烏蘇里江藥業(yè)集團(tuán)管理模式報告

1、XXX藥業(yè)有限公司公司組織結(jié)構(gòu)與管理模式報告,目 錄,組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇,總部管理機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計,總部與分子公司管理模式,烏蘇里江藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇的核心結(jié)論,強(qiáng)化總部層級和職能間的職權(quán)分工，加強(qiáng)專業(yè)化管理；加強(qiáng)總部的營銷、生產(chǎn)、采購物流等核心業(yè)務(wù)的集中管理能力和職能設(shè)置；根據(jù)公司戰(zhàn)略重點強(qiáng)化公司營銷和研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置。,總部對下屬分廠實行操作型業(yè)務(wù)管理 ，總部集中營銷、生產(chǎn)計劃、采購、財務(wù)、人力資源管理等控制權(quán)；下屬

2、分廠的主要任務(wù)是執(zhí)行公司的生產(chǎn)指令，組織現(xiàn)場生產(chǎn)，并在允許權(quán)限范圍內(nèi)行使具體操作權(quán)。,,,總部管理機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計,總部對分子公司的管理模式,烏蘇里江藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇的核心因素分析,適當(dāng)分權(quán)：總經(jīng)理與副總經(jīng)理的權(quán)責(zé)劃分；職能部門之間分工合作；管理層級間權(quán)責(zé)明確,對分廠集中管理條件成熟：各分廠的業(yè)務(wù)類似，生產(chǎn)過程可控，生產(chǎn)結(jié)果可量化，集中管理效率更高,集中管理產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)：專業(yè)化能力下屬廠不具備，職能集中利于規(guī)?；?；業(yè)務(wù)集中產(chǎn)生規(guī)

3、模效應(yīng)，如采購、營銷、生產(chǎn)計劃,戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)與管理模式的要求：對外要求放權(quán)，如營銷；對內(nèi)要求集中管理，快速滿足市場,核心因素之一適當(dāng)分權(quán)：總經(jīng)理與副總經(jīng)理的權(quán)責(zé)劃分；職能部門之間分工合作；管理層級間權(quán)責(zé)明確,,,1，高管層權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致高管對總經(jīng)理的支持力度不夠，總經(jīng)理的管理責(zé)任得不到核心管理層與職能部門的有力支撐2，管理層偏弱，公司的中間職能管理層沒有起到相應(yīng)的作用，中層職能部門之間的職能分工不明確,部門間的合作較困難3，快速發(fā)

4、展對公司業(yè)務(wù)管理能力提出更高要求，當(dāng)前集權(quán)化模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場需求,當(dāng)前的管理權(quán)限集中在公司高層,沒有形成管理層級上下的清晰指揮鏈系統(tǒng),1，總經(jīng)理與副總經(jīng)理的管理責(zé)任要明晰化,在組織結(jié)構(gòu)的副總經(jīng)理層次分為五個專業(yè)化的門類,分別是研發(fā)/營銷/生產(chǎn)/財務(wù)以及負(fù)責(zé)公司日常運營的常務(wù)副總經(jīng)理,總經(jīng)理將相應(yīng)職權(quán)進(jìn)行分配2，職能部門之間的權(quán)責(zé)明晰化,職能部門對本部門的業(yè)務(wù)清晰化,并且既有分工又有合作3，加強(qiáng)總部業(yè)務(wù)部門的人員配置與管理能力，健

5、全管理制度，使得中間管理層能起到很大的支持作用.,當(dāng)前的管理權(quán)限分配現(xiàn)狀,新組織結(jié)構(gòu)要實現(xiàn)三類分權(quán),,人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)與管理模式的要求：人員素質(zhì)越高，越應(yīng)該更多分權(quán)；人員素質(zhì)越低，越應(yīng)該更多集權(quán),,,,,營銷中心,下屬分廠,總部管理機(jī)關(guān),人員素質(zhì)特點,,,,,,,對組織結(jié)構(gòu)及管理模式的要求,將營銷中心遷到北京主要有兩方面的益處：信息更靈通、高素質(zhì)人力資源更易得。營銷中心的人員素質(zhì)要求必須很高，市場競爭的本質(zhì)是人力資本的競爭,高素質(zhì)的人

