045麥肯錫西南證券的人力資源戰(zhàn)略

1、西南證券的人力資源戰(zhàn)略,——2002年的打算,2,,西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略,Source:,,,,,短期（2001－2002）,中期（2003－2005）,長期（2005以后）,規(guī)范化規(guī)范公司的管理機(jī)制和工作流程，確立全國性、綜合類證券公司的地位，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國前10名,國際化實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營的國際化，成為全國一流、國際上有影響的證券公司,股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結(jié)成聯(lián)盟，設(shè)立合資證券公司，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入

2、全國前5名,,3,人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）,事務(wù),人力資源戰(zhàn)略管理,以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理,為其他部門服務(wù),交易處理,知識(shí)管理,知識(shí)遞送,知識(shí)與戰(zhàn)略,分析,1990,1980,1960,2000,,4,,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動(dòng),人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工

3、作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,5,,,,調(diào)查發(fā)現(xiàn)西南證券在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距,,激勵(lì)槓桿,,控制協(xié)調(diào)槓桿,,業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度,,使命/抱負(fù),,組織結(jié)構(gòu),,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)「槓桿」,,,目標(biāo),業(yè)績(jī)反饋,,西南證券「業(yè)績(jī)理念」指紋,,,,,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理,,,,五個(gè)基本要素,+,,,大中小,五個(gè)基本要素都不夠強(qiáng)，尤其是目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲管理方面輿世界級(jí)公司仍有一定差距2個(gè)管理杠桿

4、方面 – 主要以財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但各個(gè)杠桿都低于普通水平,,與世界級(jí)公司的差距,,6,差距具體表現(xiàn)在以下方面,長處,欠缺的地方,公司上下對(duì)使命有一定的認(rèn)知經(jīng)理人員對(duì)需自負(fù)盈虧的角色認(rèn)知相當(dāng)明確,目標(biāo)設(shè)定的方法不夠有效缺乏完善的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲管理不足未能有效區(qū)隔并突出高績(jī)效員工的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足,傾向控制財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo),缺乏人才保留/培養(yǎng)的計(jì)劃和措施財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致缺乏明確

5、的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以反映真實(shí)情況變化并探討問題根源,需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通需強(qiáng)化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工缺乏一套簡(jiǎn)單、明了，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)而又激勵(lì)努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,,,,五個(gè)基本要素,,控制協(xié)調(diào)杠桿,,激勵(lì)杠桿,關(guān)鍵啟示,盡速明確業(yè)績(jī)目標(biāo)訂定機(jī)制和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制度加強(qiáng)組織上下溝通的有效管道強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段,加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的適切性細(xì)化營運(yùn)管控手段和指標(biāo),,建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)

6、展機(jī)制建立基本的公司價(jià)值體系和信念,以薪酬獎(jiǎng)勵(lì)為主要激勵(lì)杠桿,7,因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機(jī)制是我們2002年的工作重心,選擇充分發(fā)揮個(gè)人的才干和積極性明確的個(gè)人目標(biāo)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到個(gè)人公平的業(yè)績(jī)管理，透明的考核機(jī)制為員工個(gè)人發(fā)展提供空間公司文化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，業(yè)績(jī)考核包括對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的考核個(gè)人薪酬與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤加強(qiáng)公司內(nèi)各層次員工間的交流鼓勵(lì)員工積極參與到KPI管理活動(dòng)中優(yōu)點(diǎn)明確的個(gè)

7、人業(yè)績(jī)目標(biāo)有助于建立良性的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性保證公司經(jīng)營目標(biāo)層層分解得以實(shí)現(xiàn)通過員工的參與和充分交流，來達(dá)到員工與公司兩方面的平衡缺點(diǎn)和局限性可能會(huì)忽略對(duì)員工潛能的評(píng)估和激勵(lì)可能會(huì)降低總體的綜合效果，可能會(huì)阻礙相互合作和對(duì)公司文化的支持,,,8,西南證券員工隊(duì)伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿?,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,13,13

8、,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50,36,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,總?cè)藬?shù)（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,,,,,,

9、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,25歲以下,25-30歲,30-35歲,35歲以上,資料來源：興業(yè)證券問卷調(diào)查， 2001.7,西南證券,平安證券,申銀萬國,中信證券,北京證券,國通證券,天同證券,大鵬證券,華夏證券,聯(lián)合證券,長江證券,閩發(fā)證券,興業(yè)證券,,,9,西南證券員工隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提高,,聯(lián)合證券,大專及以下,本 科,碩 士,博 士,資料來源：興業(yè)證券

10、問卷調(diào)查， 2001.7,中信證券,興業(yè)證券,長江證券,平安證券,大鵬證券,西南證券,國通證券,華夏證券,北京證券,閩發(fā)證券,天同證券,申銀萬國,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,人才市場(chǎng)的供大于求使得裁員的阻力大，同時(shí)也為特殊人才的獲得提供了可能,國內(nèi)中低級(jí)人才供大于求2001年1至7月，全國人才市場(chǎng)求職人數(shù)與職位數(shù)之比為3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多按學(xué)歷比較，碩士研究生以上學(xué)歷人員（含碩士研究

11、生）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：1．03，本科學(xué)歷人員求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：0．51，大專以下學(xué)歷人員（含大專）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：0．43。大專學(xué)歷的應(yīng)聘者占42.3%，大本學(xué)歷占37.9%，高中以下學(xué)歷和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。由于“９·１１”災(zāi)難后的世界經(jīng)濟(jì)疲軟，全球證券業(yè)大裁員以削減經(jīng)營成本。雇用了12000名員工的貝爾斯登可能裁減多達(dá)500個(gè)職位。高盛已開始裁員，受影響的人包括去年才招

