企業(yè)管理咨詢案例總結(jié)

1、1企業(yè)管理咨詢案例總結(jié)企業(yè)管理咨詢案例總結(jié)一、一、第一階段：剛進(jìn)入企業(yè)：企業(yè)現(xiàn)狀第一階段：剛進(jìn)入企業(yè)：企業(yè)現(xiàn)狀二、二、針對(duì)上面問題：我們第一階段的三項(xiàng)工作目標(biāo)針對(duì)上面問題：我們第一階段的三項(xiàng)工作目標(biāo)三、關(guān)于公司管理的想法關(guān)于公司管理的想法四、管理提升的初步設(shè)想管理提升的初步設(shè)想五、對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理的思考對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理的思考2013年6月，有幸認(rèn)識(shí)XXX總閣下，并對(duì)XXX集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查、診斷和分析，輸入5年戰(zhàn)略規(guī)劃之理念、

2、工具和方法，初步制定公司戰(zhàn)略、公司組織架構(gòu)和部門職責(zé)。XXX集團(tuán)公司自1982年成立以來(lái)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理“高瞻遠(yuǎn)矚、拼搏創(chuàng)業(yè)、誠(chéng)實(shí)勤奮、堅(jiān)持不懈”，使公司在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位！雖然取得驕人成功，但是XXX集團(tuán)公司也認(rèn)識(shí)到“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”和成為“卓越XXX”，需要克服從“經(jīng)驗(yàn)直覺膽量”向“組織授權(quán)決策”轉(zhuǎn)型，為此，三人行顧問提出轉(zhuǎn)型期的《全面提升管理》方案，以此實(shí)現(xiàn)XXX發(fā)展之需和順利轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)眼間，到XXX集團(tuán)公司運(yùn)作“全面提升管理”項(xiàng)目2個(gè)

3、月，現(xiàn)進(jìn)入第二階段咨詢，對(duì)前階段咨詢工作進(jìn)行全面總結(jié)。一、第一階段：剛進(jìn)入企業(yè)：企業(yè)現(xiàn)狀一、第一階段：剛進(jìn)入企業(yè)：企業(yè)現(xiàn)狀1、架構(gòu)不清、臃腫，職責(zé)不明（80%不明白自己做什么，沒有要求），管理重疊（老板插手太多，與管理員直接沖突），責(zé)任推卸嚴(yán)重；2、沒有明確各部門近期計(jì)劃、目標(biāo)，公司更沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略（即使有，都沒有大肆宣導(dǎo)，大多人不知）；3、無(wú)效會(huì)議、沒有總結(jié)；4、沒有監(jiān)督、獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制；5、沒有較完善制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，口頭命令多；6、薪

4、酬體現(xiàn)不公平，加薪一人高興，萬(wàn)人失望；7、對(duì)外銷售業(yè)務(wù)上不去，對(duì)內(nèi)管理混亂；8、無(wú)企業(yè)文化；9、總經(jīng)理，嘴上放權(quán)，實(shí)際上權(quán)力還是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是電話，管理只能管理事，不能決對(duì)管理人，造成管理一點(diǎn)都沒威信，都不服從管理，導(dǎo)致了執(zhí)行力一點(diǎn)都有；10、從高層管理到普通員工心態(tài)都非常不好：干多干少都是那點(diǎn)工資，干多少年也是那點(diǎn)工資；11、重要崗位兼職太多，五個(gè)中心副總就有2人兼職（下屬中層干部重要崗

5、位兼職也太多）；二、二、針對(duì)上面問題：我們第一階段的三項(xiàng)工作目標(biāo)針對(duì)上面問題：我們第一階段的三項(xiàng)工作目標(biāo)（一）梳理組織架構(gòu)（組織架構(gòu)部門職責(zé)崗位說(shuō)明書KPI）；（二）業(yè)務(wù)流程：核心業(yè)務(wù)和工作流程制度標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；（三）作業(yè)系統(tǒng)：作業(yè)指導(dǎo)書設(shè)備操作指導(dǎo)書檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書。圍繞第一階段三項(xiàng)目標(biāo)開展下述工作：1、成立“全面提升管理”項(xiàng)目組（總經(jīng)理任委員，常務(wù)副總?cè)螆?zhí)行組長(zhǎng)，下設(shè)干事1名、文書1名、顧問1名、顧問助理1名、由各中心副總?cè)谓M員）；2、制定

