建設項目工程總承包管理及合同示范文本解讀

1、總承包及合同解讀 共 218 頁,1,建設項目工程總承包管理及合同示范文本解讀,總承包及合同解讀 共 218 頁,2,**** 教授 國家一級建造師注冊考試大綱編委 國家一級建造師注冊考試用書編委 中石油職業(yè)經理人培訓專職教師 中石化職業(yè)經理人培訓特聘教師 國家質檢總局石油天然氣長輸管道安全管理和運營人員資質考核認定培訓教師 中國石油管道學院 河北 廊坊 0

2、65000 ***********) Email:liufs1@163.com,總承包及合同解讀 共 218 頁,3,授 課 提 綱一、建設項目工程總承包管理概要（一）、建設工程項目總承包方項目管理的任務（二）、建設項目工程總承包的模式（三）、建設項目工程總承包的組織（四）、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序 （五）、建設工程總承包合同談判與簽約（六）、總承包合同示范文

3、本（七）、總價合同的運用（八）、現(xiàn)場勘察調研的目的和計劃安排（九）、建設項目工程總承包方的工作程序二、建設工程項目總承包成本管理（一）、成本管理提要:（二）、采用EPC總承包模式的成本控制環(huán)節(jié)：（三）、施工過程進行成本控制必須遵循的基本原則：（三）、施工成本管理的任務與措施（四）、施工成本計劃的編制（五）、施工成本控制的步驟和方法（六）、成本、進度與質量目標的集成優(yōu)化管理（七）、項目成本控制要強化制度建設（八）

4、、工程項目變更管理與索賠,總承包及合同解讀 共 218 頁,4,國際項目管理 IPMA,現(xiàn) 代 企 業(yè) 管 理 的 三 大 支 柱,戰(zhàn)略管理 項目管理 營銷管理,營銷管理,戰(zhàn)略管理,項目管理,企業(yè)管理,戰(zhàn)略管理面向未來；營銷管理面向成果、面向市場；項目管理既面向成果更關注過程。項目管理是戰(zhàn)略和營銷管理中間的載體和過渡，戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，項目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。,序：,總承包及合同解讀 共 218

5、頁,5,企業(yè)最高層次的管理是戰(zhàn)略管理，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有方向的船,只能在海面上隨波逐流，隨時都有傾覆的危險。企業(yè)管理層的工作績效是以組織的戰(zhàn)略目標是否達到為衡量標準的。不管是項目管理型企業(yè)，還是以項目的方式進行管理的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略是靠作為戰(zhàn)術管理的項目管理來實施的。從項目啟動階段的業(yè)務機會把握、企業(yè)危機處理決策到市場環(huán)境分析、項目選擇方法等方面，都需要緊密圍繞組織的執(zhí)行戰(zhàn)略來進行；在項目的執(zhí)行階段，項目經理還必須按照本企業(yè)的戰(zhàn)

6、略框架，著手項目團隊的建設，遵守組織規(guī)定的方針政策和工作程序。項目作為一個工作單元，必須與組織的工作進行充分整合(Integration)。,現(xiàn)代項目管理包括企業(yè)對項目的管理和項目經理帶領項目團隊對項目的管理兩部分組成。,總承包及合同解讀 共 218 頁,6,按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面 1．項目集成管理， 2．項目范圍管理 3．項目時間管理， 4．項目成本管理 5．項目質量管理， 6．

7、項目人力資源管理 7．項目溝通管理， 8．項目風險管理 9．項目采購與合同管理 注：沒有安全管理和環(huán)境管理,現(xiàn)代項目管理知識體系,總承包及合同解讀 共 218 頁,7,,,,,項目成本管理項目工期管理項目質量管理,,,,項目風險管理,項目集成管理,項目范圍管理,,,,項目人力資源管理,項目溝通管理,項目采購與合同管理,,,,現(xiàn)代項目管理知識體系,總承包及合同解讀 共 218 頁,

8、8,人類創(chuàng)造特定產品或服務的活動都屬于項目的范疇。它可以只涉及一個人，也可以涉及幾百人，甚至成千上萬人。有的項目用100個工時即可完成，有的項目則需要上千上萬個工時才能完成。有的項目可能只涉及一個組織中的某個單位，有的項目可能跨越組織界限或由多個組織共同合作完成。,項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定時間、人員和資源的約束下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。,美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席說：“在當今社會中，一切都是項

