384xhx--嘉陵集團管理與競爭力提升中期報告

1、管理體系和主業(yè)競爭力提升咨詢第一次中期匯報 管理診斷(高層管理匯報版),中國嘉陵工業(yè)有限公司,新華信管理咨詢2000年11月2日 重慶,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第2頁,今日議程,一、項目匯報1、項目介紹時間：8:00-8:15趙民2、管理診斷匯報時間：8:15-9:00許朝輝3、流程分析匯報

2、時間：9:00-9:20沈浩云4、銷售系統(tǒng)診斷時間：9:20-9:40許朝輝二、咨詢項目下一階段工作時間：9:40-10:10趙民三、研討時間：10:10-11:30四、總結(jié)時間：11:30-12:00,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第3頁,,新華信管理咨詢,現(xiàn)代管理理論的傳播者成功

3、管理經(jīng)驗的總結(jié)者復(fù)雜管理問題的解決者時代管理創(chuàng)新的推動者優(yōu)秀管理人才的造就者東方管理文化的實踐者,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第4頁,說 明,1、本報告旨在提高嘉陵公司的經(jīng)營管理水平，不針對任何 部門和個人。2、本報告系中期報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論。3、除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。,2000-11-2,Co

4、pyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第5頁,目 錄,一、項目背景介紹二、報告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標五、核心流程分析六、改進庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計劃,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第6頁,,,項目回顧,行

5、業(yè)分析和管理診斷行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析價值鏈分析成本分析流程分析,集團管理和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集團管理體制三個中心運作方式組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,,終期匯報,,項目啟動會,9月25日,流程再造訂單流程再造研發(fā)流程再造營銷體系改進,12月24日,關(guān)鍵會議,組織結(jié)構(gòu)分析部門協(xié)調(diào)配合管理流程虛擬母子公司體制,,第一次中期匯報,11月2日,,第二次中期匯報,11月25日,,,2000-11-2,Copyright©2000 B

6、y SINOTRUST Management Consulting,第7頁,研究目的和方法,研究目的：- 明晰嘉陵的管理改進目標- 確定嘉陵管理系統(tǒng)的主要問題- 提出借助流程再造推進改革的初步建議,研究方法：- 內(nèi)部訪談- 二手資料收集- 價值鏈分析- 流程分析- 成本趨勢分析,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第8頁,新華信

7、嘉陵項目組訪談人次統(tǒng)計,內(nèi)部人員,外部人員,高層人員,中層人員,員工,經(jīng)銷商,競爭者,總計,總部,銷售公司,技術(shù)中心,制造部,品技部,物資公司,財務(wù)部,企劃部,總計,8,8,1,1,1,2,6,1,1,7,16,6,5,2,38,1,2,25,14,5,21,4,2,48,21,38,6,8,1,4,5,108,8,8,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consu

8、lting,第9頁,目 錄,一、項目背景介紹二、報告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標五、核心流程分析六、改進庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計劃,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第10頁,報告十大主要結(jié)論,一、嘉陵有輝煌的過去，在供過于求的形勢下，嘉陵正在努力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但市場競爭的壓力沒有有

9、效傳遞到研發(fā)、生產(chǎn)等部門，部分人員思想觀念未發(fā)生轉(zhuǎn)變，沒有建立以市場為導(dǎo)向的管理機制。二、嘉陵在萎縮的70、90系列市場中領(lǐng)先；在高速增長的100、125、150系列市場中落后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不符合市場的發(fā)展趨勢。只有2種型號的產(chǎn)品既有較大銷量，又能賺取利潤，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)急需改進。三、嘉陵有20個地區(qū)的銷量沒有達到嘉陵全國的平均市場份額8%。四、嘉陵目前的銷售預(yù)測準確率低，差異的標準差達43%。五、嘉陵摩托車主業(yè)過去兩年的成本年均下降12

10、%，慢于市場價格年均下降18%。按照嘉陵目前的成本水平，產(chǎn)量增加會導(dǎo)致虧損增大，如果2001年產(chǎn)量120萬臺，摩托車主業(yè)將虧損3億元。所以，如果2001年產(chǎn)量計劃120萬臺，如果其他成本不變，必須同時降低采購成本4.4億元，平均每天降低采購成本120萬。六、庫存管理存在很大漏洞，摩托車行業(yè)的庫存水平為26天的銷量，而嘉陵的庫存相當(dāng)于45天的銷量。摩托車市場銷售價格平均每月下跌1.5%，按照嘉陵目前庫存水平，成品庫存的價值每月遭受跌價損