12、聘的人手。華爾街第三大證券承銷商瑞士信貸第一波士頓(CSFB)表示，將裁減2000個(gè)職位，占該公司總?cè)耸值?%。美國證券業(yè)巨頭美林公司正計(jì)劃在其重要的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門削減2，000個(gè)職位。這將是美林自1998年以來最大規(guī)模的裁員計(jì)劃，包括經(jīng)紀(jì)部門37，000名員工中的5.4%和公司全部68，600名員工中的3%。工行副行長李禮輝日前在接受《英國金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)表示，工行明年計(jì)劃減員3萬。 香港三間金融機(jī)構(gòu)包括華比富通銀行、大福證券及

13、凱基證券，共裁員一百七十多人。其中華比富通銀行裁減一百人，大福證券裁員五十多人?！埃?#183;１１”事件后，投資銀行界甚至全部停止招聘工作，不論工作職位高低，整個(gè)人才市場(chǎng)充滿悲觀情緒。香港中高檔人才市場(chǎng)搶位激烈（據(jù)粵港信息日?qǐng)?bào)）市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理級(jí)以上的人才需求很低，出價(jià)則大降三至四成，雖然要求極高，但市場(chǎng)求職者仍多，平均逾３０人爭(zhēng)一個(gè)類似職位。 聘請(qǐng)要求更嚴(yán)格，面試次數(shù)多達(dá)七八次，還要到海外進(jìn)行，還未必能獲聘用。 從事銀行、證券

14、及資產(chǎn)管理人才業(yè)務(wù)的獵頭公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事總經(jīng)理陳信成認(rèn)為，明年香港取消最低傭金后，預(yù)期將有一半交易員失去飯碗。,*資料來源:人事部發(fā)布的全國人才市場(chǎng)供求信息、北京晨報(bào)的問卷調(diào)查、粵港信息日?qǐng)?bào),11,因此，人才獲取應(yīng)以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)展機(jī)會(huì)，這是體現(xiàn)“以人為本”思想的客觀選擇,選擇管理人員實(shí)行內(nèi)部提升加大公司的培訓(xùn)預(yù)算，幫助員工提升工作技能規(guī)劃員工職業(yè)生涯，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)

15、激勵(lì)和保留人才只招聘特殊人才、高級(jí)管理人員嚴(yán)格外招標(biāo)準(zhǔn)和流程優(yōu)點(diǎn)用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才而非簡(jiǎn)單的報(bào)酬公司保持對(duì)於業(yè)績(jī)、質(zhì)量和文化的一致標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部人才發(fā)展常比從外部吸引有經(jīng)驗(yàn)的人才薪酬更低能降低公司的用人風(fēng)險(xiǎn)仍能解決公司對(duì)特殊人才的需求缺點(diǎn)和局限性不能及時(shí)滿足證券市場(chǎng)對(duì)人才技能的要求不能及時(shí)為公司輸入新鮮血液，改善人才結(jié)構(gòu)在減輕裁員壓力的同時(shí)，可能導(dǎo)致員工的危機(jī)感下降,12,全面導(dǎo)入KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)是

16、實(shí)現(xiàn)“以人為本”的的保證,業(yè)績(jī)分析，修訂目標(biāo),業(yè)績(jī)反饋，改進(jìn)績(jī)效,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審，薪酬掛鉤,制訂各部門目標(biāo),制訂公司戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績(jī)目標(biāo),崗位,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審,每次循環(huán)，都會(huì)使公司站在更高的起點(diǎn)，朝著更高的目標(biāo)邁進(jìn)！,13,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動(dòng),人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,,KPI推進(jìn)工作及考核流程,14,KPI工作階段性成果與總

17、結(jié),組織架構(gòu)調(diào)整與崗位設(shè)置崗位說明書的編寫KPI指標(biāo)系統(tǒng)的制定KPI系統(tǒng)信息化的初步構(gòu)建,主 要 工 作 階段性成果 存在問題,確立崗位設(shè)置的原則和依據(jù)提供工作分析方法和手段理順部門組織架構(gòu)明確部門工作目標(biāo)和工作內(nèi)容規(guī)范部門崗位設(shè)置,規(guī)范崗位說明書編寫明確崗位工作職責(zé)明確崗位工作規(guī)范,編制KPI制定手冊(cè)制定崗位KPI指標(biāo)體系（KPI指標(biāo)

18、、權(quán)重、描述）,完成KPI信息化實(shí)現(xiàn)的 初步規(guī)劃 完成KPI信息庫的建設(shè) 完成KPI數(shù)據(jù)的收集,部門目標(biāo)與公司目標(biāo)缺 乏統(tǒng)一工作分析的深入度不夠崗位設(shè)置的合理性和規(guī) 范性有待完善,崗位說明書的填寫有些 不規(guī)范,KPI指標(biāo)能否客觀反映該崗位 的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，還有等證實(shí)指標(biāo)的描述缺乏目標(biāo)支持,15,今年12月KPI宣導(dǎo)的具體安排,宣導(dǎo)目的： ——強(qiáng)化KPI業(yè)績(jī)管理理念

19、 ——規(guī)范KPI操作方法 ——確保KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)在公司成功推行宣導(dǎo)對(duì)象：適用于公司所有員工宣導(dǎo)時(shí)間：2001年12月1日~12月30日宣導(dǎo)方式： 分級(jí)宣導(dǎo) ——執(zhí)行小組宣導(dǎo)對(duì)接人 ——對(duì)接人宣導(dǎo)本部門內(nèi)員工 ——執(zhí)行小組和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部分組宣導(dǎo)營業(yè)部,16,1