9、目，一切也將成為項目?！?0. 1、項目的屬性,總承包及合同解讀 共 218 頁,9,0.1.1 項目的定義 由一組有起止時間的、相互協(xié)調的控制活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、費用和資源的約束條件。,有起止時間的； 一組相互協(xié)調的控制活動所組成的特定過程； 達到符合規(guī)定要求的目標；質量、范圍、功能等 時間、費用、質量和資源的約束條件,總承包及合同解讀 共 218 頁,

10、10,項目定義涉及的因素,溝通,明確界定的工作范圍,預定的經費,一次性工作,臨時組織,明確具體的目標,團隊精神,開始日期,結束日期,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目,總承包及合同解讀 共 218 頁,11,0.1.2 項目的特征,1、目的性。任何項目都必須預先設定組織的目的和項目的 目標。,2、獨特性。每一個項目和其他項目相比，都有自己的獨特 之處。,3、一次性。一個項目都有自己明確的起點和終點

11、，不周而 復始。,4、制約性。每個項目都在一定程度上受人力、財力、時間 、技 術服務等客觀條件的制約。,5、階段性。每個項目有其發(fā)生、發(fā)展和滅亡的過程。,6、開放性。每個項目的完成要跨越若干部門的界限。,7、其它特性。如項目的不確定性、項目過程的漸進性、項 目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性。,總承包及合同解讀 共 218 頁,12,0.1.3 項目生命期和階段性,項目階段

12、---項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。項目生命期--項目階段的全體被稱為項目生命期。項目生命期通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、結尾幾個階段項目生命期和產品生命期之間有顯著的區(qū)別。,總承包及合同解讀 共 218 頁,13,項目生命期,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,時間,開始,結束,,,起動階段,中間階段（一個或多個）,收尾階段,,資源投入水平,總承包

13、及合同解讀 共 218 頁,14,項目生命期的特點,a)在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；b)在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高；c）項目干系人對項目費用和項目產品最終特性的影響能力最高，隨著項目的進展通常會逐步降低。（變更和錯誤糾正的成本逐步增加） 項目生命期用來定義一個項目的開始和結束，通常定義如

14、下內容： a)在每個階段所需要進行的技術工作和完成的目標； b）在項目各個階段所涉及的人員和資源。,總承包及合同解讀 共 218 頁,15,項目階段特征,每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原形。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：項目是否應當進入下一階段；項目是否進行了有效地進度、質量

15、和費用控制。,總承包及合同解讀 共 218 頁,16,項目生命期投入和可交付成果,需求建議書 合同 項目目標,,,,,,,識別需求,提出解決方案,執(zhí)行項目,結束項目,時間,投入力量,啟動 規(guī)劃 實施和控制 收尾,可行性分析報告,總承包及合同解讀 共 218 頁,17,過程組,項目管理過程可被分

16、成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：啟動過程：識別一個項目或階段應當開始并提交去完成；計劃過程：設計和維護一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要達到的商務需要；執(zhí)行過程：協(xié)調人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監(jiān)督和測量進展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標的實現(xiàn)；收尾過程：定型為認可形式，并清晰地結束該階段。 項目生命期是一次性的過程，項目管理過程則不然，項目管理的五個過程貫穿于項目生命期

17、中的每一個階段，并按一定的順序進行，其工作強度也有所變化。,總承包及合同解讀 共 218 頁,18,某一個階段中過程之間的聯(lián)系,準備過程,計劃過程,控制過程,執(zhí)行過程,收尾過程,,,,,,,總承包及合同解讀 共 218 頁,19,某一階段中各過程的交叉,初始過程,計劃過程,執(zhí)行過程,控制過程,收尾過程,,,,,,總承包及合同解讀 共 218 頁,20,項目各個階段的交互作用,設計階段,實現(xiàn)階段,,階段之間相互影響,總承包及合同解讀 共

18、218 頁,21,項目管理的四個階段和五個過程的關系,,,,前一階段,后一階段,總承包及合同解讀 共 218 頁,22,典型的項目生命期 建筑工程項目生命期,生產制造可交付成果土建工程,總承包及合同解讀 共 218 頁,23,0.2、項目管理,0.2.1 項目管理定義： 項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。,總承包及合同解讀 共 21

