3%20計劃和戰(zhàn)略ppt

1、第三章 計劃和戰(zhàn)略 第一節(jié)·計劃(第8章P199、附加2-P242) 第二節(jié)·戰(zhàn)略（第9章P218）,,第一節(jié) 計劃 一·管理者制定計劃的目的 二·設(shè)立目標和制定計劃 三·計劃工作的工具和技術(shù),,一· 管理者制定計劃的目的,計劃的概念計劃是對未來行動的規(guī)劃。它是人們的主觀對客觀的認知過程。是重要的管理職能。,,計劃的含義：定義組織目標、確定戰(zhàn)略以

2、實現(xiàn)這些目標，以及制定方案以整合和協(xié)調(diào)工作活動，它同時涉及結(jié)果（做什么）和手段（如何做）,,如何理解計劃的含義？計劃是預(yù)先制定的行動方案計劃是一個連續(xù)的行為過程計劃是控制的基礎(chǔ)和前提計劃需要修正和調(diào)整計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。 ----哈羅德·孔茨,,計劃內(nèi)容包括“5W1H”What —— 做什么？目標與

3、內(nèi)容Why —— 為什么做？原因Who —— 誰去做？人員Where —— 何地做？地點When —— 何時做？時間How —— 怎樣做？方式、手段,,計劃與決策區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的,,計劃的作用：⊙使

4、決策目標具體化，給管理者和非管理者指明方向； ⊙減小不確定性； ⊙減少重疊性和浪費性； ⊙設(shè)立標準以利于控制（計劃是控制的基礎(chǔ)）,,首要性：計劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制目的性：總目標明確，分目標具體普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好創(chuàng)造性：新問題－新變化－新機會－創(chuàng)新計劃（靠經(jīng)驗和知識）,計劃的性質(zhì),,二·設(shè)立目標和制定計劃,計劃通常被稱為管理的首要職能，因為它構(gòu)成了所有其他職能的基礎(chǔ),計劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實

5、現(xiàn)目標，通常描述了資源的分配、進度以及實現(xiàn)其他目標的行動。,,目標可以歸為財務(wù)目標或戰(zhàn)略目標。,目標看其是真實目標還是陳述目標。如耐克的陳述目標是“為每一位遠動員帶來靈感和創(chuàng)新”。真實的目標可能是為度過財務(wù)難關(guān)而努力。,,設(shè)立目標,目標管理的含義 ●目標管理是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論基礎(chǔ)上形成的一套管理制度。1954年，德魯克在他所著的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。,,●目標管理就是一個組

6、織的上下級管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標，共同實施目標的一種管理方法。。,,●目標的層次性●目標的網(wǎng)絡(luò)性●目標的多樣性●目標的可考核性●目標的可接受性●目標的挑戰(zhàn)性●目標的信息反饋性,目標的特性 7,,◎確定目標 　　　　　　　◎參與決策◎明確期限◎績效反饋,目標管理的四個要素,,目標:組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期成果。目標的作用：指明組織的方向激勵和凝聚組織成員促進合理決策衡量組織績效,,,計

7、劃的層次體系（8層）：哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系,,具體 明確 專一,不同層次的計劃及其特性與相應(yīng)制定者的關(guān)系,,計劃編制過程,③研究過去,,估量機會—確定目標研究現(xiàn)在和過去情況確定前提條件擬定可供選擇的方案評估各種備選方案選擇方案擬定輔助計劃編制預(yù)算,計劃編制過程,,計劃編制的程序（1）,估量機會 ? 市場變化的需求趨勢 ? 競爭對手

8、動向 ? 我們的優(yōu)勢 ? 我們的不足確定目標 ? 我們要向哪里發(fā)展 ? 打算實現(xiàn)什么目標 ? 什么時候?qū)崿F(xiàn),,,,步驟1,步驟2,,計劃編制的程序（2）,預(yù)測并確定計劃的重要前提條件 ? 實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件 ? 實施計劃的企業(yè)外部條件擬定可供選擇的計劃方案 ? 為了實現(xiàn)目標有哪些最有希望的方案評估各種備選方案 ? 成本最低 ? 收益最大,