6、力資源要求更多分權(quán)，銷售業(yè)務(wù)的特點也要求一線人員必須有處理客戶需求的權(quán)限，故應(yīng)對營銷中心單獨管理，更多分權(quán),各分廠由于歷史及地域原因，在研發(fā)、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、物流、財務(wù)管理等方面與當(dāng)前企業(yè)所要求的能力差距巨大。,采取操作型管理模式，烏蘇里江藥業(yè)的下屬分廠定位為生產(chǎn)車間，由公司管理總部制定操作性的管理制度，分廠是執(zhí)行機(jī)構(gòu),烏蘇里江藥業(yè)管理總部人員素質(zhì)界于生產(chǎn)分廠與營銷中心之間，可以承擔(dān)職能專業(yè)化部門范圍內(nèi)的管理工作,采取職能專業(yè)化的組織

7、結(jié)構(gòu)，將具備相關(guān)專業(yè)化管理知識的人員組成職能管理部門，對分廠實施操作型管理,核心因素之二對分廠集中管理條件成熟：由于各分廠的業(yè)務(wù)類似、生產(chǎn)過程可控且生產(chǎn)結(jié)果可量化，集中管理效率更高,過程可觀察性,結(jié)果可觀察性,結(jié)果可區(qū)分性,對五個分廠實行高度集權(quán)的操作型管理模式，分廠定位為烏蘇里江藥業(yè)的生產(chǎn)車間，將主要管理權(quán)限集中于公司管理總部，分廠只是執(zhí)行機(jī)構(gòu),分廠的生產(chǎn)特點,對集權(quán)的要求,組織設(shè)計結(jié)論,各分廠的生產(chǎn)過程是可以進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控的，而且

8、生產(chǎn)過程必須按照GMP的標(biāo)準(zhǔn)操作流程進(jìn)行生產(chǎn),烏蘇里江藥業(yè)的大批量生產(chǎn)技術(shù)要求公司總部機(jī)關(guān)采取職能專業(yè)化的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，并要求總部對分廠采取操作型管理模式,,,,,大批量生產(chǎn)技術(shù)的特點,對組織結(jié)構(gòu)與管理模式的要求,烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前的多元化程度較低，仍然集中精力于藥業(yè)產(chǎn)業(yè)，下屬的分廠實際都是生產(chǎn)車間，其從事的生產(chǎn)活動及采用的生產(chǎn)技術(shù)相同點較多，大批量生產(chǎn)集中化管理效益更高,,采取職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)，將采購、生產(chǎn)計劃、倉儲運輸、研發(fā)、營銷

9、等職能集中化管理，有利于：1. 專業(yè)化和效率提高;2. 易于部門內(nèi)部的溝通;3. 強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威;4. 簡化了培訓(xùn).,烏蘇里江藥業(yè)各分廠的大批量生產(chǎn)技術(shù)是比較成熟的生產(chǎn)技術(shù)，而且每個車間都通過了GMP認(rèn)證，生產(chǎn)操作規(guī)范已經(jīng)比較健全，可以做到每一項生產(chǎn)活動都有標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)范可以遵循，管理難度不高,采取操作型管理模式，將烏蘇里江藥業(yè)的五個分廠的主要管理權(quán)限進(jìn)行集中，提高管理的專業(yè)化與效率，同時可以將采購、研發(fā)等需要集中的業(yè)務(wù)統(tǒng)

10、一管理，有利于產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)而降低成本,,,核心因素之三集中管理可產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)：專業(yè)化管理能力下屬廠不具備，職能集中利于規(guī)模化；業(yè)務(wù)集中產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，如采購、營銷、生產(chǎn)計劃,,,1，當(dāng)前職能部門能力偏弱，集中比分散更能發(fā)揮專業(yè)特長，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng).下屬的財務(wù)管理/人力資源管理/營銷管理能力都比較低下,將這些職能集中由專業(yè)人士及部門管理有利于提高管理水平,獲得規(guī)模效應(yīng)2，下屬分廠的財務(wù)/人力及營銷管理能力較弱，不能單獨支撐分廠的運營管理3

11、，相關(guān)職能集中后減少了總部與分廠的溝通層級,有利于溝通以提高效率4,專業(yè)化管理：總部具備專業(yè)化管理的知識，集中管理可以充分利用并發(fā)揮專業(yè)人員的才智,1，采購業(yè)務(wù)集中管理，便于提高采購量，降低采購成本,降低代理成本2，營銷業(yè)務(wù)集中，因為 分廠的產(chǎn)品營銷渠道、銷售模式等都是相同的，營銷業(yè)務(wù)集中便于專業(yè)化管理，提高效率3，生產(chǎn)計劃統(tǒng)一由總部管理，便于總部協(xié)調(diào)營銷、采購、生產(chǎn)計劃三者的關(guān)系，做到工作圍繞市場展開4,業(yè)務(wù)集中利于資源在公司