19、8 頁,24,資源： 由于項目固有的一次性，項目資源不同于其他組織機構的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務和咨詢力量可采購（如招標發(fā)包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，有些資源用畢后要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效的使用對項目管理尤為重要，關系到成本、質量和進度目標能否實現(xiàn)。,總承包及合同解讀 共 218 頁,25,目標： 項目要求達

20、到的目標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。 規(guī)定要求包括項目的成果目標如：實施范圍、質量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質量，如項目及項目成果的技術指標和性能指標等； 項目的過程控制目標：如質量、工期和成本控制目標；安全環(huán)境；溝通管理；資源管理等； 期望要求常常對開辟市場、培育市場、減少阻力產生重要影響。譬如一種新產品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒適，建

21、設和生產過程有利于環(huán)境保護和改善等，也應當列入項目的目標之內。,總承包及合同解讀 共 218 頁,26,項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，運用相關的知識、技術和手段，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化的過程。,總承包及合同解讀 共 218 頁,27,◆項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的運作。◆項目管理的思想是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論。

22、◆項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織?！繇椖抗芾淼臋C制是項目經理負責制，強調責、權、利的對等?！繇椖抗芾淼姆绞绞悄繕斯芾恚ㄟM度、費用、技術與質量。◆項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境。◆項目管理的方法、工具和手段具有先進性和開放性。,0.2. 2 項目管理概念的理解,總承包及合同解讀 共 218 頁,28,◆項目組內部各專業(yè)是按目標管理的◆項目各生命周期過程是全目標管理的 項目管理方

23、式是以目標為導向的項目目標與組織的目標一致項目組按目標考核項目經理被授權,0.2.3 項目管理以目標為導向,總承包及合同解讀 共 218 頁,29,清楚地界定目標及項目任務高層管理者的支持詳盡的行動計劃有能力的項目經理及項目團隊滿足項目需求的的資源（人財物）客戶的參與協(xié)商良好的溝通對客戶的積極反應隨時監(jiān)控與反饋正確的技術,項目成功的關鍵因素,總承包及合同解讀 共 218 頁,30,施工企業(yè),施工分包商

24、,勞務分包商,設計企業(yè),設計承包,施工總承包,EPC設計施工采購總承包,咨詢公司,項目管理承包,PMC項目管理公司,EPC設計施工采購總承包,BOT,,,,,,,,供應商,,,+,運營商,,市場條件下建設企業(yè)成長過程,+,總承包及合同解讀 共 218 頁,31,建設工程項目總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。建設工程項目總承包方其項目管理的目標包括： 工程建設的安

25、全管理目標 項目的總投資目標、（業(yè)主確定的總投資目標） 總承包方的成本目標、（本身的成本目標） 建設項目工程總承包方的進度目標 建設項目工程總承包方的質量目標。,一、建設項目工程總承包管理概要,總承包及合同解讀 共 218 頁,32,建設工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期.,總承包及合同解讀 共

26、218 頁,33,（一）、  建設工程項目總承包方項目管理的任務,建設工程項目總承包方項目管理的主要任務包括：   ●  安全管理；   ●  項目總投資控制和總承包方的成本控制；   ●  進度控制；   ●  質量控制；   ●  合同管理；  

27、; ●  信息管理；   ●  與建設工程項目總承包方有關的組織和協(xié)調。,總承包及合同解讀 共 218 頁,34,在《建設項目工程總承包管理規(guī)范》 （GB/T50358—2005）中對工程總承包管理的內容作如下規(guī)定：1．“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?！?即項目管理和行政管理2．“工程總承包項目管理的范圍應由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出

28、并經批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍?！?總承包及合同解讀 共 218 頁,35,3．“工程總承包項目管理的主要內容應包括：? 任命項目經理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；? 實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；? 進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等?！?