20、2月KPI宣導(dǎo)的具體時(shí)間安排,17,,KPI宣導(dǎo)的主要內(nèi)容,介紹公司以KPI為基礎(chǔ)的人力資源管理的發(fā)展規(guī)劃KPI工作階段性成果及推動(dòng)的時(shí)間安排KPI考核操作手冊(cè)KPI管理的信息化實(shí)現(xiàn)手段,18,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程,1、評(píng)審人應(yīng)于評(píng)審前一至兩周通知被評(píng)審人，評(píng)審人應(yīng)熟悉被評(píng)審人的《崗位說明書》、該崗位KPI及考核方法，被評(píng)審人提前完成自我總結(jié)（1年或半年）。,2、評(píng)審人可以通過信息平臺(tái)獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過問卷調(diào)查等方

21、式從被評(píng)審人的客戶、同事、上級(jí)、下屬獲取被評(píng)審人KPI評(píng)分值及相關(guān)信息。,4、評(píng)審人對(duì)被評(píng)審人初步評(píng)論后，必須和被評(píng)審人面談，一方面需要雙方在《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評(píng)審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。,3、評(píng)審人根據(jù)收集的各評(píng)分人對(duì)KPI評(píng)分結(jié)果計(jì)算被評(píng)審人最終得分，并提出初步評(píng)論。,,,,,,2、評(píng)審人多方收集評(píng)分人對(duì)各指標(biāo)的評(píng)分,3、評(píng)審人根據(jù)KPI評(píng)分值及相關(guān)信息綜合評(píng)審被評(píng)審人業(yè)績(jī),4、評(píng)審人與被審

22、人面談達(dá)成一致,5、修正《崗位明書》、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審流程等,1、評(píng)審人與被評(píng)審人做好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)備,前提條件,5、通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審發(fā)現(xiàn)問題，針對(duì)被評(píng)審人、評(píng)審人、評(píng)審流程、KPI等準(zhǔn)備采取相應(yīng)措施。。,前提條件：已完成了《崗位說明書》并提取了KPI，設(shè)置好KPI的相關(guān)參數(shù)，固化了每個(gè)KPI取得的方案，已完成了對(duì)評(píng)審人的培訓(xùn)，被評(píng)審人也熟悉了KPI考核體系。,19,每位員工只有一個(gè)評(píng)審人，原則上部門負(fù)責(zé)人作為部門內(nèi)全體人員評(píng)審人,考慮到有些部門人員較

23、多，部門負(fù)責(zé)人難以掌握部門內(nèi)每位員工的工作情況，可以由部門負(fù)責(zé)人授權(quán)部門內(nèi)副總、總經(jīng)理助理或二級(jí)部門經(jīng)理作為部分員工的評(píng)審人，由被授權(quán)人最終在《業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》上簽字。,,部門總經(jīng)理,部門副總總助,二級(jí)部門經(jīng)理,普通員工,,部門總經(jīng)理,部門副總總助,二級(jí)部門經(jīng)理,普通員工,普通員工,,,,,,作為部門內(nèi)全體人員的評(píng)審人,,授權(quán)副總或二級(jí)部門經(jīng)理作為普通員工評(píng)審人,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,20,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（1）評(píng)審準(zhǔn)備,,1

24、、提前一至兩周通知被評(píng)審人進(jìn)行被評(píng)審準(zhǔn)備2、熟悉被評(píng)審人的《崗位說明書》和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)3、熟悉KPI的信息來源以及各KPI評(píng)分人、信息收集方式等4、設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)間安排,,,,評(píng)審人,被評(píng)審人,1、熟悉自已《崗位說明書》和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)2、熟悉KPI的信息來源以及各KPI的評(píng)分人等3、完成自我評(píng)審/總結(jié)4、注意結(jié)合《崗位說明書》及KPI標(biāo)準(zhǔn)，并以具體數(shù)據(jù)等信息進(jìn)行自我評(píng)審/總結(jié)，提出發(fā)展性目標(biāo)和自身職業(yè)規(guī)劃,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

25、審準(zhǔn)備,21,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（2）評(píng)審信息收集,信息,,評(píng)審人,,信息,信息,以收集到的信息作為對(duì)被評(píng)審人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的基礎(chǔ),22,部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)業(yè)評(píng)審的信息來源,,被評(píng)審人下屬 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,其他所有部門負(fù)責(zé)人（調(diào)查問卷）,,評(píng)審人公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）,公司分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)部門負(fù)責(zé)人全部指標(biāo)評(píng)分；部門內(nèi)其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分；部門負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問卷》由其他所有部門負(fù)責(zé)人(包括營業(yè)部負(fù)責(zé)人)評(píng)

26、分。,,被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》,23,部門負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問卷》應(yīng)向所有部門發(fā)放,評(píng)審人/公司分管領(lǐng)導(dǎo),,,,,,,,,,各部門負(fù)責(zé)人,,,每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問卷》應(yīng)向所有其他部門負(fù)責(zé)人(包括營業(yè)部負(fù)責(zé)人)發(fā)放，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真為問卷評(píng)分。如果認(rèn)為不了解或不完全了解被評(píng)審人的情況，無法客觀評(píng)分，那么可以放棄為被評(píng)審人的《調(diào)查問卷》評(píng)分或只為問卷中一部分指標(biāo)評(píng)分，無論評(píng)分與否，都應(yīng)在收到問卷后的規(guī)定時(shí)間內(nèi)返回問卷，否則視