12、內(nèi)的靈活調(diào)配,增加公司人財物等資源的利用率5,業(yè)務(wù)集中可減少人員在總部與分廠的重復(fù)配置，降低人員成本,,管理職能集中的原因,業(yè)務(wù)集中的原因,核心因素之四戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)與管理模式的要求：加強(qiáng)企業(yè)的營銷能力與研發(fā)能力，如在哈爾濱設(shè)立研發(fā)中心,,,,,,,,,,,,,哈爾濱研發(fā)中心,1,研發(fā)在戰(zhàn)略的重要性日益明顯:新的戰(zhàn)略定位要求烏蘇里江藥業(yè)具備啞鈴型組織結(jié)構(gòu),即強(qiáng)化營銷與研發(fā)這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié),研發(fā)是對戰(zhàn)略實施的重要支撐,2,加強(qiáng)與至誠研究所

13、的合作:至誠研究所地處哈爾濱,將烏蘇里江藥業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在哈爾濱便于研發(fā)人員與至誠研究所的交流與合作,3,快速提升研發(fā)能力:哈爾濱的信息及知識獲取更容易,研發(fā)人員可以利用至誠研究所的科研設(shè)備,快速提升研發(fā)能力,4,在哈爾濱更易獲得人才:虎林地理位置較偏遠(yuǎn),不易獲得并留住優(yōu)秀的研發(fā)人員,可以利用哈爾濱研發(fā)中心作為吸引人才的平臺,設(shè)立哈爾濱研發(fā)中心的原因,烏蘇里江藥業(yè)面臨的競爭特點要求加強(qiáng)營銷的管理，并且在管理過程中更多分權(quán),動態(tài)性,異質(zhì)性

14、,變量數(shù)目,將營銷中心權(quán)限加大，使其具備及時響應(yīng)市場競爭的權(quán)限，并將營銷中心設(shè)立在人才豐裕及信息靈通的北京,營銷面臨的環(huán)境特點,對分權(quán)的要求,組織設(shè)計結(jié)論,烏蘇里江藥業(yè)戰(zhàn)略定位為專注于現(xiàn)代中藥的營銷與研發(fā)并重的先進(jìn)企業(yè)，當(dāng)前最緊迫的是營銷，將營銷中心遷到北京是當(dāng)務(wù)之急,業(yè)務(wù)特點,對組織結(jié)構(gòu)的要求,,,目 錄,組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇,總部管理機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計,總部與分子公司管理模式,公司總部原有組織結(jié)構(gòu),董事會,董事長,總經(jīng)理,工

15、 會,婦 聯(lián),質(zhì)保部,工會主席,設(shè)備動力部,生產(chǎn)部,供應(yīng)部,副總經(jīng)理,財務(wù)部,總會計師,副總經(jīng)理,寶清分公司,迎春分公司,哈爾濱分公司,佳大子公司,技術(shù)部,市場銷售部,總工程師,副總經(jīng)理,人力資源部,辦公室,證券部,總經(jīng)理助理,,,,烏蘇里江藥業(yè)新總部組織結(jié)構(gòu),生產(chǎn)副總,設(shè)備管理部,生產(chǎn)管理部,質(zhì)量管理部,常務(wù)副總,采購管理部,行政管理部,信息管理部,人力資源部,財務(wù)總監(jiān),財 務(wù) 部,審 計 部,董事會,監(jiān)事會,戰(zhàn)略發(fā)展部,總經(jīng)

16、理,股東大會,北京營銷中心,,哈爾濱研發(fā)中心,,專業(yè)委員會,專家管理委員會,新總部組織結(jié)構(gòu)中五個副總經(jīng)理的職責(zé)簡述,,,,,,,,,,,,,營銷副總經(jīng)理:主管北京營銷中心的管理工作,包括烏蘇里江藥業(yè)的銷售隊伍管理及北京營銷中心人員管理,研發(fā)副總經(jīng)理:主管哈爾濱研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)部及技術(shù)工藝部的管理工作,并負(fù)責(zé)與至誠研究所的協(xié)調(diào)工作,常務(wù)副總經(jīng)理:主持虎林總部日常運營,總經(jīng)理不在虎林總部時代替總經(jīng)理處理管理事宜,生產(chǎn)副總經(jīng)理:主管包括虎林分