29、 項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理”,總承包及合同解讀 共 218 頁,36,（二）、 建設項目工程總承包的模式,“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若

30、干部分發(fā)包給幾個承包單位” 。,1、建設項目工程總承包的內涵,總承包及合同解讀 共 218 頁,37,“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包” ?！肮こ炭偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責” 。,總承包及合同解讀 共

31、218 頁,38,2、 建設項目工程總承包主要有以下兩種方式。（1）．設計一施工總承包(Design—Build)，“設計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。”主要適用于以房屋建筑為主的民用建設工程項目。（2）．設計采購施工總承包(EPC-Engineering，Procurement，Construction)，適于大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工

32、業(yè)建設領域，工藝設備的設計、制造、采購與安裝成為建設工程項目實施中的最重要、最關鍵的核心，而工藝設備的設計、制造、采購與安裝又與整個工藝的設計緊密相關，因此，在這些類型的建設工程項目中，建設工程項目總承包模式又稱為設計、采購、施工總承包(EPC）,總承包及合同解讀 共 218 頁,39,“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管

33、理水平，保證工程質量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施;是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發(fā)展和加人世界貿易組織后新形勢的必然要求;是貫徹黨的十六大關于，走出去，的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑” 引自建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，建市

34、[2003」30號)。,總承包及合同解讀 共 218 頁,40,隨著國際工程建設管理模式的發(fā)展，我國國際工程建設項目正在逐漸推廣采用PMT+PMC+EPC的項目管理模式，建立起以業(yè)主為工程建設的決策主體，PMC承包商作為業(yè)主項目管理主體，EPC總承包商為工程建設實施主體的項目運作模式。,PMT（Project Management Team）是投資方組建的項目管理團隊，一般由少量管理和技術人員組成。作為業(yè)主代表對項目的全過程進行管理，在

35、項目前期負責工程項目的投資決策、資金籌措、土地征用以及獲取項目所需的各種政府批準文件，在項目計劃實施階段通過招標或其他必要的程序委托工程項目的勘察設計單位、施工單位、監(jiān)理單位或咨詢單位，依據(jù)合同向提供工程服務的單位支付費用，在項目結尾階段組織驗收、移交及評估。,3、PMT+PMC+EPC模式,總承包及合同解讀 共 218 頁,41,PMC(Project Management Contractor) 是業(yè)主雇傭的專業(yè)化的項目管理公司，是

36、獨立的第三方，并代表PMT管理全部項目活動。這種模式下，業(yè)主僅需對項目的關鍵問題進行決策，主要的項目管理工作由PMC進行。在項目執(zhí)行階段PMC代表項目業(yè)主進行設計管理、采辦管理、施工管理和竣工驗收等，并對工程項目進行質量、安全、環(huán)保、進度、費用、合同、信息等管理和控制，直到項目收尾階段驗收手續(xù)的辦理，確保項目目標的實現(xiàn)。PMC的工作內容一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，三是作為業(yè)主的顧問。,總承包及合

37、同解讀 共 218 頁,42,業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，工程項目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。簡稱PMC管理，PMC是業(yè)主的延伸。,業(yè) 主,項目管理承包商,定義階段,執(zhí)行階段,項目融資，基礎設計項目風險管理編制工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EPC）,由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細施工、采購和建設工作。,代表業(yè)主對項目的前期階段進

38、行管理。,代表業(yè)主負責項目協(xié)調和監(jiān)理,,,,,,,合同,,監(jiān)察,,監(jiān)察,FEL,EPC,總承包及合同解讀 共 218 頁,43,PMC和EPC之間沒有合同關系，在項目執(zhí)行期間，PMC是以業(yè)主代表的身份出現(xiàn)，業(yè)主的管理職責通過PMC來體現(xiàn)。PMC是代表業(yè)主行使明示或隱含在EPC合同中的業(yè)主的權利，依據(jù)合同文件和合同中約定的標準、規(guī)范以及批準的程序文件，監(jiān)督承包商的活動。同時，PMC行使的權利又限定在EPC合同業(yè)主權利的框架內，任何涉及到合

39、同的變更或可能引發(fā)索賠的事件，則由PMC審查確認后，報由業(yè)主最終批準。,蘇丹六區(qū)富拉原油外輸管道項目由中油國際蘇丹公司（CNPCIS）進行投資，蘇丹能礦部（Sudan MEM）行使政府監(jiān)督職能，LONGWAY/VECO作為PMC為業(yè)主管理整個項目，中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）作為EPC總包商具體實施管道建設。,總承包及合同解讀 共 218 頁,44,蘇丹六區(qū)原油外輸管道項目管理模式,總承包及合同解讀 共 218 頁,45,

