付；預(yù)付款保函的自動減額條款。,總承包及合同解讀 共 218 頁,57,2、建設(shè)工程合同最后文本的確定和合同簽訂,合同簽訂,合同文件內(nèi)容,合同協(xié)議的補遺,簽訂合同,合同協(xié)議書,工程量及價格單,其它雙方認(rèn)為應(yīng)該作為合同的一部分文件,合同條件

56、,投標(biāo)文件,合同技術(shù)條件（附投標(biāo)圖紙）,中標(biāo)通知書,雙方代表共同簽署的合同補遺,投標(biāo)人投標(biāo)時所遞交的主要技術(shù)和商務(wù)文件,合同風(fēng)險評估,,總承包及合同解讀 共 218 頁,58,（2）關(guān)于合同協(xié)議的補遺 在合同談判階段雙方談判的結(jié)果一般以合同補遺的形式，有時也可以以合同談判紀(jì)要形式，形成書面文件。同時應(yīng)該注意的是，建設(shè)工程承包合同必須遵守法律。對于違反法律的條款，即使由合同雙方達(dá)成協(xié)議并簽了字，也不受法律保障。因此，為了確保協(xié)

57、議的合法性，應(yīng)由律師核實，才可對外確認(rèn)。,（3）簽訂合同 雙方在合同談判結(jié)束后，應(yīng)按上述內(nèi)容和形式完成一個完整的合同文本草案，并經(jīng)承包人授權(quán)代表認(rèn)可后正式形成文件，當(dāng)雙方核對無誤后，由雙方代表草簽，至此合同談判階段即告結(jié)束。此時，承包人應(yīng)及時準(zhǔn)備和遞交履約保函，準(zhǔn)備正式簽署承包合同。,（1）合同風(fēng)險評估簽定合同之前，承包人應(yīng)對合同合法性、完備性雙方的責(zé)任、權(quán)益及執(zhí)行的風(fēng)險進(jìn)行評估。,總承包及合同解讀 共 218 頁,59,在

58、參與招投標(biāo)活動時，由業(yè)主頒發(fā)的招標(biāo)文件及隨后簽訂的合同中，合同條件是最為重要的組成部分之一，它規(guī)定了業(yè)主和承包商的職責(zé)、義務(wù)和權(quán)利以及監(jiān)理工程師（條款中一般用“工程師”一詞）或業(yè)主代表在根據(jù)業(yè)主與承包商之間簽訂的合同，執(zhí)行對工程的監(jiān)理或管理任務(wù)時的職責(zé)和權(quán)限。 在工程實施過程中，業(yè)主和承包商首先受工程所在國法律和法規(guī)的制約。合同條件則試圖對合同實施過程中每一個可以設(shè)想到的細(xì)節(jié)和每一種可能出現(xiàn)的情況都盡量做出具體的規(guī)定，以

59、達(dá)到在執(zhí)行過程中每一步操作都有“法”可依的目的。一份好的合同條件應(yīng)該是既倡導(dǎo)合同雙方真誠合作完成項目，又對各方的職責(zé)和義務(wù)有明確的規(guī)定和要求，在雇主和承包商之間合理分配風(fēng)險，處理各項問題的程序要嚴(yán)謹(jǐn)，易于操作。,（六）、總承包合同示范文本,總承包及合同解讀 共 218 頁,60,大部分國際通用的建設(shè)工程合同一般都分為兩部分，即通用條款和專用條款。（1）通用條款：是指對某一類工程都通用，如FIDIC（土木工程施工合同條件）對于各種類型的

60、土木工程（如房屋建筑、工業(yè)廠房、公路、橋梁、水利、港口、鐵路等）均適用。（2）專用條款：則是針對一個具體的工程項目，根據(jù)項目所在國家和地區(qū)的法律法規(guī)的不同、根據(jù)工程項目特點和業(yè)主對合同實施的不同要求，對通用條件進(jìn)行的具體化、修改和補充。一般在合同的專用條款中，有許多建議性的措辭范例，業(yè)主有權(quán)決定采用這些措詞范例或另行編制自己認(rèn)為合理的措辭來對通用條件進(jìn)行修改和補充。第二部分的條款號與第一部分對應(yīng)，通用條款和專用條款共同構(gòu)成一個完整的合

61、同條件。專用條款是通用條款的具體化修改和補充，如果通用條款與專用條款有矛盾，專用條款的規(guī)定優(yōu)先。,總承包及合同解讀 共 218 頁,61,1、《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件》（簡稱FIDIC“新黃皮書”） 該合同條件是FIDIC推薦用于電氣和（或）機械生產(chǎn)設(shè)備供貨和建筑或工程的設(shè)計與施工。這種合同的通常情況是，由承包商按照雇主要求，設(shè)計和提供生產(chǎn)設(shè)備和（或）其他工程，也可以包括土木、機械、電氣和（或）構(gòu)筑物的任何組合。

62、 該合同條件適用于由承包商做設(shè)計并進(jìn)行施工的總承包項目。如果采取這種合同方式，業(yè)主只須在“業(yè)主的要求”中說明工程的目的、范圍、和設(shè)計等方面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，由承包商按照此要求進(jìn)行設(shè)計、提供設(shè)備并進(jìn)行施工，完成的工作只有符合“業(yè)主的要求”才會被業(yè)主接受。業(yè)主對項目進(jìn)行中的參與較少，主要是要把好工程完工后的檢驗關(guān)。這種合同方式目前主要運用于包括電力和（或）機械工程的項目。,總承包及合同解讀 共 218 頁,62,該類項目的合同管理工作由