17、廠共五個分廠的生產(chǎn)管理工作,財務(wù)總監(jiān):主管全公司的財務(wù)管理工作,北京營銷中心,哈爾濱研發(fā)中心,后方生產(chǎn)基地,,烏蘇里江藥業(yè)有限公司,公司原有組織結(jié)構(gòu)有九個主要方面變革（1）,,,,,,加強(qiáng)研發(fā)機(jī)構(gòu),設(shè)立北京營銷中心,,研發(fā)機(jī)構(gòu)由原先一個人增加到五人，并將研發(fā)機(jī)構(gòu)遷到哈爾濱，增加政府機(jī)關(guān)相關(guān)手續(xù)辦理的職責(zé),營銷中心增加人員配置，并在北京設(shè)立專業(yè)營銷中心,北京營銷中心設(shè)營銷副總經(jīng)理一名，主管北京營銷中心的日常工作，營銷副總的直接上級是公

18、司總經(jīng)理,設(shè)立采購中心統(tǒng)一采購,采購供應(yīng)部加強(qiáng)統(tǒng)一采購管理與原輔材料倉儲職能，并將采購供應(yīng)部由常務(wù)副總管轄以加強(qiáng)成本控制力度,,,新設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職責(zé)在：戰(zhàn)略發(fā)展部主持制訂公司整體發(fā)展戰(zhàn)略;為高層管理提供經(jīng)營環(huán)境分析和建議；,,研發(fā)機(jī)構(gòu)由原先一個人增加到五人，并將研發(fā)機(jī)構(gòu)遷到哈爾濱，并增加政府機(jī)關(guān)相關(guān)手續(xù)辦理的職責(zé),公司原有組織結(jié)構(gòu)有九個主要方面需要變革（2）,,,,,,,,,新設(shè)審計部,總部新設(shè)審計部門，對日常經(jīng)營活動

19、加強(qiáng)審計監(jiān)管,成品倉儲運輸由營銷中心管轄,成品倉儲與運輸?shù)墓茌牂?quán)劃撥到北京營銷中心，在哈爾濱設(shè)立中轉(zhuǎn)庫以適應(yīng)冬季寒冷氣候和快速配送的市場要求,公司總部的職能專業(yè)化建設(shè),總部設(shè)營銷、常務(wù)、生產(chǎn)、財務(wù)等專業(yè)職能部門，總部管理以職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理,新設(shè)行政管理部,將辦公室更名為行政管理部，工會主席由行政管理部部長兼任，行政管理部將一些管理方面的雜事統(tǒng)一管理，由部門內(nèi)人員兼任即可,,,設(shè)立生產(chǎn)管理部統(tǒng)一制定生產(chǎn)計劃,加強(qiáng)總部生產(chǎn)管理部的

20、職能，其職責(zé)主要是與營銷、采購等部門協(xié)調(diào)做好生產(chǎn)計劃，為下屬分廠排產(chǎn),會同銷售部門擬定公司年度總生產(chǎn)計劃及各分廠年度生產(chǎn)計劃,新設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部：戰(zhàn)略發(fā)展部主持制訂公司整體發(fā)展戰(zhàn)略;為高層管理提供經(jīng)營環(huán)境分析和建議；,,,,設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部的原因,戰(zhàn)略發(fā)展部的人員配置及隸屬關(guān)系,1，烏蘇里江藥業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理改革后，公司的發(fā)展必須以戰(zhàn)略為指導(dǎo)方向，一切經(jīng)營活動都必須圍繞戰(zhàn)略實施展開，故戰(zhàn)略的重要性日益明顯2，必須有專門人員及部門負(fù)責(zé)信息收

21、集和戰(zhàn)略建議3，戰(zhàn)略發(fā)展部也是公司高層管理人員的高級參謀,1，戰(zhàn)略發(fā)展部直接歸總經(jīng)理管轄，直接向總經(jīng)理匯報工作2，戰(zhàn)略發(fā)展部配置2人，一人為部長，一人為科員3，戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職責(zé)：協(xié)助制定戰(zhàn)略、收集內(nèi)外環(huán)境信息、協(xié)助制定經(jīng)營計劃、進(jìn)行行業(yè)研究,高管與部門的考核體系設(shè)計、全面監(jiān)控公司業(yè)務(wù)進(jìn)展并為高管提供發(fā)展建議,研發(fā)機(jī)構(gòu)由原先一個人增加到五人，并將研發(fā)機(jī)構(gòu)遷到哈爾濱，并增加政府機(jī)關(guān)相關(guān)手續(xù)辦理的職責(zé),,,,研發(fā)部門的現(xiàn)狀,研發(fā)機(jī)構(gòu)