40、,PMT(業(yè)主),PMC（業(yè)主代表）,EPC（承包商）,,發(fā)布項目指令審核EPC費用發(fā)票批準EPC的工作請示審查EPC變更申請,,,,,,,發(fā)布業(yè)主指令批準PMC費用發(fā)票批準PMC的工作請示同意支付EPC的進度款,提出工作申請?zhí)峤籔MC費用發(fā)票執(zhí)行業(yè)主指令提交PMC變更申請,提出項目工作申請實際執(zhí)行項目建設提交EPC費用發(fā)票執(zhí)行項目指令提交EPC變更申請,PMT-PMC-EPC三方工作關系圖,PMT- PMC-

41、 EPC 項目管理承包商模式,合同關系,管理關系,,,,合同關系,總承包及合同解讀 共 218 頁,46,建設工程項目管理的發(fā)展趨勢,,集成化,統(tǒng) 一 化,共同的/統(tǒng)一的目標系統(tǒng),統(tǒng)一領導下組織系統(tǒng),統(tǒng)一的管理思想,共同的/統(tǒng)一的管理語言,共同的/統(tǒng)一的管理規(guī)則,共同的/統(tǒng)一的信息處理規(guī)則,,,,,,,,,,,,,全壽命集成化管理系統(tǒng),三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng),三個系統(tǒng)內在聯(lián)系,圖 項目集成管理,總承包及合同解讀 共 218

42、頁,47,建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病,誤解,建設工程總承包的基本出發(fā)點,,交鑰匙,,建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固

43、定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。,總承包及合同解讀 共 218 頁,48,在國際上，建設工程項目總承包的組織有如下幾種可能的模式：● 一個組織(企業(yè))既具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設工程項目總承包的任務(在美國這種模式較為常用)。 ● 由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體（松散的合作體），以承擔建設工程項目總承包的任務；● 由施工單位承接建設工程項目總承包的任務，而設計單位受施工

44、單位的委托承擔其中的設計任務。 ● 由設計單位承接建設工程項目總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。,（三）、建設項目工程總承包的組織,總承包及合同解讀 共 218 頁,49,（四）、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序 1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內容：項目定義；設計

45、原則和設計要求；項目實施的技術大綱和技術要求；材料和設施的技術要求等。2．建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。3．設計評審。4．合同洽談，包括確定合同價。 在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，因為項目構造描述的招標依據(jù)是設計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。,總承包及合同解讀 共 218 頁,50,建設工程項目總承包與施工承

46、包的最大不同之處在于承包商要負責全部或部分的設計，并負責物資設備的采購。有關合同條款注意以下內容：從時間范圍上，一般可包括從工程立項到交付使用的工程建設全過程，具體可包括：勘察設計、設備采購、施工、試車(或交付使用)等內容。從具體的工程范圍可包括：所有的主體和附屬工程、工藝和設備等。合同中應該將業(yè)主對工程項目的各種要求描述清楚，作為總承包的依據(jù)： 1。業(yè)主的功能要求； 2。業(yè)主提供的部分圖紙； 3。業(yè)主自行采

47、購清單及采購界面； 4。業(yè)主采用的技術標準和各種工程技術要求； 5。工程所在地有關工程的國家標準、地方標準和行業(yè)標準，法律法規(guī)等。,總承包及合同解讀 共 218 頁,51,（五）、建設工程總承包合同談判與簽約,合同談判的主要內容,工程內容和范圍的確認,合同價格條款,技術要求，技術規(guī)范和施工技術方案,價格調整條款,合同款支付方式的條款,工期和維修期,完善合同條件的問題,,,,,,,,,1、建設工程承包合同談判的主要內容,合

48、同談判和簽約過程中一定要有企業(yè)的項目管理部門和項目部負責人共同參與。,總承包及合同解讀 共 218 頁,52,·對于為監(jiān)理工程師提供的建筑物、家具、車輛以及各項服務，也應逐項詳細地予以明確。,（3）關于合同價格條款 合同依據(jù)計價方式的不同主要有總價合同、單價合同和成本加酬金合同，在談判中根據(jù)工程項目的特點加以確定。,（2）關于技術要求、技術規(guī)范和施工技術方案 雙方可對上述內容進行討論、確認，甚至可以變更技