63、工程師負(fù)責(zé)，工程師的地位相對獨立，他享有的權(quán)利和應(yīng)履行的職責(zé)在合同中都有明確的規(guī)定。他作出的決定必須符合合同的規(guī)定并努力做到公正。 “新黃皮書”中對施工期間檢驗的規(guī)定，但因設(shè)計由承包商進(jìn)行，工程項目中設(shè)備安裝和調(diào)試又往往占很大的比例，因此非常重視竣工檢驗。承包商要先依次進(jìn)行試車前的測試、試車測試、然后才能通知工程師進(jìn)行包括性能測試（Performance Tests）在內(nèi)的竣工檢驗以確認(rèn)工程是否符合“業(yè)主的要求”及“性能保

64、證表”的規(guī)定。此外，“新黃皮書”還將竣工后的檢驗也作為一條列入通用條件中。 “新黃皮書”分擔(dān)的風(fēng)險中，因為承包商要負(fù)責(zé)設(shè)計，所以自然承擔(dān)了由此產(chǎn)生的風(fēng)險。 “新黃皮書”采用總價合同方式，但如果適用法規(guī)發(fā)生變化或工程費用出現(xiàn)張落，合同價格將隨之作出調(diào)整。如果工程的某些部分要根據(jù)提供的工程量或?qū)嶋H完成的工作來進(jìn)行支付，其測量和估價的方法應(yīng)在專用條件中進(jìn)行規(guī)定。,總承包及合同解讀 共 218 頁,63,“新黃皮書”

65、的第一部分為通用條件，論述了有一般規(guī)定；雇主；工程師；承包商；設(shè)計；員工；生產(chǎn)設(shè)備、材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工試驗；雇主的接受；缺陷責(zé)任；竣工后的試驗；變更和調(diào)整；合同價格和付款；由雇主終止；由承包商暫停和終止；風(fēng)險與職責(zé)；保險；不可抗力；索賠、爭端和仲裁。等20個方面的問題。 “新黃皮書”第二部分是附錄包括：爭端裁決協(xié)議書一般條件；專用條件編寫指南； 附件包括投標(biāo)保函、履約保函、預(yù)付款保函、保留金

66、保函、雇主支付保函的范例格式及投標(biāo)函、合同協(xié)議書、爭端裁決協(xié)議書樣本。,總承包及合同解讀 共 218 頁,64,2、《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（簡稱FIDIC“銀皮書”） 該合同條件是為了適應(yīng)國際工程項目管理方法的新發(fā)展而最新出版的，可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設(shè)備、工廠或類似設(shè)施、基礎(chǔ)設(shè)施項目或其他類型開發(fā)項目。 這種方式， ①項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定

67、性； ②由承包商承擔(dān)項目的設(shè)計和實施全部職責(zé)，雇主介入很少。 交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進(jìn)行全部設(shè)計、采購和施工（EPC），提供一個配備完善的設(shè)施，（“轉(zhuǎn)動鑰匙”時）即可運行。 在我們國內(nèi)一般稱為總承包工程項目，該條件適用于總價合同。,總承包及合同解讀 共 218 頁,65,“銀皮書”中規(guī)定承包商要負(fù)責(zé)實施所有的設(shè)計、采購和建造工作；即在“交鑰匙”時，要提供一個設(shè)施配備完整、可以投產(chǎn)運行的項目。

68、由于這種合同模式出現(xiàn)時間不長，許多管理上的做法還不統(tǒng)一，業(yè)主在項目進(jìn)行中的參與程度也不盡相同，但總的趨勢向著業(yè)主只進(jìn)行總體控制的方向發(fā)展。 在“銀皮書”中，沒有獨立的工程師這一角色，而由業(yè)主代表（Employer’ s Representative）管理合同。他代表業(yè)主的利益，所有的權(quán)利和應(yīng)履行的職責(zé)都由業(yè)主分派。與“紅皮書”模式下的工程師相比，他的權(quán)利較小，有關(guān)的延期和追加費用方面的問題一般由業(yè)主決定。 對

69、質(zhì)量的控制也是通過施工期間的檢驗、竣工檢驗、和竣工后的檢驗進(jìn)行的。并且為了證實承包商提供的工程設(shè)備和儀器的性能及其可靠性，“竣工檢驗”通常會持續(xù)相當(dāng)長的一段時間。,總承包及合同解讀 共 218 頁,66,這類項目的絕大部分風(fēng)險都是由承包商承擔(dān)的，如“新紅皮書”合同模式中的外界風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、以及業(yè)主在“業(yè)主的要求”中說明的其他風(fēng)險都分?jǐn)偨o了承包商。因此承包商在報價中計入的風(fēng)險費往往比較高，他對風(fēng)險的管理也就成為最終能否盈利、盈

70、利多少的重要決定因素。業(yè)主支付的價格較高，但保證了工程最終造價的確定性。 該類項目也采取總價合同方式，但和“黃皮書”比較，其最終價格更為固定，只有在某些特定風(fēng)險（如政治風(fēng)險、社會風(fēng)險和法律風(fēng)險）出現(xiàn)時，業(yè)主才會花費超過合同價格的款額，這也正是EPC合同模式最初形成的根本原因。 “銀皮書”第一部分為通用條件，論述了有關(guān)合同；業(yè)主；業(yè)主代表；承包商；設(shè)計；職員與勞工；工程設(shè)備：材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工