9、,,,實現(xiàn)目標,,,,,步驟4,步驟3,步驟5,,計劃編制的程序（3）,選擇方案，制定主要計劃 ? 選擇行動方案擬定輔助計劃 ? 投資計劃 ? 培訓(xùn)計劃 ? 生產(chǎn)計劃 ? 銷售計劃 ? 采購計劃 ? 成本計劃等等編制預(yù)算 ? 項目預(yù)算 ? 工資預(yù)算 ? 采購預(yù)算 ? 銷售預(yù)算等等,,,,,步驟7,步驟6,步驟8,,,開發(fā)計劃,開發(fā)計劃受到三種

10、權(quán)變因素和計劃方法的影響三種權(quán)變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間計劃方法有兩種：一是自上而下的逐級制定分解的傳統(tǒng)方法；另一種是吸收更多成員參與制定計劃,,計劃工作當前面臨的問題,●對計劃工作的批評 計劃可能會造成剛性； 動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的； 正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性； 計劃工作有可能將管理者的注意力集中在 今天的競爭而不是明天的生存上； 正式計劃會強化成功，但也會因此導(dǎo)致失

11、??； 僅有計劃是不夠的。 ……,,●動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作 開發(fā)計劃是既具體又靈活； 將組織結(jié)構(gòu)扁平化。,,計劃與計劃工作,計劃概述,計劃與計劃工作計劃工作的性質(zhì)計劃工作的任務(wù)計劃分類計劃作用,,,,,目標管理,目標管理的概念目標管理的過程對目標管理的評價,,,,,,,,,評估環(huán)境的技術(shù)分配資源的技術(shù) 當前的計劃技術(shù),三·計劃工作的工具和技術(shù),,,基準方法,預(yù)測方法,環(huán)境描述法,,甘特圖、負荷

12、圖PERT、排隊論,環(huán)境評價技術(shù),計劃工具,增量預(yù)算,零基預(yù)算,作業(yè)計劃工具,時間管理與目標管理,,評估環(huán)境的技術(shù),環(huán)境掃描 Environmental Scanning,瀏覽大量的信息，覺察正在出現(xiàn)的趨勢，以預(yù)測和解釋環(huán)境的變化，并形成一套應(yīng)對變化的設(shè)想。,,競爭者情報 (Competitor Intelligence)獲得競爭者的基本信息誰是競爭者？他們正在做什么？他們正在做的事情對我們有什么影響？設(shè)想方案通過在不同

13、的特定條件下演練可能的對策，以減少未來的不確定性。,,預(yù)測未來收入的預(yù)測收入預(yù)測 (Revenue Forecasting)未來新技術(shù)的突破技術(shù)預(yù)測 (Technological forcasting)，試圖預(yù)測技術(shù)的變革，以及新技術(shù)達到的經(jīng)濟可行的可能的時間表。,,基準化 (Benchmarking)基準化學(xué)習(xí)競爭者和非競爭者使用的獲取優(yōu)異績效的最佳方式；基本思想分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的操作方法；然后模仿他們的做法

14、來改進自己的質(zhì)量基準化在環(huán)境評價技術(shù)中占據(jù)非常特殊的地位,,基準化過程成立基準化團隊，確定基準化的對象；確認競爭對手和收集數(shù)據(jù)的方法；收集內(nèi)部作業(yè)數(shù)據(jù)，收集外部其他組織的數(shù)據(jù)；分析數(shù)據(jù), 找出績效的差距并確定原因；制定和實施行動計劃，最終達到與其他組織相當?shù)臉藴剩?,計劃的工具——預(yù)算 Budget一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。采用貨幣單位作為一種共同的預(yù)算有利于獲知生產(chǎn)或市場營銷部門的活動，指導(dǎo)組織各個層次