49、術要求和施工方案。,（1）關于工程內容和范圍的確認 雙方就招標文件中的具體內容進行討論、修改、明確、細化從而確定承包的內容和范圍。以文字方式確定下來，井以"合同補遺"或"會議紀要"方式作為合同附件并說明它構成合同的一部分。,總承包及合同解讀 共 218 頁,53,（4）關于價格調整條款·一般建設工程工期較長，遭受貨幣貶值或通貨膨脹等因素的影響，可能給承包人造成較大損失。價格調整

50、條款可以比較公正地解決這一非承包人可控制的風險損失。·可以說，價格調整和合同單價（對"單價合同"）及合同總價共同確定了工程承包合同的實際價格，直接影響著承包人的經濟利益。在建設工程實踐中，價格向上調整的機會遠遠大于價格下調，因此承包人在投標過程中，尤其是在合同談判階段務必對合同的價格調整條款予以充分的重視。,（5）關于合同款支付方式的條款 工程合同的付款分四個階段進行，即預付款、工程進度款、最終

51、付款和退還保留金。支付時間、支付方式、支付條件、支付審批條件等。,總承包及合同解讀 共 218 頁,54,（6）關于工期和維修期·被授標的承包人首先應根據(jù)投標文件中自己填報的工期及考慮工程量的變動而產生的影響，與發(fā)包人最后確定工期。關于開工日期，如可能時應根據(jù)承包人的項目準備情況、季節(jié)和施工環(huán)境因素等洽商一個適當?shù)臅r間。·對于單項工程較多的項目，應當爭取（如原投標書中未明確規(guī)定時）在合同中明確允許分部位或分批提

52、交發(fā)包人驗收（例如成批的房建工程應允許分棟驗收）；分多段的公路維修工程應允許分段驗收；分多片的大型灌溉工程應允許分片驗收等），并從該批驗收時起開始算該部分的維修期，應規(guī)定在發(fā)包人驗收并接收前，承包人有權不讓發(fā)包人隨意使用等條款，以縮短自己責任期限，最大限度保障自己的利益。,總承包及合同解讀 共 218 頁,55,·雙方應通過談判（如原投標書中未明確規(guī)定時）使發(fā)包人接受并在合同文本明確承包人保留由于工程變更（發(fā)包人在工程實施中增

53、減工程或改變設計）、惡劣的氣候影響，以及種種"作為一個有經驗的承包人也無法預料的工程施工過程中條件（如地質條件、超標準的洪水等）的變化"等原因對工期產生不利影響時要求合理地延長工期的權利。·合同文本中應當對保修工程的范圍和保修責任及保修期的開始和結束時間有明確的說明，承包人應該只承擔由于材料和施工方法及操作工藝等不符合合同規(guī)定而產生的缺陷。如承包人認為發(fā)包人提供的投標文件（事實上將構成為合同文件）中對它們

54、說明得不滿意時，應該與發(fā)包人談判清楚，并落實在"合同補遺"上。,總承包及合同解讀 共 218 頁,56,·承包人應力爭以維修保函來代替發(fā)包人扣留的保留金，維修保函對承包人有利，主要是因為可提前取回被扣留的現(xiàn)金，而且保函是有時效的，期滿將自動作廢。同時，它對發(fā)包人并無風險，真正發(fā)生維修費用，發(fā)包人可憑保函向銀行索回款項。 因此，這一做法是比較公平的。維修期滿后應及時從發(fā)包人處撤回保函。,（7）合同

55、條件中其他特殊條款的完善主要包括:關于合同圖紙；關于違約罰金和工期提前獎金:工程量驗收以及銜接工序和隱蔽工程施工的驗收程序；關于施工占地；關于開工和工期；關于向承包人移交施工現(xiàn)場和基礎資料；關于工程交付；預付款保函的自動減額條款。,總承包及合同解讀 共 218 頁,57,2、建設工程合同最后文本的確定和合同簽訂,合同簽訂,合同文件內容,合同協(xié)議的補遺,簽訂合同,合同協(xié)議書,工程量及價格單,其它雙方認為應該作為合同的一部分文件,合同條件