11、失400多萬元，全年庫存跌價損失超過5,000萬元。嘉陵成車庫單車每月的庫存成本為72.6元。嘉陵每年包括跌價損失的庫存成本達6,227萬元。通過加強庫存管理，每年可以減少資金占用7,329萬元，獲得綜合經(jīng)濟效益1,870萬元。,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第11頁,報告主要結(jié)論摘要,七、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上掉產(chǎn)17%，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和敏捷性都

12、相應(yīng)降低（2000年9月抽查統(tǒng)計）。八、成車合格率實際不高。委代室1月至10月18日在銷售公司一門市開箱共抽檢了107臺成車，抽檢合格率為76.9%，與廠內(nèi)抽檢合格率91.3%有很大距離。九、嘉陵的銷售管理制度落實不到位，對分公司、經(jīng)銷商和專賣店缺乏有效的支持和約束。十、研發(fā)與銷售、制造、品質(zhì)部門銜接不暢，研發(fā)周期長，速度慢于競爭對手近一倍，研發(fā)跟不上市場需求，難以達到預(yù)期投資效益。,2000-11-2,Copyright

13、9;2000 By SINOTRUST Management Consulting,第12頁,目 錄,一、項目背景介紹二、報告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標五、核心流程分析六、改進庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計劃,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第13頁,價值鏈的起點是用戶需求，終點是用戶

14、得到滿足。嘉陵唯一能做的是切切實實貼近市場，了解用戶的需求并滿足他們，才能取得成功,,研發(fā),采購,制造,營銷,物流,服務(wù),用戶的需要是研發(fā)的起點研發(fā)是決定產(chǎn)品市場價格的重要階段技術(shù)儲備是進行長期市場競爭的必備條件新技術(shù)的發(fā)展是促進營銷工作的重要手段,是企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的起點是控制產(chǎn)品成本的重要環(huán)節(jié)是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段,是生產(chǎn)作業(yè)的中心環(huán)節(jié)是產(chǎn)品質(zhì)量的形成階段快速反應(yīng)的制造系統(tǒng)能 最大限度滿足用戶需要,是企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟效

15、益的過程是企業(yè)與市場最重要的接口是檢驗企業(yè)總體工作的唯一標準收集用戶信息的主要途徑是了解用戶需求，發(fā)展市場動向的窗口,方便用戶，安全快捷是物流的最高宗旨成本效益是思考的出發(fā)點是形成品牌優(yōu)勢的重要因素,是品牌創(chuàng)建的主要手段解決用戶困難是永恒的主題是企業(yè)生存的重要保證,,,,,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第14頁,產(chǎn)品生命

16、周期分析顯示，100CC以上排量的車型處于上升期，嘉陵應(yīng)予以高度重視,,,,,,,,,,,,研發(fā)車型,首推車型,成熟車型,萎縮車型,150cc250cc,125cc110cc100cc,70cc80cc60cc,市場份額,資料來源：新華信訪談和研究,90cc50cc,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第15頁,95-99年嘉陵的主

17、導(dǎo)產(chǎn)品70系列正以年均14%的速度下降，而市場主流產(chǎn)品125系列的增長速度只有20%，低于行業(yè)31%的增長速度,資料來源：嘉陵公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù),2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第16頁,95-99年全國摩托車100、125系列車型以年均25%、31%的速度增長，已成為市場的主流，而70系列則以17%的速度衰退,年均增長合計 10%25

18、0cc -32%150cc 38%125cc 31%100cc 25%90cc -7%80cc -25%70cc -17%60cc -30%50cc -6%,資料來源：嘉陵公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù),2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第17頁,99年嘉陵在70系列占絕對的優(yōu)勢，但其它系列產(chǎn)品無明顯優(yōu)勢，除了和幾個主要的競爭

