組織理論與設(shè)計作業(yè)

1、組織理論與設(shè)計作業(yè)組織理論與設(shè)計作業(yè)07人力（人力（1）班）班丘思勤丘思勤071546016一.思考題：思考題：關(guān)于管理層和作業(yè)層的分工，有人曾提出不同的看法，認為關(guān)于管理層和作業(yè)層的分工，有人曾提出不同的看法，認為為了使管理更符合基層實際，為了在管理工作中貫徹群為了使管理更符合基層實際，為了在管理工作中貫徹群眾路線，基眾路線，基層也應該承擔部分層也應該承擔部分專業(yè)管理專業(yè)管理工作。你對此觀點有何評價？工作。你對此觀點有何評價？答：進行

2、生產(chǎn)作業(yè)組織設(shè)計的一項重要任務(wù)是首先對作業(yè)層和管理層在職答：進行生產(chǎn)作業(yè)組織設(shè)計的一項重要任務(wù)是首先對作業(yè)層和管理層在職能上實行合理分工。這就是由管理能上實行合理分工。這就是由管理層負責各項專業(yè)管理工作（不包括作業(yè)管理，層負責各項專業(yè)管理工作（不包括作業(yè)管理，因它同完成作業(yè)任務(wù)是密不可分的）因它同完成作業(yè)任務(wù)是密不可分的）而作業(yè)層則專門負責完成企業(yè)的作業(yè)任務(wù)。而作業(yè)層則專門負責完成企業(yè)的作業(yè)任務(wù)。1、我認為：首先，企業(yè)中各項專業(yè)管理的權(quán)

3、限和業(yè)務(wù)，原則上都應集中由管理層的各個職能部門統(tǒng)一負責管理。進行合理而明確的分工，而作業(yè)層的任務(wù)則應當是集中精力，搞好作業(yè)任務(wù)，因為生產(chǎn)作業(yè)層的任務(wù)歸納起來就是兩項：（1）搞好生產(chǎn)（2）帶好隊伍其次，對基層的職工做好激勵工作，調(diào)動他們的積極性主動性和創(chuàng)造性以保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，并不斷提高他們的技術(shù)水平。本身就包含作業(yè)管理的內(nèi)容，因此在基層就沒有必要也不應該再設(shè)產(chǎn)職能機構(gòu)。這樣減少企業(yè)生產(chǎn)成本提高企業(yè)的辦事效率。最后，基層不設(shè)職能機構(gòu)，盡

4、可能地減少職能人員，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個標志，有利于提高管理效率，有利于管理工作的專業(yè)化，有有利于基層擺脫事務(wù)集中精力搞生產(chǎn)。（3）綜上，在管理工作中貫徹群眾路線，基層也應該承擔部分專業(yè)管理工作是完全沒有必要的，也是多余的。二、案例分析：二、案例分析：第一章：從三株的衰微看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及運行規(guī)范化第一章：從三株的衰微看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及運行規(guī)范化1、你認為三株公司衰微的主要原因？、你認為三株公司衰微的主要原因？答：以常德官司為導火索，三株公

5、司的組織架構(gòu)和運行的缺陷是造成其最終衰微的主要原因，尤其是長期以來組織系統(tǒng)目標功能作用不清和單位、部門、崗位角色職責不清。2、三株公司的組織結(jié)構(gòu)違背了哪些組織設(shè)計的原則？、三株公司的組織結(jié)構(gòu)違背了哪些組織設(shè)計的原則？答：三株公司違背了：任務(wù)目標原則、精干高效原則、分工協(xié)作原則、有效幅度原則、集分權(quán)原則、責權(quán)利結(jié)合原則3、如果由你來設(shè)計三株公司的組織結(jié)構(gòu)，你會選擇集權(quán)方式還是分權(quán)方式？規(guī)范化和制度、如果由你來設(shè)計三株公司的組織結(jié)構(gòu)，你會選

6、擇集權(quán)方式還是分權(quán)方式？規(guī)范化和制度化的程度會高一些還是低一些？你會對案例中的組織結(jié)構(gòu)作哪些改造？化的程度會高一些還是低一些？你會對案例中的組織結(jié)構(gòu)作哪些改造？答：①根據(jù)組織設(shè)計的原則，應該選擇集分權(quán)方式，即把必要的權(quán)利集中于上級與把恰當?shù)臋?quán)利分散到下層正確的結(jié)合起來。②制度化和規(guī)范化程度保持較高的程度，必要時根據(jù)不同的需要做調(diào)整③在集權(quán)管理的基礎(chǔ)上，做出一些分權(quán)管理的調(diào)整，將集權(quán)和分權(quán)正確結(jié)合4、在事業(yè)部制組織中，如何進行橫向協(xié)調(diào)設(shè)計