27、同放棄權(quán)力。,24,部門其他員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來源,部門內(nèi)下屬 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,部門內(nèi)所有平級(jí)同事（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,被評(píng)審人上級(jí)有權(quán)對(duì)被評(píng)審人所有指標(biāo)評(píng)分；部門內(nèi)所有其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分,,評(píng)審人,,,,被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》,,被評(píng)審人包括部門副總、總助及其他員工,被評(píng)審人上級(jí)/評(píng)審人（所有指標(biāo)）,25,營業(yè)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審和信息來源,,,營業(yè)部其他人員 （團(tuán)隊(duì)精神和

28、職業(yè)操守）,公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）,評(píng)審人公司分管領(lǐng)導(dǎo),分管營業(yè)部的公司領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)其全部指標(biāo)評(píng)分；營業(yè)部其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分;公司所有職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)“規(guī)章制度執(zhí)行”指標(biāo)評(píng)分。,,被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》,公司職能部門負(fù)責(zé)人（規(guī)章制度執(zhí)行）,,26,營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來源,營業(yè)部其他員工 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,營業(yè)部總經(jīng)理（部分指標(biāo)）,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心（部分

29、指標(biāo)）,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心和營業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)分別對(duì)被評(píng)審人部分指標(biāo)評(píng)分；營業(yè)部其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分,,評(píng)審人（計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心）,,,,被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心作為營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理的評(píng)審人！,27,營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員關(guān)鍵業(yè)務(wù)評(píng)審信息來源,財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理（所有指標(biāo)）,營業(yè)部財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理有權(quán)對(duì)營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員所有指標(biāo)評(píng)分，并且作為他們的評(píng)審

30、人。營業(yè)部其他人員可以對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分。,評(píng)審人財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理,,被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》,,營業(yè)部其他人員（團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守）,,28,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審1、,部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,,KPI評(píng)分值來源,公司分管領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)其他員工其他部門負(fù)責(zé)人含營業(yè)部負(fù)責(zé)人,,,×80%,,方式,對(duì)全部指標(biāo)評(píng)分對(duì)職業(yè)操守和團(tuán)隊(duì)精神指標(biāo)評(píng)分

31、調(diào)查問卷打分,最終得分,單項(xiàng)KPI總分=Σ 評(píng)分人數(shù) 問卷得分=Σ 評(píng)分人數(shù),,= Q,,各指標(biāo)分值算術(shù)平均相加,,評(píng)審人,,×20%,,公司分管領(lǐng)導(dǎo),電腦自動(dòng)完成,+,29,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（4）評(píng)審面談,,,評(píng)審人1、應(yīng)給被評(píng)審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒有做到，以避免誤解辨護(hù)的態(tài)度；2、如要被評(píng)審人改進(jìn)績(jī)效，

32、應(yīng)先讓他們知道有什么做錯(cuò)了或沒有做；3、通過交流同共同對(duì)被評(píng)審人的《崗位說明書》、KPI進(jìn)行修訂，并討論評(píng)審流程的合理和可操作性，對(duì)被評(píng)審人進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；4、修正初步的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)論5、在評(píng)審最終結(jié)論中明確寫出被評(píng)審的強(qiáng)弱項(xiàng)；,,,被評(píng)審人1、應(yīng)根據(jù)評(píng)審人所指出的問題，用具體事例說明客觀原因；2、強(qiáng)調(diào)評(píng)審人忽略的部分3、提出自已的《崗位說明書》及KPI需要修正之處以及原因4、提出自己的培訓(xùn)需求和理想中的職業(yè)規(guī)劃；,1、不清楚

33、的陳述2、評(píng)語籠統(tǒng)3、評(píng)論個(gè)人特性4、評(píng)論性格5、評(píng)論價(jià)值觀念6、不明確的批評(píng)7、指責(zé)8、對(duì)于態(tài)度的評(píng)論9、有歧義的陳述,評(píng)審人應(yīng)避免的事項(xiàng),評(píng)審人與被評(píng)審必須對(duì)評(píng)審結(jié)論簽名認(rèn)同！,30,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（5）采取措施,,,,,針對(duì)被評(píng)審人培訓(xùn)計(jì)劃輪崗、晉升計(jì)劃續(xù)聘、解聘計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃修正職業(yè)規(guī)劃等等,針對(duì)KPI存在缺陷調(diào)整《崗位說明書》調(diào)整KPI項(xiàng)目或KPI標(biāo)準(zhǔn)值等等,針對(duì)評(píng)審人計(jì)劃加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審

34、技能培訓(xùn),針對(duì)評(píng)審流程存在缺陷調(diào)整評(píng)審流程,,評(píng)審結(jié)果,,激勵(lì)機(jī)制！,,淘汰機(jī)制！,31,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審明細(xì)表,32,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,33,關(guān)于KPI考核流程的幾個(gè)問題,需要統(tǒng)一的幾個(gè)問題：營業(yè)部及投行所有崗位的崗位說明書的編制作和KPI業(yè)績(jī)管理體系納入 KPI小組的統(tǒng)一模式之中營業(yè)部及投行所有員工的考核流程和實(shí)現(xiàn)方式由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部統(tǒng)一實(shí)施營業(yè)部及投行所有員工的考核結(jié)果納入公司統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺(tái)。

35、需要領(lǐng)導(dǎo)決策的幾個(gè)問題：營業(yè)部及投行的細(xì)化的考核流程由由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，人力資源部提供技術(shù)支持。人力資源部只對(duì)《崗位說明書》、考核結(jié)果進(jìn)行管理營業(yè)部電腦和財(cái)務(wù)人員的考核流程統(tǒng)一到公司職能部門的考核流程中,34,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,35