19、對手爭奪市場外，嘉陵還面臨眾多雜牌廠家競爭,嘉陵,嘉陵,嘉陵,嘉陵,嘉陵,其他,其他,其他,其他,其他,其他,錢江,錢江,錢江,其他,其他,其他,輕騎,輕騎,輕騎,輕騎,輕騎,輕騎,錢江,錢江,宗申,宗申,資料來源：嘉陵公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù),市場份額,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第18頁,當(dāng)前125系列是市場主流，但嘉陵125系列的增長率

20、為20%，明顯低于行業(yè)的增長率31%,說明：嘉陵60系列停止生產(chǎn)，80、250系列沒有生產(chǎn)，100系列增幅大的原因是因為基數(shù)太小,資料來源：市場部統(tǒng)計資料,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第19頁,70、90系列在萎縮，嘉陵應(yīng)停止大量投入；100、125、150系列市場在高速增長，需要大量投入，提高它們的市場占有率,資料來源：嘉陵公司,20

21、00-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第20頁,98-99年錢江摩托順應(yīng)市場變化和要求，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，迅速擴大125系列的產(chǎn)銷量，提升市場地位,資料來源：嘉陵公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù),2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第21頁,98-99年宗申集中力量擴大市場主

22、流100系列車型的銷量，減少了90系列車型的產(chǎn)量，擴大了市場份額,資料來源：嘉陵公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù),2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第22頁,98年各主要廠家和行業(yè)總量的排量結(jié)構(gòu)比較：嘉陵的產(chǎn)品比較均衡，錢江和宗申主打100和125系列，輕騎則以50系列的為主導(dǎo),資料來源：嘉陵公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù),所占百分比,2000-11-2,Copyri

23、ght©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第23頁,與98年相比，99年輕騎、錢江、宗申都做了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，與市場的結(jié)構(gòu)更趨一致，嘉陵的調(diào)整不大,所占百分比,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第24頁,嘉陵的主要產(chǎn)品價格高于競爭對手約300-500元，部分地影響了嘉陵的市場競爭力,

24、資料來源：嘉陵公司資料,,300-500元價差,競爭對手價格,嘉陵價格,價格：元,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第25頁,57.5%消費者可接受價格分布在3000-8000元，表明中國的消費者趨向于購買中低檔的摩托車,資料來源：重慶工學(xué)院課題組2000年3月報告,所占百分比,2000-11-2,Copyright©2000 By

25、 SINOTRUST Management Consulting,第26頁,嘉陵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，車型多集中于3000-5000元的價位，這部分消費者對價格最敏感,3000元以下,3000元以下,3000元以下,3000-5000元,3000-5000元,3000-5000元,5000元以上,5000元以上,5000元以上,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consul

26、ting,第27頁,嘉陵對市場變化的不適應(yīng)導(dǎo)致了銷售的全面下滑，在行業(yè)產(chǎn)銷量以10%穩(wěn)步擴大的形勢下，嘉陵產(chǎn)銷量以-7%的速度下降，市場份額萎縮，目前已不足10%,錢江,輕騎,資料來源：嘉陵公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù),其他,行業(yè)年均增長率:10%,嘉陵年均增長率:-7%,,,,,銷量（萬臺）,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第28頁,嘉陵銷售額和凈

27、利潤以年均10%和21%的速度持續(xù)下滑，將嚴重影響今后的可持續(xù)發(fā)展,億元,銷售凈收入 年均增長-10%,凈利潤年均增長-21%,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第29頁,由于成本居高不下，預(yù)計2000年嘉陵摩托車主業(yè)將虧損1.65億元，成本是必須優(yōu)先解決的問題,億元,19.15,注釋：1-9月銷售43萬臺，推算全年銷售

28、58萬臺 期間費用采用1999年全年數(shù)據(jù) 出口退稅、補貼、軍品、副業(yè)等損益不計在內(nèi),總收入,制造成本,稅金,期間費用,資料來源：嘉陵公司,虧損,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第30頁,目 錄,一、項目背景介紹二、報告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標五、核心流程分析

29、六、改進庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計劃,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第31頁,摩托車行業(yè)銷量持續(xù)上升但整體利潤下降，表明摩托車行業(yè)已經(jīng)進入成熟期，今后將面臨更加殘酷的市場競爭,百萬臺,銷量,利潤,資料來源：嘉陵公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù),2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST M