56、,投標文件,合同技術條件（附投標圖紙）,中標通知書,雙方代表共同簽署的合同補遺,投標人投標時所遞交的主要技術和商務文件,合同風險評估,,總承包及合同解讀 共 218 頁,58,（2）關于合同協(xié)議的補遺 在合同談判階段雙方談判的結果一般以合同補遺的形式，有時也可以以合同談判紀要形式，形成書面文件。同時應該注意的是，建設工程承包合同必須遵守法律。對于違反法律的條款，即使由合同雙方達成協(xié)議并簽了字，也不受法律保障。因此，為了確保協(xié)

57、議的合法性，應由律師核實，才可對外確認。,（3）簽訂合同 雙方在合同談判結束后，應按上述內容和形式完成一個完整的合同文本草案，并經承包人授權代表認可后正式形成文件，當雙方核對無誤后，由雙方代表草簽，至此合同談判階段即告結束。此時，承包人應及時準備和遞交履約保函，準備正式簽署承包合同。,（1）合同風險評估簽定合同之前，承包人應對合同合法性、完備性雙方的責任、權益及執(zhí)行的風險進行評估。,總承包及合同解讀 共 218 頁,59,在

58、參與招投標活動時，由業(yè)主頒發(fā)的招標文件及隨后簽訂的合同中，合同條件是最為重要的組成部分之一，它規(guī)定了業(yè)主和承包商的職責、義務和權利以及監(jiān)理工程師（條款中一般用“工程師”一詞）或業(yè)主代表在根據(jù)業(yè)主與承包商之間簽訂的合同，執(zhí)行對工程的監(jiān)理或管理任務時的職責和權限。 在工程實施過程中，業(yè)主和承包商首先受工程所在國法律和法規(guī)的制約。合同條件則試圖對合同實施過程中每一個可以設想到的細節(jié)和每一種可能出現(xiàn)的情況都盡量做出具體的規(guī)定，以

59、達到在執(zhí)行過程中每一步操作都有“法”可依的目的。一份好的合同條件應該是既倡導合同雙方真誠合作完成項目，又對各方的職責和義務有明確的規(guī)定和要求，在雇主和承包商之間合理分配風險，處理各項問題的程序要嚴謹，易于操作。,（六）、總承包合同示范文本,總承包及合同解讀 共 218 頁,60,大部分國際通用的建設工程合同一般都分為兩部分，即通用條款和專用條款。（1）通用條款：是指對某一類工程都通用，如FIDIC（土木工程施工合同條件）對于各種類型的

60、土木工程（如房屋建筑、工業(yè)廠房、公路、橋梁、水利、港口、鐵路等）均適用。（2）專用條款：則是針對一個具體的工程項目，根據(jù)項目所在國家和地區(qū)的法律法規(guī)的不同、根據(jù)工程項目特點和業(yè)主對合同實施的不同要求，對通用條件進行的具體化、修改和補充。一般在合同的專用條款中，有許多建議性的措辭范例，業(yè)主有權決定采用這些措詞范例或另行編制自己認為合理的措辭來對通用條件進行修改和補充。第二部分的條款號與第一部分對應，通用條款和專用條款共同構成一個完整的合

61、同條件。專用條款是通用條款的具體化修改和補充，如果通用條款與專用條款有矛盾，專用條款的規(guī)定優(yōu)先。,總承包及合同解讀 共 218 頁,61,1、《生產設備和設計—施工合同條件》（簡稱FIDIC“新黃皮書”） 該合同條件是FIDIC推薦用于電氣和（或）機械生產設備供貨和建筑或工程的設計與施工。這種合同的通常情況是，由承包商按照雇主要求，設計和提供生產設備和（或）其他工程，也可以包括土木、機械、電氣和（或）構筑物的任何組合。

62、 該合同條件適用于由承包商做設計并進行施工的總承包項目。如果采取這種合同方式，業(yè)主只須在“業(yè)主的要求”中說明工程的目的、范圍、和設計等方面的技術標準，由承包商按照此要求進行設計、提供設備并進行施工，完成的工作只有符合“業(yè)主的要求”才會被業(yè)主接受。業(yè)主對項目進行中的參與較少，主要是要把好工程完工后的檢驗關。這種合同方式目前主要運用于包括電力和（或）機械工程的項目。,總承包及合同解讀 共 218 頁,62,該類項目的合同管理工作由