22、變革方向,1，當(dāng)前烏蘇里江藥業(yè)的研發(fā)能力較弱，這與企業(yè)的發(fā)展階段是有關(guān)的，在企業(yè)成長期最重要的是生存2，現(xiàn)階段需要進(jìn)行戰(zhàn)略定位及長期發(fā)展的準(zhǔn)備，根據(jù)戰(zhàn)略定位，烏蘇里江藥業(yè)現(xiàn)階段研發(fā)的投入應(yīng)繼續(xù)加大3，刺五加針及刺五加大輸液占銷售的比例較大，但考慮到產(chǎn)品生命周期，必須不斷推出新產(chǎn)品并持續(xù)地?fù)碛兄匕跽◤椥偷男滤?，在虎林留不住優(yōu)秀科研人才5，與至誠研究所的合作缺乏深度,沒有充分利用至誠研究所的科研資源,1，將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在人才及信息都

23、比較豐裕的哈爾濱,在哈爾濱吸納科研人才,利于研發(fā)能力提高和人才穩(wěn)定化2，增加與政府藥品監(jiān)督管理部門及相關(guān)衛(wèi)生、工商等部門聯(lián)絡(luò)辦理審批手續(xù)的職責(zé)，并設(shè)專人負(fù)責(zé)此項工作3，研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)研發(fā)副總經(jīng)理一人，統(tǒng)管研發(fā)機(jī)構(gòu)內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)部、技術(shù)工藝部工作并協(xié)調(diào)至誠研究所，研發(fā)副總經(jīng)理的直接上級是公司總經(jīng)理4，人員配置增加，研發(fā)部門設(shè)置13人，由研發(fā)總經(jīng)理帶頭，設(shè)置6人的新產(chǎn)品研發(fā)部門，同時設(shè)置6人的技術(shù)工藝部門,營銷中心增加人員配置，并在北京設(shè)立

24、專業(yè)營銷中心,北京營銷中心設(shè)營銷副總經(jīng)理一名，主管北京營銷中心的日常工作，營銷副總經(jīng)理的直接上級是公司總經(jīng)理,原有機(jī)構(gòu)對營銷的重視程度不足,戰(zhàn)略定位對營銷的要求,北京營銷中心的組織結(jié)構(gòu)及與總部的隸屬關(guān)系,1，烏蘇里江藥業(yè)面臨著激烈競爭的外部市場環(huán)境，戰(zhàn)略定位為集中精力于現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)，并以銷售能力為主形成核心競爭力2，戰(zhàn)略定位要求對營銷部門更多的放權(quán)，使其具備靈活應(yīng)變的市場競爭能力3，戰(zhàn)略定位要求營銷部門必須擁有高素質(zhì)的員工，市場競爭

25、的本質(zhì)是人才競爭,1，將銷售隊伍全部納入北京營銷中心的管轄2，營銷中心設(shè)銷售部、市場部、財務(wù)部、人力資源部等直接服務(wù)于營銷的職能專業(yè)化部門3，營銷中心設(shè)副總經(jīng)理一人作為最高管理層，直接向公司總經(jīng)理匯報，公司總經(jīng)理的主要精力應(yīng)放在營銷事務(wù)上，階段性工作重點是營銷,采購供應(yīng)部加強(qiáng)統(tǒng)一采購管理與原輔材料倉儲職能，并將采購供應(yīng)部由常務(wù)副總管轄以加強(qiáng)成本控制力度,分散采購不利于質(zhì)量控制及成本降低,集中統(tǒng)一采購利于成本降低和分廠間資源調(diào)配,