30、anagement Consulting,第32頁,近幾年摩托車行業(yè)的利潤整體下滑，行業(yè)前五名的產(chǎn)業(yè)集中度逐年下降，意味著廠家之間的競爭將越來越激烈，成本—價格戰(zhàn)成為主要手段,資料來源：中國摩托車信息網(wǎng),行業(yè)集中度（百分比},行業(yè)利潤率（百分比},2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第33頁,在摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈中，材料和配件成本以及流通渠道加價

31、占到零售價的65-80%，廠家只占到25%左右。說明行業(yè)的上下游力量強大，成車裝配環(huán)節(jié)競爭激烈。,資料來源：新華信訪談和研究,嘉陵10000多人的收入來源,,原材料和配件,廠家,批發(fā)加價,二級加價,零售加價,返利,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第34頁,根據(jù)世界摩托車行業(yè)的經(jīng)驗，中國摩托車行業(yè)目前的企業(yè)中90%的企業(yè)將出局，最后達到寡頭壟

32、斷,,,,,,200多家,5萬多臺,平均產(chǎn)量,生產(chǎn)廠家,10-20家,生產(chǎn)廠家,平均產(chǎn)量,100萬臺,嘉陵目前急需做的是降低成本，提高技術(shù)品牌實力，加強營銷努力，力求在市場的價格大戰(zhàn)中生存、發(fā)展，最后成為寡頭壟斷企業(yè)之一。,目前,5-10年后,成本-價格大戰(zhàn),,,資料來源：新華信訪談和研究,未來10年年均淘汰10-15家,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Con

33、sulting,第35頁,,,,,,,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市場份額,,,,,,,,,,,,#3,#2,#1,企業(yè)實力,三個生存者,三個贏利者,,,,,,,,,,,,,掙扎者局部細分市場填補者,,,,,,,第一名的市場份額 = 4 * 第三名的市場份額,摩托車行業(yè)都正在進行從自由競爭到寡頭競爭的結(jié)構(gòu)調(diào)整，“三四規(guī)則”的規(guī)律將會部分起作用,2000-11-2,Copyright©

34、2000 By SINOTRUST Management Consulting,第36頁,摩托車行業(yè)正處于新進入者高峰期，成本優(yōu)勢成為在“春秋時代”生存和發(fā)展的關(guān)鍵成功因素,,,,,,,價格成本,79年,95年,2005年,發(fā)展期價格高競爭少由于制造經(jīng)驗積累導(dǎo)致成本下降高的利潤空間,新進入者高峰期競爭日趨激烈供給迅速增加價格下跌利潤空間縮減成本繼續(xù)下降,兼并期大批企業(yè)退出或被兼并競爭激烈程度減弱價格趨穩(wěn)成本趨

35、穩(wěn)利潤空間小但穩(wěn)定,,高利潤吸引大批新進入者,,成本居高不下的企業(yè)被兼并或出局,行業(yè)成本,市場價格,資料來源：新華信訪談和研究,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第37頁,嘉陵12%的成本下降速度慢于18%市場價格的下降速度，導(dǎo)致在激烈的競爭中處于劣勢,,,,,嘉陵的綜合成本每年下降約12%,市場綜合價格每年下降約18%,價格成本,,

36、1997年,,,,,,,,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第38頁,由于嘉陵的固定費用比例較大，產(chǎn)量的增加對降低單位成本貢獻很大,基于2000年的成本、銷量和期間費用水平，推算2001年的產(chǎn)量與平均單位成本之間符合以下函數(shù)關(guān)系：,說明：Y：2001年的平均單位成本X：2001年的產(chǎn)量C2k：2000年的制造成本Q

37、2k：2000年的產(chǎn)量E：期間費用,,,產(chǎn)量（萬臺）,平均單位成本（元）,,,,,,,,,60,100,120,2300,2500,2540,2700,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第39頁,注釋Y：2001年凈利潤Xi2k+1：2001年i系列的產(chǎn)量Ti2k+1:2001年i系列單臺稅金E2k+1：200

38、1年期間費用和Ci2k+1：2001年i系列成本,假設(shè)：2001年產(chǎn)銷量相等,單位成本降低并不意味著經(jīng)營狀況的優(yōu)化，還需要分析產(chǎn)量與凈利潤之間的關(guān)系,產(chǎn)量與凈利潤的函數(shù)關(guān)系：,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第40頁,注釋Y：2001年凈利潤X：2001年產(chǎn)量（萬輛）Xi2k：2000年i系列的產(chǎn)量Pi2k:

39、2000年i系列的銷售價格Ti2k:2000年i系列單臺稅金E99：1999年期間費用和C2k：2000年制造成本 58：根據(jù)2000年1-9月銷量推算的2000年銷量（萬輛）,假設(shè)：1、2001年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)保持不變2、2001年產(chǎn)銷量相等3、價格沿歷史趨勢變動，每年下降18%4、成本沿歷史趨勢變動，每年下降12%5、單臺稅金的變動和價格變動幅度一致6、期間費用保持1999年水平,嘉陵公司產(chǎn)量與凈利潤的函數(shù)關(guān)系可以利用

40、歷史數(shù)據(jù)簡化函數(shù)形式,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第41頁,按嘉陵目前的成本水平，產(chǎn)量增加會導(dǎo)致虧損增大，年產(chǎn)120萬臺將虧損3億,,,,產(chǎn)量,凈利潤（元）,,,,58萬,100萬,120萬,-2.7億,-3億,-2.9億,,,,假設(shè)：2001年價格在2000年價格基礎(chǔ)上下降18%2001年成本在2000年成本基

41、礎(chǔ)上下降12%2001年產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)不變,結(jié)果：2001年產(chǎn)量58萬臺（2000年水平），虧損2.7億元2001年產(chǎn)量100萬臺,虧損2.9億元2001年產(chǎn)量120萬臺,虧損3億元,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第42頁,注釋：Y：達到盈虧平衡時成本的降低幅度X：2001年產(chǎn)量（萬輛）Xi：2000年I系

42、列的產(chǎn)量Pi2k：2000年I系列的銷售價格Ti2k：2000年I系列單臺稅金E99：1999年期間費用和C2k：2000年主營業(yè)務(wù)成本 58：根據(jù)2000年1-9月銷量推算的全年銷量（萬輛）,假設(shè)：1、2001年產(chǎn)銷量相等2、價格沿歷史趨勢變動，每年下降18%3、單臺稅金的變動和價格變動幅度一致4、期間費用保持1999年水平,嘉陵當(dāng)前必須以達到盈虧平衡作為降低成本的目標,產(chǎn)量與達到盈虧平衡時要求成本降低的幅度之間的函

43、數(shù)關(guān)系：,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第43頁,通過上述函數(shù)分析，可以進行產(chǎn)量與成本降低目標的綜合決策,,,,,,產(chǎn)量,產(chǎn)量,成本降低目標,凈利潤（元）,,,,,,,,,,58萬,100萬,120萬,-2.7億,-3億,29%,23%,21%,-2.9億,如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基礎(chǔ)之上降低12%

44、，由于處于虧本經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)量越高，虧損越大。,2001年達到盈虧平衡的條件：制造成本下降水平達到不同產(chǎn)量下的目標期間費用嚴格控制在1999年的水平產(chǎn)銷率100%,,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第44頁,以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)量和成本目標決策程序,市場調(diào)研,產(chǎn)品規(guī)劃,銷售預(yù)測產(chǎn)量決策,成本目標,保障措施,激勵機制,切

45、實了解用戶需求準確把握市場動向分析競爭對手優(yōu)劣明確嘉陵的優(yōu)劣,用戶第一綜合考慮嘉陵的利潤要求分析現(xiàn)有產(chǎn)品的贏利能力加速新品開發(fā)，提高產(chǎn)品邊際貢獻,訂立有挑戰(zhàn)性的市場目標全面?zhèn)鬟f市場壓力緊盯市場變化提高生產(chǎn)柔性，應(yīng)對市場突變,傳遞成本壓力明確成本降低要求和幅度，層層分解強調(diào)內(nèi)部挖潛，切莫簡單成本否決,切實落實責(zé)任充分支持重點部門授權(quán)和控制緊密結(jié)合剔除絆腳石,責(zé)、權(quán)、利明確建立有效的激勵體系有賞有罰，言出必踐

46、,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第45頁,從成本結(jié)構(gòu)分析，直接材料成本和期間費用所占比例大，是降低成本的關(guān)鍵。,*財務(wù)報表中財務(wù)費用的本期支付獲取的現(xiàn)金折扣計入直接材料的減項,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第46頁,主動