63、工程師負責，工程師的地位相對獨立，他享有的權利和應履行的職責在合同中都有明確的規(guī)定。他作出的決定必須符合合同的規(guī)定并努力做到公正。 “新黃皮書”中對施工期間檢驗的規(guī)定，但因設計由承包商進行，工程項目中設備安裝和調試又往往占很大的比例，因此非常重視竣工檢驗。承包商要先依次進行試車前的測試、試車測試、然后才能通知工程師進行包括性能測試（Performance Tests）在內的竣工檢驗以確認工程是否符合“業(yè)主的要求”及“性能保

64、證表”的規(guī)定。此外，“新黃皮書”還將竣工后的檢驗也作為一條列入通用條件中。 “新黃皮書”分擔的風險中，因為承包商要負責設計，所以自然承擔了由此產生的風險。 “新黃皮書”采用總價合同方式，但如果適用法規(guī)發(fā)生變化或工程費用出現(xiàn)張落，合同價格將隨之作出調整。如果工程的某些部分要根據(jù)提供的工程量或實際完成的工作來進行支付，其測量和估價的方法應在專用條件中進行規(guī)定。,總承包及合同解讀 共 218 頁,63,“新黃皮書”

65、的第一部分為通用條件，論述了有一般規(guī)定；雇主；工程師；承包商；設計；員工；生產設備、材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工試驗；雇主的接受；缺陷責任；竣工后的試驗；變更和調整；合同價格和付款；由雇主終止；由承包商暫停和終止；風險與職責；保險；不可抗力；索賠、爭端和仲裁。等20個方面的問題。 “新黃皮書”第二部分是附錄包括：爭端裁決協(xié)議書一般條件；專用條件編寫指南； 附件包括投標保函、履約保函、預付款保函、保留金

66、保函、雇主支付保函的范例格式及投標函、合同協(xié)議書、爭端裁決協(xié)議書樣本。,總承包及合同解讀 共 218 頁,64,2、《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（簡稱FIDIC“銀皮書”） 該合同條件是為了適應國際工程項目管理方法的新發(fā)展而最新出版的，可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、基礎設施項目或其他類型開發(fā)項目。 這種方式， ①項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定

67、性； ②由承包商承擔項目的設計和實施全部職責，雇主介入很少。 交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工（EPC），提供一個配備完善的設施，（“轉動鑰匙”時）即可運行。 在我們國內一般稱為總承包工程項目，該條件適用于總價合同。,總承包及合同解讀 共 218 頁,65,“銀皮書”中規(guī)定承包商要負責實施所有的設計、采購和建造工作；即在“交鑰匙”時，要提供一個設施配備完整、可以投產運行的項目。

68、由于這種合同模式出現(xiàn)時間不長，許多管理上的做法還不統(tǒng)一，業(yè)主在項目進行中的參與程度也不盡相同，但總的趨勢向著業(yè)主只進行總體控制的方向發(fā)展。 在“銀皮書”中，沒有獨立的工程師這一角色，而由業(yè)主代表（Employer’ s Representative）管理合同。他代表業(yè)主的利益，所有的權利和應履行的職責都由業(yè)主分派。與“紅皮書”模式下的工程師相比，他的權利較小，有關的延期和追加費用方面的問題一般由業(yè)主決定。 對

69、質量的控制也是通過施工期間的檢驗、竣工檢驗、和竣工后的檢驗進行的。并且為了證實承包商提供的工程設備和儀器的性能及其可靠性，“竣工檢驗”通常會持續(xù)相當長的一段時間。,總承包及合同解讀 共 218 頁,66,這類項目的絕大部分風險都是由承包商承擔的，如“新紅皮書”合同模式中的外界風險、經濟風險、設計風險、以及業(yè)主在“業(yè)主的要求”中說明的其他風險都分攤給了承包商。因此承包商在報價中計入的風險費往往比較高，他對風險的管理也就成為最終能否盈利、盈

70、利多少的重要決定因素。業(yè)主支付的價格較高，但保證了工程最終造價的確定性。 該類項目也采取總價合同方式，但和“黃皮書”比較，其最終價格更為固定，只有在某些特定風險（如政治風險、社會風險和法律風險）出現(xiàn)時，業(yè)主才會花費超過合同價格的款額，這也正是EPC合同模式最初形成的根本原因。 “銀皮書”第一部分為通用條件，論述了有關合同；業(yè)主；業(yè)主代表；承包商；設計；職員與勞工；工程設備：材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工