26、,,1，分散采購不利于價格談判，不利于與供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系及對供應(yīng)商的專業(yè)化管理2，分散采購不利于減少代理成本3，不利于分廠間資源調(diào)配4,分散采購易導(dǎo)致質(zhì)量不穩(wěn)定,1，北京營銷中心提出需貨計劃后，由生產(chǎn)與采購協(xié)調(diào)作出生產(chǎn)與采購計劃，采購部統(tǒng)一執(zhí)行采購任務(wù)2，將采購部納入常務(wù)副總管轄之下，使生產(chǎn)管理與采購分屬不同職能部門管轄以形成監(jiān)督與制衡3,信息系統(tǒng)為集中采購提供了條件,加強(qiáng)總部生產(chǎn)管理部的職能，其職責(zé)主要是與營銷、采購等

27、部門協(xié)調(diào)做好生產(chǎn)計劃，為下屬分廠排產(chǎn),會同銷售部門擬定公司年度總生產(chǎn)計劃及各分廠年度生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)管理部的主要職責(zé)及隸屬關(guān)系,總部新設(shè)審計部門，對日常經(jīng)營活動加強(qiáng)審計監(jiān)管,審計部門的主要職責(zé)及隸屬關(guān)系,成品倉儲與運輸?shù)墓茌牂?quán)劃撥到北京營銷中心，在哈爾濱設(shè)立中轉(zhuǎn)庫以適應(yīng)冬季寒冷氣候和快速配送的市場要求,成品儲運部隸屬于營銷中心，并在哈爾濱設(shè)立中轉(zhuǎn)庫,總部設(shè)營銷、常務(wù)、生產(chǎn)、財務(wù)等專業(yè)職能部門，總部管理以職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理,將辦公室

28、更名為行政管理部，工會主席由行政管理部部長兼任，行政管理部將一些管理方面的雜事統(tǒng)一管理，由部門內(nèi)人員兼任即可,,總部與虎林廠的關(guān)系定位及佳木斯分廠定位,,,烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部設(shè)在虎林，公司管理總部的職能管理部門一方面對整個公司的五個分廠的相應(yīng)管理負(fù)責(zé)，同時兼任虎林廠的相應(yīng)管理職能，虎林分廠與其余四個分廠同等地位；將來業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段時，如果總部的一些管理職能崗位工作負(fù)荷過大或不利于監(jiān)督管理時，可以考慮設(shè)置專門人員只負(fù)責(zé)公司的管理

29、，而將虎林分廠的管理職能剝離開來設(shè)專門管理崗位。,當(dāng)前對佳木斯分廠的管理定位為與其他四個分廠同等地位的分廠，在烏蘇里江藥業(yè)公司內(nèi)仍然視其為一個生產(chǎn)車間來加以操作型管理；如果將來發(fā)生股權(quán)變更，再視具體情況而定。,,,總部與虎林分廠的關(guān)系,佳木斯分廠的定位,目 錄,組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇,總部管理機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計,總部與分子公司管理模式,按照集分權(quán)程度的大小，公司總部對下屬分廠的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)

30、略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式,管理類型,財務(wù)管理型,財務(wù)戰(zhàn)略型,戰(zhàn)略管理型,戰(zhàn)略操作型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),,,,,,,,,,財務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,管理內(nèi)容,關(guān)注重點,控制手段,適用性,,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理,下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理,財務(wù)控制 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地

31、域局限性,,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核； 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 部分重點業(yè)務(wù)的管理,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展,主要以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核； 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門,關(guān)注投資回報； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化,財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動,,,

32、,,,,分權(quán),集權(quán),財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型三種管理模式的管理內(nèi)容、關(guān)注重點、控制手段與適用性的比較,,,管理模式,,需要的管理職能,財 務(wù)管 理,戰(zhàn) 略管 理,組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計劃 / 兼并收購項目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展,操 作管 理,,操

33、作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào) 信息的提供,,公司總部職能,監(jiān) 控,發(fā) 展,控 制,在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，公司總部發(fā)揮不同的管理職能，達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目的,各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈烏蘇里江藥業(yè)總部與分廠之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán)

34、,人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展,權(quán)限緯度,財務(wù)控制的權(quán)限、方式,方針政策與制度制定的權(quán)限范圍,產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、新業(yè)務(wù)開發(fā),戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍,對項目的投資決策權(quán)限范圍,生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍,年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍,品牌、文化管理權(quán),在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求,操作管理型控股公司管理模式特點,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理

35、和經(jīng)營管理功能。通過總公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長,應(yīng)用企業(yè),總公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期,美國的AT＆T等,母子公司關(guān)系,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理,舉例,經(jīng)營目標(biāo),追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)

36、一，公司整體協(xié)調(diào)成長,操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分,通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍制定與下屬分廠長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán)