47、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加利潤空間大的型號的產(chǎn)量比例，可以減輕降低成本的壓力,125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利雖然仍占很大比重，但逐年快速遞減。50系列基本為虧損。,50cc,70cc,90cc,125cc,70cc,90cc,125cc,125cc,90cc,70cc,150cc,,,,100cc,,,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management

48、Consulting,第47頁,綜合分析嘉陵各產(chǎn)品銷量和毛利率，發(fā)現(xiàn)銷量大盈利高的產(chǎn)品很少，嘉陵的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有待改進,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,銷量（臺）,5,000,15,000,25,000,35,000,45,000,55,000,65,000,-10,-5,0,5,10,15,20,25,30,,,,,毛利率,%,,金雞區(qū),JH125D(直）,JL90A改,

49、,公雞區(qū),JH90B,、,JL90B,改,JH125(150),、,JH125D(150),JH70II,、,JH125,JH125D(155),,呆雞區(qū),,母雞區(qū),資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第48頁,根據(jù)不同產(chǎn)品對市場份額和毛利的貢獻進行分析，可以制訂相應(yīng)的產(chǎn)品策略改進嘉陵產(chǎn)品結(jié)構(gòu),產(chǎn)品,金雞區(qū),母雞區(qū),公雞區(qū),

50、呆雞區(qū),比例,7%,43%,25%,25%,型號,特點,產(chǎn)品策略,JH125D(直）JL90A改,銷量大，毛利率高，是最有價值的產(chǎn)品,保持發(fā)展，使之成為長線產(chǎn)品,JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129,銷量小，但毛利率高，為嘉陵創(chuàng)造利潤,應(yīng)重點發(fā)展

51、的產(chǎn)品，銷售政策向這些型號和這些型號主銷的地區(qū)傾斜，促使上量，向金雞區(qū)域發(fā)展,JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155),JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D,銷量大，但毛利率低，不創(chuàng)造經(jīng)濟價值，只起到占領(lǐng)市場份額的作用,通過價值工程研究降低成本；如成本難以降低，應(yīng)考慮

52、放棄或用新品替代,銷量小，毛利率低，對嘉陵沒有價值,考慮放棄,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第49頁,目 錄,一、項目背景介紹二、報告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標五、核心流程分析六、改進庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計劃,,2000-11-2,Copyright©2000 By

53、SINOTRUST Management Consulting,第50頁,嘉陵訂單流程及流經(jīng)部門：訂單流程瓶頸集中在需要各部門配合工作的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié),制造部,,生產(chǎn)計劃,要貨計劃,,,,,企劃部,,品保產(chǎn)能,市場庫存,,,,否,,是,修改調(diào)整,每月15日,生產(chǎn)準備會議,每月18日,,制造部,物資公司,每月20日,,,工裝,采購,工裝設(shè)備,外協(xié)廠,各分廠,每月25日,銷售公司,經(jīng)銷商,分公司,,物資公司,一分廠,,零件生產(chǎn),外協(xié)件檢驗入

54、庫,,順利,,是,,否,,零件質(zhì)量,零件缺貨,儲運部,供配庫,市內(nèi)庫,分公司,訂單,整車,整車,物料需求計劃,計劃變更,,調(diào)度會,,2-3天準備期,技術(shù)中心,,小變動,用戶,,,,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第51頁,嘉陵職能部門之間缺乏內(nèi)部客戶和流程意識，致使訂單流程在跨部門間流動不暢，最終延長了流程周期,由于職能部門只對上級負責(zé)，

55、部門之間存在嚴重的無形障礙，使跨部門的合作非常困難企業(yè)內(nèi)外的成本控制、信息傳遞、客戶服務(wù)、營銷等主要活動都需要密切的跨部門合作才能順利進行層級結(jié)構(gòu)的天生缺陷使部門經(jīng)理之間互相推諉，而高層管理也必須要花費大量寶貴時間協(xié)調(diào)部門之間的合作,企劃部,,,,,,,,,,,,,質(zhì)量部,,,,,,,物資公司,,,,,,,財務(wù)部,,,,,,,,,,,客戶,,配套廠,分管總經(jīng)理,,高層管理,,,,,,部長,部長,總經(jīng)理,部長,副總經(jīng)理,,,注：本圖僅