36、,,在2002年實(shí)現(xiàn)人力資源部由事務(wù)型向業(yè)績(jī)管理中心的轉(zhuǎn)變,目標(biāo)將業(yè)績(jī)管理的理念引入到人力資源管理活動(dòng)中，再造人力資源管理流程制定支持公司經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃所需人力資源規(guī)劃，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才，建立靈活的人才配置機(jī)制,,主要內(nèi)容1.明確實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2.招聘、填補(bǔ)、充實(shí)關(guān)鍵崗位合適人選3.制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計(jì)劃4.考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀

37、后備人才”的業(yè)績(jī)潛力5.對(duì)各級(jí)部門負(fù)責(zé)人的管理能力進(jìn)行考核、評(píng)估6. 實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、升遷或淘汰措施,36,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置（易樂園）人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,37,經(jīng)過兩年的高速擴(kuò)張，人力資源管理成為公司發(fā)展的瓶頸,公司成立之初有725名員工，2000年公司凈增加人員195人

38、，2001年凈增加人員128人，經(jīng)過這兩年的高速擴(kuò)張，目前公司正式員工總數(shù)1048人。公司的投行人員由最初的37名增加到今年9月的125名，經(jīng)過末尾淘汰目前為108人公司營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由22個(gè)增加到26個(gè)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員由583名增加到今年9月的714名。加上308名臨時(shí)工，共計(jì)1022人。公司職能部門管理人員增加到現(xiàn)在209名,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,50

39、,100,150,200,250,300,,,,,2000年,2001年9月,公司人員流動(dòng)情況,,,新增,,辭退和離司,,離崗休養(yǎng),,晉升,,降(免)職,38,,西南證券人員構(gòu)成仍需調(diào)整,,,,,,,,,,,,,,,,,,各業(yè)務(wù)類別人員構(gòu)成,其它職能部門14.6,投行人員12.3,研發(fā)3.72,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)68.13,自營1.24,100%=1048人,* 數(shù)據(jù)來源：西南證券2001年8月,,各管理層次人員構(gòu)成,* 數(shù)據(jù)來源：西南證券200

40、1年8月,,,高級(jí)與中級(jí)與初級(jí)管理人員與一般員工的比例關(guān)系為1:5:10:60，各管理層級(jí)人員比例關(guān)系大致合理。管理人員數(shù)量比重過大，占總?cè)藬?shù)的13%，一般企業(yè)的管理人員占10%的比例。業(yè)務(wù)創(chuàng)利類人員中，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)類人員的比重過大，占業(yè)務(wù)創(chuàng)利人員的80%。,39,,,,在明年一季度，完成公司的定員定編計(jì)劃,截至2000年底，華夏證券公司總資產(chǎn)319.9億元，131家證券營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國40多個(gè)大中城市，公司現(xiàn)有員工3116人，單個(gè)營

41、業(yè)部平均人數(shù)24人。而我公司26家營業(yè)部，員工總數(shù)1048人。單個(gè)營業(yè)部平均人數(shù)28人，遠(yuǎn)超出券商平均數(shù)22.3人。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員縮減20%才能達(dá)到市場(chǎng)平均水平。目前，公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部正在制訂營業(yè)部的人員編制計(jì)劃。其它業(yè)務(wù)部門，以及公司職能部門的編制計(jì)劃也應(yīng)加緊制訂，這是公司人員配置的基礎(chǔ)。,十三家券商總?cè)藬?shù)排列,十三家券商營業(yè)部平均人數(shù)排列,十三家券商營業(yè)部最高人數(shù)排列,,平均：22.3人,* 數(shù)據(jù)來源：興業(yè)證券的同業(yè)調(diào)查,40,在明年一

42、季度，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃 是指根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及市場(chǎng)環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析公司在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，計(jì)劃公司的人力資源管理活動(dòng)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容崗位職務(wù)規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題人員補(bǔ)充規(guī)劃根據(jù)公司對(duì)特殊人才的需要制訂招聘計(jì)劃滿足公司因人才的流動(dòng)，在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人力分配規(guī)劃等人力分配規(guī)劃是依

43、據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員,41,嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)口,,確定人員需求,,組織實(shí)施招聘,,確定新進(jìn)人員,,,培訓(xùn)新員工,設(shè)定公司總體人才觀,確定人員需求,在深度工作分析的基礎(chǔ)上，提出合理的人員需求,基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為需用求部門提供支持審定人員需求的數(shù)量及崗位要求,審定方案合理性,多渠道、多方式組織招聘活動(dòng),確保合適的管

44、理人員參與篩選流程確?！巴其N”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人,需求部門的專業(yè)面試、復(fù)試,按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測(cè)試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見,與新進(jìn)人員面談、交流,與新進(jìn)人員面談、交流,需求部門專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的再培訓(xùn),培訓(xùn)新員工,總裁,人力資源分管領(lǐng)導(dǎo),需求部門,人力資源部,,改進(jìn)工作步驟,參與人力資源部組織的招聘活動(dòng),流程,角色定位,,,42,,形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推

45、動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展，精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)班子,一批具有全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管理能力和綜合分析能力,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命令和調(diào)動(dòng)下屬積極性的中層管理干部和技術(shù)人員,有業(yè)務(wù)專長,敬業(yè),服從指揮,對(duì)局部工作開發(fā)具有獨(dú)創(chuàng)見解的具體工作人員,人員配置是一項(xiàng)長期、復(fù)雜、有計(jì)劃的系統(tǒng)工程公司不同發(fā)展階段的變化，時(shí)間推移的影響原來勝任工作的人會(huì)變得很難勝任,人員配置的職能知人善任，會(huì)用人，使適當(dāng)?shù)娜烁蛇m當(dāng)?shù)墓ぷ髋囵B(yǎng)人,,,經(jīng) 營決 策 層,執(zhí) 行