6、項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)施流程并把握好節(jié)奏節(jié)點(diǎn)，保證工作品質(zhì)、效率和效果：制定復(fù)審研討修改培訓(xùn)考試試運(yùn)行發(fā)行正式運(yùn)行。3D、結(jié)果公布：稽查評(píng)比，獎(jiǎng)懲公布；E、改善：不符要求，開出改善表，定期改善；效果體現(xiàn)：效果體現(xiàn)：事事有監(jiān)督，獎(jiǎng)懲有依有據(jù)，公平公正；提高公司員工積極性；三、關(guān)于公司管理的想法三、關(guān)于公司管理的想法XXX集團(tuán)公司經(jīng)過這十年的發(fā)展，已擁有先進(jìn)的硬件設(shè)施，在當(dāng)?shù)豖X行業(yè)都小有名氣。應(yīng)該說(shuō)，只要我們戰(zhàn)略得當(dāng)，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，用人得當(dāng)，前景將是非常

7、美好的?！肮芾沓鲂б婀芾沓鲂б妗?，這個(gè)準(zhǔn)則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是件容易的事。我感覺XXX集團(tuán)公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)公司應(yīng)該以制度化管理為基礎(chǔ)，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來(lái)說(shuō)，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎(jiǎng)勵(lì)，那么打不打卡有什么區(qū)別？不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評(píng)指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長(zhǎng)此以往，公司利益必然受損。過程決定結(jié)果，

8、細(xì)節(jié)決定成敗過程決定結(jié)果，細(xì)節(jié)決定成敗。公司的目標(biāo)或者一個(gè)計(jì)劃之所以最后出現(xiàn)偏差，往往是在執(zhí)行的過程中，某些細(xì)節(jié)執(zhí)行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計(jì)劃，為什么到了最后都沒有帶來(lái)明顯的效果？比如說(shuō)公司年初訂的費(fèi)用預(yù)算報(bào)表，成本核算等，開會(huì)時(shí)一遍又一遍的說(shuō)，可就是沒有結(jié)果，為什么？這就是政令不通，執(zhí)行力度不夠啊。這就是為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)最近幾年都很關(guān)注“執(zhí)行力”的一個(gè)重要原因，執(zhí)行力從那里來(lái)？過程控制就是一個(gè)關(guān)鍵！完整的

9、過程控制分以下四個(gè)方面：1）工作總結(jié)報(bào)告工作總結(jié)報(bào)告相關(guān)人員和部門定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時(shí)間主動(dòng)了解進(jìn)展?fàn)顩r，給予工作上指導(dǎo)2）例會(huì)例會(huì)定期的例會(huì)可以了解各部門協(xié)作情況，可以共同獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并相互溝通。公司的例會(huì)太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對(duì)工作的計(jì)劃，對(duì)自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要3）定期檢查定期檢查計(jì)劃或方案執(zhí)行一段時(shí)期后，公司定期檢查其執(zhí)行情

10、況，是否偏離計(jì)劃，要否調(diào)整，并布置下一段時(shí)期的工作任務(wù)4）公平激勵(lì)公平激勵(lì)建立一只和諧的團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性都需要有一個(gè)公平的激勵(lì)機(jī)制。否則會(huì)造成員工之間產(chǎn)生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個(gè)人看法，我認(rèn)為銷售部的工資偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內(nèi)各個(gè)銷售人員的待遇，小環(huán)境比較公司內(nèi)各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業(yè)，實(shí)際上大家內(nèi)心都有一些意見。如果公司認(rèn)為銷售部是一個(gè)重要的部門，認(rèn)可銷售部員工的辛苦，希望能留住那

11、些能給公司帶來(lái)利潤(rùn)的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應(yīng)調(diào)整，畢竟失去一位員工的損失太大了。另外一個(gè)方面就是公司管理結(jié)構(gòu)和用人問題。由于公司自身結(jié)構(gòu)的特殊性，人事管理上容易出現(xiàn)越級(jí)管理、多頭管理和過度管理等現(xiàn)象。越級(jí)管理容易造成部門負(fù)責(zé)人威信喪失，積極性喪失，最后是部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工不融洽，遇事沒人擔(dān)當(dāng)責(zé)任；多頭管理則容易讓員工工作無(wú)法適從，擔(dān)心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性，員工對(duì)自己不自信，難以培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的人才。以上只是