15、上的活動。預(yù)算是一種計劃工具，適用于組織各個層次上的管理者。,,預(yù)算的類型收入預(yù)算 (Revenue Budget)收入預(yù)測的一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算，每種產(chǎn)品的產(chǎn)量乘以它的售價。費用預(yù)算 (Expense Budget)列出組織單位實現(xiàn)目標的主要活動，并且將費用額度分配給每種活動。利潤預(yù)算 (Profit Budget)將收入和費用預(yù)算合二為一，常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織。,,現(xiàn)金預(yù)算 (Cash Budgets

16、)預(yù)測組織還有多少庫存現(xiàn)金，以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支；揭示潛在的現(xiàn)金短缺或者預(yù)示能用于短期投資的現(xiàn)金結(jié)余； 資本支出預(yù)算 (Capital Expenditure Budgets)預(yù)測未來的用于資產(chǎn)、建筑物和主要設(shè)備的投資需求；區(qū)分出最重要的資本項目；保證滿足到期的資本支出需要；,,預(yù)算方法——增量預(yù)算 (Incremental Budgeting兩個顯著特征收益逐層分配 基金被分配給部門或組織的單位，然后

17、這些單位的管理者再將基金分配給適當?shù)幕顒?；逐年累?增量預(yù)算是以上一期的預(yù)算作為參考點，在上一期預(yù)算的基礎(chǔ)上決定本期預(yù)算的增加量增量預(yù)算的局限性缺乏有效的針對性；最容易掩蓋低效率和浪費；,,預(yù)算方法——零基預(yù)算(Zero-base Budgeting, ZBB)零基預(yù)算過程包括3個步驟：零基預(yù)算是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點，一切從實際需要與可能

18、出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。將每一個獨立的部門活動作為一個決策包；按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序；按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個決策包；,,作業(yè)計劃工具作業(yè)計劃 = 進度計劃進入計劃 (Scheduling)：部門管理者應(yīng)用進度計劃定期地詳細計劃應(yīng)該進行什么活動。各項活動的先后次序；誰來從事這些活動；什么時候完成這些活動；(即5

19、W1H)；,,甘特圖 (Gannt Chart)亨利?甘特開發(fā)的一種線條圖?！駲M軸表示時間；●縱軸表示要安排的活動；●線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況；,,圖書出版甘特圖,,負荷圖 (Load Chart)●橫軸——資源占用情況（時間）；●縱軸——列出整個部門中某些特定的資源（人、設(shè)備等）；●負荷圖是工作中心的能力計劃；●管理者用負荷圖計劃和控制生產(chǎn)能力；●適用于數(shù)量少、相對獨立的活動或項目安排；,,負

20、荷圖,,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),PERT（Program Evaluation Review Technique）即計劃評審技術(shù)，通常稱為PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)或網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。,,,,PERT網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成,“ ”工序 “ ”虛工序 “ 〇 ”事項

21、，兩個工序間的連結(jié)點 路線，網(wǎng)絡(luò)圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道。,,事件 (Events)表示主要活動結(jié)束的那一點用“O”表示活動 (Activities)。從一個事件到另一個事件之間的過程花費時間和資源用“箭線”表示關(guān)鍵線路 (Critical Path)表示PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的時間和活動的序列,,PERT網(wǎng)過程的步驟,確定完成項目所需的所有關(guān)鍵活動按照活動之間的依賴關(guān)

22、系排列先后次序繪制活動流程估計和計算每項活動的完成時間樂觀時間最可能時間悲觀時間期望的活動時間根據(jù)關(guān)鍵路線制定全部項目的日程計劃,,工序 指一項有具體內(nèi)容的、需要人力、物力、財力、占用一定空間和時間才能完成的活動過程。,1,2,3,5,4,6,網(wǎng)絡(luò)圖要素——工序、事項、路線,虛工序（作業(yè)） 只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力、空間和時間的虛設(shè)的活動。,,1,2,3,5,4,6