46、 層,操 作 層,,,在2002年建立靈活的人員配置機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急,,,,,,43,,改革目標(biāo)建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升、降職時(shí)以考核結(jié)果為主要考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制。,關(guān)于公司人員配置的考慮要點(diǎn),現(xiàn)在狀況1.提升體系不健全干部提升缺乏嚴(yán)格考核干部提升流程不明確沒有干部試用期及考核2.淘汰機(jī)制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依據(jù)，不能

47、充分發(fā)揮其積極功能3.未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系干部缺乏輪換對(duì)干部缺乏有系統(tǒng)、有計(jì)劃的培養(yǎng)沒有建立崗位后備制度,,重新設(shè)計(jì)特點(diǎn)在總裁辦公會(huì)決定干部升降職和輪換時(shí)，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，降低干部用人風(fēng)險(xiǎn)。以業(yè)績(jī)考核結(jié)果和能力水平為基礎(chǔ)，建立淘汰機(jī)制。高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與制訂人才輪換計(jì)劃，使輪換有計(jì)劃性并幫助干部發(fā)展建立崗位后備制度增加干部力量，同時(shí)進(jìn)一步向干部提供發(fā)展機(jī)會(huì),,,為了提高西南證券干部

48、隊(duì)伍素質(zhì)，人員配置應(yīng)提升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)淘汰表現(xiàn)差的干部、員工。,44,使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上,,淘汰不合格的員工/干部,為優(yōu)秀人才提供空位,對(duì)不同職位提供最優(yōu)秀人選,,,,,將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門,在市場(chǎng)上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù),,,,重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工,,在每個(gè)部門，每個(gè)級(jí)別上都有最優(yōu)秀的人才,,,,將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去,淘 汰,輪 換,提 升,建立一支

49、具有高級(jí)綜合管理/技能的干部隊(duì)伍,淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機(jī)制,45,中層干部提升流程,人力資源部和用人部門對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是否提升干部由用人部門擬定《崗位說明書》,在在職員工中推薦有潛力的人選人力資源部整理候選人KPI考核資料由人力資源部命題，并組織綜合素質(zhì)考試人力資源部對(duì)初選者根據(jù)職位和能力要求進(jìn)行360°考核總裁辦公會(huì)對(duì)所有人選進(jìn)行討論并決定最后二名初選者,當(dāng)

50、選干部在新職位上掛職試用3-6個(gè)月。工資待遇與以前相同、不變,人力資源部、用人部門對(duì)試用期作評(píng)估決定是否正式提升下達(dá)干部任命文件對(duì)總裁辦公會(huì)討論意見反饋回本人和推薦人或其接上級(jí),正式聘用,試用,審批,確定候選人,晉升需求,候選干部向總裁辦公會(huì)作述職報(bào)告總裁辦公會(huì)根據(jù)考核情況決定最后人選總裁作最后審批,46,推薦人推薦意見KPI業(yè)績(jī)考核記錄,由人力資源部命題，并組織綜合考試；人力資源部制定考核合格標(biāo)準(zhǔn)考試通過后，報(bào)分管

51、理領(lǐng)導(dǎo)審批,人力資源部記錄干部情況對(duì)審批通過干部發(fā)文,二級(jí)部門經(jīng)理晉升流程,人力資源部備案,綜合素質(zhì)考試,推薦擬提干部,47,淘汰流程,,,,,,,,,觀察后再考核,,建立明確目標(biāo),,用硬性排名方法，根據(jù)公司確定的比例（比如：10%），找出排名最低的員工/干部,分析具體情況,無需進(jìn)一步行動(dòng),,轉(zhuǎn)入觀察期,根據(jù)績(jī)效，工作態(tài)度和能力進(jìn)行分析,有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì),因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格,,調(diào)換部門,能力及潛力不適合現(xiàn)

52、部門,,降級(jí)/職,能力不夠,,立即離開,能力低下、績(jī)效差、品德不好或留下會(huì)對(duì)公司有負(fù)面影響,,,,,,,,,,,,,,,衡量淘汰執(zhí)行情況,人力資源部/業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格控制比例，比如3%,,,,將明顯不需淘汰個(gè)案減去,,按總類%控制分析人數(shù),,發(fā)現(xiàn)不合格員工/干部,淘汰應(yīng)從發(fā)現(xiàn)不合格員工開始，用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，最后用公平的方式對(duì)他們進(jìn)行處理。,48,考慮工作要求和個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行有效的干部輪換,干部輪換情況評(píng)估,決定輪換干部,候選干部,

53、干部要求,原因分析,分析績(jī)效表現(xiàn),分析績(jī)效不佳的原因強(qiáng)處、弱處、機(jī)會(huì)、不利需要改進(jìn)工作、經(jīng)營策略、其它具體工作,崗位要求按重要性排列能力經(jīng)歷其他,在同一崗位任職超過三年*者從干部檔案中篩選績(jī)效表現(xiàn)能力工作經(jīng)歷個(gè)人發(fā)展目標(biāo)人力資源部將考慮干部名單和崗位需要作詳細(xì)分析提議候選人,KPI考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)未達(dá)到目標(biāo)和績(jī)效不理想的部門在同一崗位任職超過三年*者,總裁辦公會(huì)或人力資源部會(huì)同相關(guān)部門就干部輪換進(jìn)行討論決定,人

54、力資源部跟蹤輪換效果,*為避免干部在同一職位過久而喪失動(dòng)力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的干部應(yīng)予輪換*,49,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置人員發(fā)展（金笛）薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,50,人員發(fā)展的概念,是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求并在明確員工發(fā)展方向的前提下，在企業(yè)內(nèi)部通過有效途徑改善和提高員工的