7、？、在事業(yè)部制組織中，如何進行橫向協(xié)調(diào)設(shè)計？答：當企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品較多，產(chǎn)品差別較大和外部不確定性較高時，即便建立職能部，也無法滿足橫向協(xié)調(diào)的需要。在這種情況下，就有必要按產(chǎn)品建立事業(yè)部，這樣才能更好地解決職能部門間的橫向協(xié)調(diào)問題。同時要解決好公司與事業(yè)部之間的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，及綜合利用其他的橫向協(xié)調(diào)方式。實現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)的另一個重要手段是應用跨職能信息系統(tǒng)。計算機化的信息系統(tǒng)可以使遍布組織的管理者和一線工人就各種問題、機會、活動和決策

8、例行地交換信息。第四章：施樂公司流程再造第四章：施樂公司流程再造1、請分析施樂公司為什么要實行流程再造？、請分析施樂公司為什么要實行流程再造？答：通過與其他公司進行比較，發(fā)現(xiàn)了在原有的流程過程中，有一部分可以被用以進行新產(chǎn)品研發(fā)的資金被沉淀在供應鏈中，造成浪費現(xiàn)象。分析原因，得出是由于部門之間相互沖突的工作目標所導致的。因此施樂公司決定進行流程再造，來實現(xiàn)物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。2、施樂所進行的流程再造的具體步驟有哪些？取得了哪些成效

9、？、施樂所進行的流程再造的具體步驟有哪些？取得了哪些成效？答：是施樂所進行的流程再造的具體步驟有：1、確立進行流程再造的長期目標是壓縮供應鏈資產(chǎn)，2、創(chuàng)立愿景目標，統(tǒng)一理解和認識，3、將愿景目標細化，把每一個關(guān)鍵的績效指標的設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個方面的具體目標上，4、進行試點和優(yōu)化之后再公司大范圍實施，5、統(tǒng)一供應鏈中不同部門的績效衡量指標，6、對整個信息系統(tǒng)做出相應的改變。取得的成效有：1、國際化的掛部門小坐作嘔年更

10、得到了強化，各個部門人員都在這個小組中起到了極大的作用，2、單個業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項目符合公司的總目標，不會被重復進行，3、客戶的反饋得到有效的利用，4、績效指標變得簡化、易于控制3、請簡要評析施樂的這次流程再造、請簡要評析施樂的這次流程再造答：施樂公司根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，系統(tǒng)的提出了進行流程再造的步驟，采取循漸進的方式對流程中不合理的地方已經(jīng)管理中的需要改進的地方進行改善和優(yōu)化。施樂公司的流程再造對提高客戶服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用率，降低了物流成本

11、、管理成本起到了有效的促進作用，有利于提高施樂公司的競爭力。4、如果你是施樂的高層管理者，在當時的晴空下你會選擇流程再造嗎？為什么？、如果你是施樂的高層管理者，在當時的晴空下你會選擇流程再造嗎？為什么？答：作為施樂的高層管理者，我會選擇進行流程再造。第一，當時施樂的狀況雖然不是費進行流程再造不可，但是如果等到問題發(fā)展到不可收拾的地步在進行流程再造，那話費的精力、人力、物力將會更多，而且過程會更艱辛。第二，進行流程再造能提高客戶服務(wù)質(zhì)量、

12、資產(chǎn)利用率，降低物流成本、管理成本等，這些將極大的提高公司的市場競爭力。進行流程再造是一個公司發(fā)展過程中所不可避免的，公司根據(jù)自己業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的問題，主動進行再造，主動去適應市場比最后被動接受市場調(diào)配更能獲得發(fā)展的先機。第八章：從海爾組織變革看組織架構(gòu)的選擇第八章：從海爾組織變革看組織架構(gòu)的選擇1、海爾采取直線職能制結(jié)構(gòu)的原因是什么？海爾采取直線職能制結(jié)構(gòu)的原因是什么？答：在海爾的第一階段，即名牌戰(zhàn)略階段。由于在原有電議產(chǎn)品線的經(jīng)營模