23、,網(wǎng)絡(luò)圖要素——工序、事項、路線,事項（事件、結(jié)點）工程（計劃）的始點、終點（完成點）或其各項作業(yè)的連接點（交接點）。,,網(wǎng)絡(luò)圖要素——工序、事項、路線,路線 從網(wǎng)絡(luò)圖始點開始，順著箭頭方向前進，連續(xù)不斷地到達終點的一條通道稱為網(wǎng)絡(luò)圖的一條路線。,圖中有幾條路線？,,路線與關(guān)鍵路徑,①→②→④→⑥ 路長：8①→②→③→④→⑥ 路長：15①→②→③→④→⑤→⑥ 路長：13①→

24、②→③→⑤→⑥ 路長：12①→③→④→⑥ 路長：16①→③→④→⑤→⑥ 路長：14①→③→⑤→⑥ 路長：13 一條路線上各項作業(yè)的時間之和是該路線的總長度（路長 ）,關(guān)鍵路徑： 在一個網(wǎng)絡(luò)圖中有很多條路線，其中總長度最長的路線稱為“關(guān)鍵路線”(Critical path)，關(guān)鍵路線上的各事件為關(guān)鍵事件，關(guān)鍵時間的周期等于整個工程

25、的總工期。 關(guān)鍵路線并不是一成不變的，在一定的條件下，關(guān)鍵路線與非關(guān)鍵路線可以相互轉(zhuǎn)化。,,,網(wǎng)絡(luò)計劃法例題—建筑房屋事件描述,5,14,6,3,3,5,5,5,6,10,開始,A,B,C,D,E,F,G,,,,,H,I,J,K,4,3,3,1,,1,2,6,5,3,4,7,8,9,10,11,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法?；舅枷耄?根據(jù)計劃的執(zhí)行情況

26、和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。,滾動計劃法,,滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”,本年實際完成,計劃與實際偏差,,,,,,,,,,,第二節(jié) 戰(zhàn)略 一·戰(zhàn)略管理的重要性 二·戰(zhàn)略管理過程 三·企業(yè)戰(zhàn)略類型,,一· 戰(zhàn)略管理的重要性,什么是戰(zhàn)略管理就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作組織戰(zhàn)略：是決定組織長期

27、績效的決策和行動。,,戰(zhàn)略的含義,企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。,軍事上，戰(zhàn)略是將軍用兵的藝術(shù)，是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的謀略,想做的（遠景、使命）,可做的（大勢、規(guī)律）,能做的（絕對/比較優(yōu)勢）,戰(zhàn)略（該做的）,企業(yè)戰(zhàn)略管理 指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)遠景、使命、戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。,,通過戰(zhàn)略管理，管理者制定了有關(guān)組織如何開

28、展業(yè)務(wù)、如何在競爭中取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達到目標的行動方案或路線.,戰(zhàn)略需要用到幾乎所有的基本管理職能，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。商業(yè)模式是一種戰(zhàn)略設(shè)計，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動中獲利。,,戰(zhàn)略管理的重要性在于： ●戰(zhàn)略管理影響企業(yè)的業(yè)績； ●所有組織都要面臨不斷變化的形勢； ●戰(zhàn)略管理反映組織的本質(zhì)，通過協(xié)調(diào)不同部門職能和工作 ●戰(zhàn)略管理涉及管理者制定的許多決策,,從戰(zhàn)略的角度認識企業(yè),,,