55、素質(zhì)和技能狀況的實(shí)踐。,輪崗計(jì)劃,培訓(xùn)計(jì)劃,公司崗位后備計(jì)劃,員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,建立指導(dǎo)人制度*,,在員工個(gè)人的努力和公司的支持和幫助下，西南證券員工的成長之路可有多種選擇。,*建立指導(dǎo)人制度還處于探索之中,51,通過KPI管理活動(dòng)的推進(jìn)，逐步引入指導(dǎo)人制度，以幫助員工更快成長,建議,指導(dǎo)人概念對(duì)員工在思想品德、工作作風(fēng)、經(jīng)營與管理技能等方面負(fù)有指導(dǎo)、輔導(dǎo)與幫助責(zé)任的其高一級(jí)管理人員。,指導(dǎo)人內(nèi)容幫助領(lǐng)會(huì)西南證券企業(yè)文化理解公

56、司經(jīng)營管理戰(zhàn)略與策略提升綜合素質(zhì)提高經(jīng)營管理技能提高專業(yè)技能幫助改善工作績(jī)效,,,52,西南證券應(yīng)建立崗位后備制度，同時(shí)后備制度可以進(jìn)一步提供員工/干部發(fā)展機(jī)會(huì),,,關(guān)鍵職位,崗位后備,崗位后備分析,關(guān)鍵職位要求,營業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M候補(bǔ)人員N候補(bǔ)人員O,分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮對(duì)公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性人才市場(chǎng)供需情況失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性包括一些技術(shù)性強(qiáng)，對(duì)公司經(jīng)營/運(yùn)作重要的普通員工職位,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)《崗

57、位說明書》的建立和維護(hù)，使其能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵職位的詳盡要求。,各部門/分支機(jī)構(gòu)與人力資源部一起，根據(jù)職位要求和干部/專業(yè)人才考核結(jié)果，進(jìn)行分析，挑選崗位后備。同時(shí)對(duì)他們提出發(fā)展方向。這項(xiàng)工作應(yīng)與人員輪換、個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。,營業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M候補(bǔ)人員N候補(bǔ)人員O,營業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M ★候補(bǔ)人員N ☆候補(bǔ)人員O △,★ 已達(dá)要求☆ 待提高△ 需培養(yǎng),人力資源部負(fù)責(zé)每年對(duì)崗位后備制度執(zhí)行情況進(jìn)行分析，

58、確保制度完善。,53,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,優(yōu)秀后備人才評(píng)價(jià)報(bào)告 總結(jié) ： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 績(jī)效評(píng)價(jià) ： 能力評(píng)價(jià) ： 工作態(tài)度評(píng)價(jià) ：,指導(dǎo)人代表其管轄范圍的干部 指導(dǎo)人由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元一把手擔(dān)任 這個(gè)系統(tǒng)能讓總裁辦公會(huì)成員更好地了解每個(gè)后備人才表現(xiàn),人力資源部對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會(huì)匯報(bào),優(yōu)秀后備人才,個(gè)人發(fā)展執(zhí)行情況,后備人才,人力資源部,,指導(dǎo)人,,,總裁辦公會(huì),個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具

59、體方案，改進(jìn)項(xiàng)目完成時(shí)間 完成質(zhì)量 需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目 完成 時(shí)間 完成質(zhì)量,總裁辦公會(huì)作評(píng)估 報(bào)告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱點(diǎn),根據(jù)總裁辦公會(huì)指定方向， 指導(dǎo)人和后備人才本人制定具體個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和改進(jìn)方案,,,,,,,,,54,提供發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助后備干部盡快成長,安排干部轉(zhuǎn)換，提供不同部門工作機(jī)會(huì)，培養(yǎng)“總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)”觀察在不同部門工作表現(xiàn),培 養(yǎng) 機(jī) 會(huì),提供兩倍于同級(jí)的培訓(xùn)時(shí)間

60、安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn) 如有可能，他們可以參加更為高級(jí)的培訓(xùn),培 訓(xùn),安排職位至少高于重點(diǎn)培養(yǎng)人才兩級(jí)的干部作為指導(dǎo)人 指導(dǎo)人每年至少與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行二次個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論,指 導(dǎo) / 輔 導(dǎo),拉開與同級(jí)別同事薪金/獎(jiǎng)金差距根據(jù)公司薪酬改革情況，可以給予長期激勵(lì)，比如公司為其提供購房幫助。,薪 金 / 獎(jiǎng) 金,,總裁辦公會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部統(tǒng)籌安排,55,,2001年公司培訓(xùn)狀況,目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀尚未建立

61、起較完整的培訓(xùn)體系沒有形成較完整的培訓(xùn)模式?jīng)]有專職培訓(xùn)人員培訓(xùn)的隨意性較強(qiáng)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)性不明鮮培訓(xùn)系統(tǒng)性不夠培訓(xùn)前瞻性不足 各部門培訓(xùn)資源沒有實(shí)現(xiàn)共享,,客觀原因：我們還很年輕，公司剛剛成立兩年，需要在發(fā)展中完善！,,56,,根據(jù)各部門工作計(jì)劃制訂2002年培訓(xùn)計(jì)劃,,,一、公司高、中層干部培訓(xùn)計(jì)劃,,,,,,八、輔助性培訓(xùn)計(jì)劃,四、2002年新員工入司培訓(xùn)計(jì)劃,二、基層干部培訓(xùn)計(jì)劃,六、學(xué)位培訓(xùn)計(jì)劃,五、從業(yè)資格培訓(xùn)計(jì)劃,三