56、作圖示,銷售公司,,,,,,,,總經(jīng)理,分管總裁,,制造部,,,,,,,,,,,,,,,部長,技術(shù)中心,,,,,,,,,主任,副總經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting

57、,第52頁,公司目前有至少六個部門在收集市場信息，但沒有專職部門對這些信息加以集中分析,分公司,銷售公司市場部,企劃部統(tǒng)計室,銷售公司技服中心,技術(shù)中心,銷售周報表嘉陵銷售形勢和分析嘉陵質(zhì)量信息反饋新品開發(fā)建議競爭對手營銷政策及新車動態(tài)信息各地區(qū)競爭車型價格,對分公司信息的收集整理不定期外地調(diào)研,摩托車行業(yè)信息主要競爭對手信息公司內(nèi)部產(chǎn)銷信息,嘉陵產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息,新產(chǎn)品信息工作組收集國外主要廠家新品和暢銷品信息及

58、當(dāng)?shù)匦袠I(yè)政策和法規(guī)信息產(chǎn)品策劃室收集新品研發(fā)前期的市場調(diào)查,戰(zhàn)略研究中心,宏觀政治、經(jīng)濟、政策和市場信息與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的各種信息行業(yè)產(chǎn)銷信息,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第53頁,產(chǎn)品和市場信息在股份公司/集團的流動沒有形成閉環(huán)，降低了信息的有效利用,消費者,經(jīng)銷商,分公司,銷售公司市場部,銷售公司技服中心,品技部,技術(shù)中心,戰(zhàn)

59、略中心,企劃部,,公司決策層,產(chǎn)品發(fā)展處,,?,?,?,? 市場部收到分公司信息后沒有進行整理反饋給分公司（例如銷售月刊等）? 戰(zhàn)略中心從市場部獲得的信息不定期，而且也無義務(wù)將信息加工成戰(zhàn)略方案反饋給市場部?企劃部只收信息對外發(fā)布，一般不在內(nèi)部流通 集團/股份公司缺乏一個既能收集各部門信息，又能將信息處理后形成戰(zhàn)略方案的部門成為信息樞紐,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Ma

60、nagement Consulting,第54頁,嘉陵訂單流程主要環(huán)節(jié)所存在的問題分析,用戶,缺乏對用戶需求特征的系統(tǒng)分析和營銷行為的相應(yīng)調(diào)整,銷售公司,對市場需求分析不夠細化，銷售預(yù)測的準確性有待提高,準備會議,參與人數(shù)眾多，會議效率有待提高,環(huán)節(jié),主要問題,造成后果,滯銷品積壓/新品不足,庫存增加/新品缺貨,加長訂單流程周期,制造部,銷售預(yù)測不準，生產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁零件供應(yīng)和質(zhì)量問題導(dǎo)致誤工掉產(chǎn)嚴重（每月100小時）員工質(zhì)量意識不

61、強,半成品資金占用超標（指標1450萬，實際2000多萬）訂單流程延長產(chǎn)品質(zhì)量不高,物資公司,交通堵塞影響外協(xié)件及時供應(yīng)外協(xié)件質(zhì)量問題比較突出,生產(chǎn)線等料、停工或返工延長流程周期影響產(chǎn)品質(zhì)量,分公司,是否有庫存不在公司總部監(jiān)管之內(nèi),庫存占用資金高,經(jīng)銷商,存在虛假銷售現(xiàn)象，增加流通領(lǐng)域庫存,公司擔(dān)負跌價損失,工裝部,不隸屬于制造部，新品上線時協(xié)調(diào)困難,影響新品上市時機,技術(shù)中心,新品開發(fā)周期較長,新品上市延遲失去市場客戶不能

62、及時提貨,倉庫,安全庫存水平還可以降低,增加資金占用,品技部,外協(xié)件檢驗最終裁定權(quán)在物資公司，品保職能未真正實現(xiàn)質(zhì)量把關(guān)不夠嚴格，內(nèi)部報告合格率與實際合格率有差距,影響生產(chǎn)過程順利進行產(chǎn)品實際質(zhì)量不高,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第55頁,在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，2000年9月實際成車產(chǎn)量為57,239臺，掉產(chǎn)量為10,147臺，相當(dāng)于當(dāng)月產(chǎn)量