29、,,,企業(yè)業(yè)績,時間,戰(zhàn)略缺口,理想,實際,企業(yè)是長遠生存的組織,,企業(yè)戰(zhàn)略的重要性在于：,●是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵性因素●是實現(xiàn)企業(yè)理性目標的前提條件●是企業(yè)長久地高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)●是企業(yè)充滿活力的有效保證●是企業(yè)所有員工的行動綱領(lǐng),,對戰(zhàn)略管理的綜合認識,戰(zhàn)略是定位，是公司的目標與愿景；戰(zhàn)略是獨特的價值取向；戰(zhàn)略是與眾不同的價值鏈；戰(zhàn)略是清晰取舍；戰(zhàn)略是公司活動的整體配合和彼此促進；所有的戰(zhàn)略歸結(jié)起來應(yīng)當導(dǎo)向一

30、個有效的商業(yè)模式；戰(zhàn)略的要害在于比模仿你的競爭對手更快地創(chuàng)建明天的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略必須持久性，必須實施3－5年。,,二·戰(zhàn)略管理過程,戰(zhàn)略管理需要經(jīng)過六個步驟,確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略,外部分析●機會●威脅,內(nèi)部分析●優(yōu)勢 ●劣勢,制定戰(zhàn)略,實施戰(zhàn)略,評估結(jié)果,SWOT分析,,步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略,使命是對組織目的的陳述。企業(yè)使命必須解決兩個問題： ※ 企業(yè)存在的理由是什么?

31、 ※ 業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么?,對于管理者來說，搞清組織當前的目標和戰(zhàn)略都是重要的,,,,愿景 Vision用文字描繪的企業(yè)未來圖景企業(yè)使命 Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由戰(zhàn)略strategy重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。,愿景、使命和戰(zhàn)略,幾個著名的公司使命1、英特爾：成為全球新興計算機行業(yè)的卓越的模塊供應(yīng)商！2、AT&T：讓每一個美國家庭和公司都裝上電話！3、迪斯尼：使人人都快樂幸福！

32、4、TCL：創(chuàng)新科技、共享生活5、海爾：敬業(yè)報國、追求卓越6、創(chuàng)維：創(chuàng)中國籍的世界名牌！比較上述六個企業(yè)的使命表述，哪一個更好？,,,萬科的企業(yè)愿景,成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者！,萬科的使命,對客戶，創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間；對投資者，回報一份令人滿意的理想收益。對員工，提供一個成就自我的理想平臺。對社會，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。,,,1．不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國人的居住水平； 2．永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和

33、良好的售后服務(wù)； 3．展現(xiàn)“追求完美”之人文精神，成為實現(xiàn)理想生活的代表； 4．快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)； 5．提高效率，實現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準； 6．樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)； 7．擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇； 8．以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象； 9．為投資者提供理想的回報；,萬科的目標,,外部環(huán)境是一個組織面對的各種外部

34、力量的總和，包括政治、社會文化、經(jīng)濟、技術(shù)、自然,步驟2 外部環(huán)境,美國學(xué)者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型,步驟2—3：SWOT分析,,戰(zhàn)略環(huán)境分析,PEST分析,SWTO分析,波特五力模型分析,,,步驟3 內(nèi)部分析,內(nèi)部分析可以提供組織具有哪些具體資源和能力的重要信息。一個組織的資源（resources）是指它的資產(chǎn)，包括金融資產(chǎn)、實物資產(chǎn)、人員和無形資產(chǎn)。能力（capabilities）是開展企業(yè)

35、工作活動所需的技能公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能就是核心競爭力。,,內(nèi)外部分析的組合就是SWOT分析S——Strengths，優(yōu)勢；W——Weaknesses，劣勢；O——Opportunities，機會；T——Thrests，威脅,,步驟4：制定戰(zhàn)略,當管理者制定決策時，他們必須考慮外部環(huán)境和他們所能使用的資源、能力和現(xiàn)實情況，設(shè)計出能夠幫助組織達到目標的戰(zhàn)略。包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略,,步驟5：實施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略