62、、公司普通職工培訓(xùn)計(jì)劃,,,七、KPI考核體系后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃,57,,培訓(xùn)流程,,,,按照培訓(xùn)計(jì)劃，向擬培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)訪談或問卷調(diào)查，或者通過將接受培訓(xùn)的對(duì)象的周圍群體間接、側(cè)面了解培訓(xùn)需求；在培訓(xùn)需要的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)內(nèi)容；從公司的角度出發(fā)，根據(jù)培訓(xùn)需求確定將要達(dá)到目的，也初步擬定培訓(xùn)考核方案；,調(diào)查培訓(xùn)需求,設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案,實(shí)施培訓(xùn),培訓(xùn)考核及總結(jié),根據(jù)培訓(xùn)需求，在公司的人力、財(cái)力和物力的允許范圍擬定方案；確定受訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)時(shí)間、授課人

63、、培訓(xùn)場(chǎng)地、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)器材等；分別從授課人、受訓(xùn)人、材料、設(shè)備、場(chǎng)地、餐飲、交通、通信、管理、住宿等方面對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算；,培訓(xùn)效果跟蹤,,人力發(fā)展部培訓(xùn)人員全程參加培訓(xùn)，記錄培訓(xùn)情況，進(jìn)行錄音錄像；要求其他部門做好配合工作；,設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)考核表，分別對(duì)授課人及受訓(xùn)人進(jìn)行評(píng)分考核；由受課人和授訓(xùn)人對(duì)培訓(xùn)提供建議；將培訓(xùn)過程中產(chǎn)生的錄像、錄音、文字等資料進(jìn)行整理，錄像、錄音資料需刻錄成光盤保存，以便進(jìn)行網(wǎng)上遠(yuǎn)程教學(xué)

64、；從培訓(xùn)情況、存在問題、改進(jìn)建議三個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)；,通過培訓(xùn)效果的跟蹤來判斷是否真正達(dá)到了培訓(xùn)目的，測(cè)算培訓(xùn)為公司帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，從而評(píng)估培訓(xùn)的價(jià)值，為今后開展其他培訓(xùn)提供參照；,58,培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算,,直接成本外聘授課人授課費(fèi)參加培訓(xùn)人員餐飲費(fèi)及住宿費(fèi)參加培訓(xùn)人員交通費(fèi)培訓(xùn)租用場(chǎng)地費(fèi)用培訓(xùn)資料費(fèi)用其他費(fèi)用小計(jì)間接成本公司內(nèi)培訓(xùn)人員工資及福利受訓(xùn)員工工資及福利培訓(xùn)組織管理人員工資及福利其他費(fèi)用小計(jì)培

65、訓(xùn)費(fèi)用總計(jì),,,,,培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算表,,,,,,,,,,,,,,,,,,59,培訓(xùn)工作尚需要多方面配合,,為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、提高公司全體員工素質(zhì)、并達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期效果，還需要在相應(yīng)組織、人員、制度、技術(shù)等方面進(jìn)行配套完善，比如崗位接班人制度、輪崗制度、各部門自行組織培訓(xùn)的資源共享制度、遠(yuǎn)程教學(xué)技術(shù)、增強(qiáng)人力資源部培訓(xùn)人員實(shí)力、設(shè)立專門培訓(xùn)部門等。,培訓(xùn)工作,支持,支持,支持,實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)預(yù)期效果！,60,,目錄,2002年人力資源管理的基本

66、原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置人員發(fā)展薪酬（劉斌）福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,61,市場(chǎng)趨勢(shì),,薪酬結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系,目的,用于激勵(lì)最大限度地創(chuàng)造價(jià)值,,,,,,,,,,基本收入,現(xiàn)金補(bǔ)貼,績(jī)效獎(jiǎng)金,總額,對(duì)完成本職工作的基本報(bào)酬,保證員工的生活水平而實(shí)行的一種工資補(bǔ)充形式。是員工福利的一部份，是對(duì)員工生活中幾項(xiàng)主要支出的一種工資性補(bǔ)充，,對(duì)于職位

67、低的員工，其基本收入占總收入的比重較高，隨著職位的提升，比重相應(yīng)降低福利根據(jù)所在地實(shí)際消費(fèi)水平不同，直接體現(xiàn)?？?jī)效獎(jiǎng)金反映員工的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，職位最高，績(jī)效獎(jiǎng)金所占比重較大。,62,,現(xiàn)行薪酬制度存在的問題（1） ——薪酬結(jié)構(gòu)不合理,,,,,現(xiàn)金福利,基本工資,月效益工資,現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu),,,達(dá)到計(jì)劃指標(biāo),未達(dá)到計(jì)劃指標(biāo),,,當(dāng)公司效益不佳時(shí)，效益工資大幅下降,基本工資與效益工資比例不合理，基

68、本工資偏低，效益工資占薪酬總收入比重過大，當(dāng)公司效益不佳時(shí)，員工收入偏低。,63,現(xiàn)行薪酬制度存在的問題（2）,現(xiàn)薪酬制度僅與公司效益掛鉤，未實(shí)現(xiàn)薪酬總額的控制?？赡茉斐扇肆Τ杀臼Э?，不利于管理。薪酬的制訂標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還無相應(yīng)的數(shù)據(jù)薪酬與公司的經(jīng)營方針基本一致，但對(duì)公司經(jīng)營狀況的敏感度不足還不能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)、行政、技術(shù)類員工的工作特點(diǎn)工作業(yè)績(jī)?cè)谛匠曛械捏w現(xiàn)不明顯由于缺乏考核，員工晉升、提薪的基準(zhǔn)不明確還不能很好地反映人才市