63、的17.73%，延時量800分鐘，使得生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和敏捷性都相應(yīng)降低,掉產(chǎn)量10,147，相當(dāng)于當(dāng)月實際產(chǎn)量的17.73%,資料來源：嘉陵公司,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第56頁,分析9月第1周至10月第1周掉產(chǎn)延時的原因，主要責(zé)任單位并不是制造部，而以其他配合部門為主,資料來源：嘉陵公司,13778臺,59單位/次,2000-1

64、1-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第57頁,物資公司技術(shù)部和質(zhì)量部檢驗處對于配套件檢驗表面上分工明確，但實施過程中必然會產(chǎn)生職責(zé)不明的現(xiàn)象,物資公司,品質(zhì)技術(shù)部,,,,,,,,檢驗處,,采購部,技術(shù)部,配套廠,,,,組裝廠,倉庫,是,制訂標準,否,,,否,是,,,,是,使用,否,,,配套件合格與否或使用與否的最終裁定權(quán)都在物資公司的技術(shù)部，品技部檢驗處事

65、實上只起到執(zhí)行檢驗任務(wù)的職能，并不能很好地執(zhí)行質(zhì)量控制和監(jiān)督的把關(guān)職能。而“讓渡使用”的做法與嘉陵公司聲稱的高質(zhì)量似乎也有矛盾，最終只會逐漸降低嘉陵產(chǎn)品的質(zhì)量。,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第58頁,從表面看，公司抽檢的成車合格率很高，但在銷售公司雙碑一門市產(chǎn)品開箱抽檢的合格率與日常質(zhì)量報表相距甚遠,委代室1月至10月18日在銷售公司一

66、門市開箱共抽檢了107臺成車，其中合格82臺，不合格25臺，抽檢合格率為76.9%，與廠內(nèi)抽檢合格率91.3%有很大距離。,資料來源：嘉陵公司,指標 廠內(nèi)抽檢合格率,銷售現(xiàn)場抽檢合格率,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第59頁,除協(xié)調(diào)問題突出的生產(chǎn)制造部門，新品開發(fā)流程周期的長短也將直接影響到訂單流程的周期,分公司,銷售公司,,,,庫存,

67、,否,是,,制造部,常品,,是,大訂單,,否,是,,儲運部,,市內(nèi)庫,經(jīng)銷商,,經(jīng)銷商,供配庫,否,,儲運部,,技術(shù)中心,小改動,,是,否,,,技術(shù)中心,,/定制修改,評估,否,是,/研發(fā),,,用戶,2000-11-2,Copyright©2000 By SINOTRUST Management Consulting,第60頁,嘉陵摩托研發(fā)簡要流程及相關(guān)部門,2000-11-2,Copyright©2000 By S

68、INOTRUST Management Consulting,第61頁,嘉陵基干型產(chǎn)品開發(fā)目標周期大約為1.5-2年，而仿制或改進型產(chǎn)品目標開發(fā)周期需3-4個月,5-12個月,6-7個月,2-3個月,1-2個月,5-6個月,2-3個月,2個月,1個月,市場調(diào)研,概念車,A圖/D0車,B圖,D1車,品確,段確,量確,量產(chǎn),0.5個月,,由于人員專業(yè)經(jīng)驗不夠，反復(fù)工作頻繁,調(diào)研人員缺乏調(diào)研和專業(yè)經(jīng)驗，情報收集及決策缺乏長遠意識,功能件需要外

69、協(xié)廠開模，但由于嘉陵可能在開模成功后將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給分廠，外協(xié)廠不愿輕易擔(dān)負風(fēng)險技術(shù)中心和物資公司關(guān)于配套資源點的選擇權(quán)和購買權(quán)分散至兩個部門，效率不高,,主要瓶頸,10000公里路試,主要責(zé)任移交品技部和制造部后，開發(fā)任務(wù)延續(xù)性不夠,由于無牽頭部門，責(zé)任不明，量試量產(chǎn)有時無人推進,,品確車和段確車裝配與正常生產(chǎn)產(chǎn)生矛盾，且投入時間多，報酬低，工人不積極公司對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，通過質(zhì)檢的周期較長,,2000-11-2,Copyright&#