36、的實施將涉及后面許多章節(jié)的內(nèi)容，包括：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系、人員配備、管理團隊、領(lǐng)導(dǎo)能力以及激勵措施等,,步驟6：評估結(jié)果,即對戰(zhàn)略的有效性進行評估，決定需要作出那些調(diào)整，從而幫助組織達到目標。 公司的戰(zhàn)略調(diào)整包括消減崗位、變賣資產(chǎn)、重組管理層等。,,戰(zhàn)略管理的過程與內(nèi)容（簡化模式）,,戰(zhàn)略管理的要素,Vision：遠景Mission：任務(wù)Basic Philosophy：指導(dǎo)思想Objectives：目標Policies：

37、政策Strategic Analysis：戰(zhàn)略分析Strategic Options：戰(zhàn)略選擇Strategic Formulation：戰(zhàn)略形成Strategic Evaluation：戰(zhàn)略評估Strategic Implementation：戰(zhàn)略執(zhí)行Strategic Control：戰(zhàn)略控制,,三·企業(yè)戰(zhàn)略類型,組織戰(zhàn)略的類型可以按照管理的層次進行區(qū)分，包括三種戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略：也稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，決定了公司

38、所開展的、應(yīng)當開展的或希望開展的業(yè)務(wù)。 包括：穩(wěn)定型、增長型、緊縮型三種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：也稱競爭性戰(zhàn)略。 包括：成本領(lǐng)先、差異化、重點集中三種職能層戰(zhàn)略：包括：生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力、研發(fā) 等,,企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標、發(fā)展領(lǐng)域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等,職能部門戰(zhàn)略:財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、技術(shù)、采購、物流、人力資源配備、服務(wù)等等,經(jīng)營單位戰(zhàn)略:競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標、

39、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點、組合方案等,,,,,戰(zhàn)略管理層次,公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理,競爭戰(zhàn)略(SBU Strategy)財務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)主管,職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等,應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù),在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢,按職能分解的競爭戰(zhàn)略,成長型戰(zhàn)略

40、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略,,,總成本領(lǐng)先（overall cost leadership）,格蘭仕——低成本為王,19

41、96年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達40%，當年實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。從那以后，格蘭仕的降價一浪高過一浪，直至其它競爭對手紛紛舉手。,價格戰(zhàn)所到之處，哀鴻遍野，實力不濟的品牌紛紛落馬，格蘭仕也由此迅速地擴大了市場份額，進而登上全球微波爐冠軍寶座,,差別化（differentiation）,蘋果公司——設(shè)計 品牌 技術(shù) 外觀 理念,創(chuàng)新,,集中化戰(zhàn)略（focus ）,萬向集團始創(chuàng)立于1969年，位于國家級

42、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)——杭州市蕭山區(qū)經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)。主要致力于汽車零部件產(chǎn)業(yè)。,中國企業(yè)500強第127位，制造業(yè)第58位；中國工業(yè)企業(yè)1000大第60位；機械行業(yè)第15位，汽車行業(yè)第8位，汽車零部件業(yè)第1位,,當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理,●對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的需要●對戰(zhàn)略靈活性的需要●應(yīng)對當今環(huán)境的重要組織戰(zhàn)略 電子商務(wù)戰(zhàn)略：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、虛擬和實體混合經(jīng)營 客服戰(zhàn)略：提供獨特的產(chǎn)品、溝通、組織文化 創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)新的重點、對流

43、程的關(guān)注,,戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新管理,8、戰(zhàn)略突破創(chuàng)新,討論與練習(xí),1、解釋計劃工作如何包含今天的決策和它怎么影響未來的決策？2、互聯(lián)網(wǎng)從哪些方面幫助管理者實施戰(zhàn)略管理過程？3、管理一個項目和管理一個部門或其他結(jié)構(gòu)化的工作領(lǐng)域在方式上有什么不同？在那些方面是相同的？,,1、個人作業(yè)：P215 寫一份個人使命，制作成ppt，11月中旬后展示2、團隊作業(yè)P216—217 1、2、4每6人一組，選出組長，討論的結(jié)果制成ppt，12