37、,物資采購權(quán),權(quán)限緯度,總部組織制定總戰(zhàn)略、下屬分廠戰(zhàn)略并組織實施,規(guī)定額度以下報下屬分廠職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批,制度優(yōu)化權(quán),對下屬分廠的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制下屬分廠嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度,其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重

38、組、收購兼并等重大決策均由總部審批:總部負(fù)責(zé)行業(yè)／市場研究，進(jìn)行投資決策,操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分,總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬分廠主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)下屬分廠的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲考核重心將下

39、延至下屬分廠的職能部室對下屬分廠的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,制度優(yōu)化權(quán),統(tǒng)一管理品牌形象,各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批,其下屬分廠的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，在財務(wù)支出權(quán)上，

40、給予一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬分廠在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對下屬分廠的財務(wù)支出進(jìn)行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書其下屬分廠的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門,操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點,優(yōu)點,下屬分廠業(yè)務(wù)的發(fā)展受到總公司的充分重視由于總公司的職能部門與下屬分廠相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，總公司能夠及時得到下屬分廠的經(jīng)營

41、活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大 下屬分廠的經(jīng)營活動得到總公司的直接支持，總公司能夠有效地調(diào)配各下屬分廠的資源，協(xié)調(diào)各下屬分廠之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的下屬分廠可以起到很好的管控作用,缺點,下屬分廠資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致下屬分廠的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，總公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 下屬分廠往往只重視眼前利益，下屬分廠

42、的長期激勵不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致總公司與下屬分廠的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著下屬分廠的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對下屬分廠的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益,操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面,操作管理模式的特征,實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變,總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力

43、，其職能部門完善下屬分廠權(quán)限將弱化至操作層面，但可以作為成本中心存在總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分廠的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制,大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營 -生產(chǎn)運作 -技術(shù)加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度弱化分廠權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬分廠對應(yīng)職能部門的管理、考

44、核關(guān)系操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬分廠的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理,,主要管理權(quán)限的分配(1),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán),,戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)：總部制定總戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施方案并組織實施，分廠只是戰(zhàn)略的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)對下屬分廠的戰(zhàn)略規(guī)劃管理,下屬分廠的主要職能部門提出本部門的發(fā)展建議,分廠領(lǐng)導(dǎo)匯總信息后形成分廠發(fā)展建議,烏蘇

45、里江藥業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部,下達(dá)各分廠的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施方案,形成公司公司戰(zhàn)略決策意見,烏蘇里江藥業(yè)公司董事會,細(xì)化實施方案,分廠的戰(zhàn)略實施及考核,烏蘇里江藥業(yè)公司管理高層,提交 1,提交,提交,提交,5,6,7 反饋,8,9,2,3,4,其他部門參與配合,,,,,,,,,,,相,關(guān),信,息,戰(zhàn)略實施計劃,年度計劃預(yù)算,責(zé)任中心,實施,/,執(zhí)行,計劃預(yù)算執(zhí)行,分析評估,(,季,),年度業(yè)績考核,,相關(guān)信息,總部方針政策,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,(目

46、標(biāo)和戰(zhàn)略),,不,同,的,情,形,假,想,,,,修,訂,,修,訂,,,考核,,監(jiān)控,,規(guī)劃,,調(diào)整,改進(jìn),相關(guān)信息,戰(zhàn)略實施計劃,年度計劃預(yù)算,責(zé)任中心實施/執(zhí)行,計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季),年度業(yè)績考核,戰(zhàn)略和計劃控制是總部管理控制系統(tǒng)的核心,烏蘇里江藥業(yè)公司的戰(zhàn)略管理流程,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,職能部門及下屬分廠制定戰(zhàn)略實施方案,戰(zhàn)略實施、監(jiān)控,總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)各職能部門或下屬分廠戰(zhàn)略實施方案,發(fā)現(xiàn)、

47、關(guān)注新問題；組織戰(zhàn)略發(fā)展部深入調(diào)查或解決,重新評價烏蘇里江藥業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃,在職能部門工作小組的支持下，起草制定各部門的戰(zhàn)略實施方案,對職能部門或下屬分廠戰(zhàn)略實施方案逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo),通過主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來體現(xiàn)戰(zhàn)略的實施情況，并隨時跟蹤及修正戰(zhàn)略,9月,10月,11月,隨時進(jìn)行,隨時進(jìn)行,烏蘇里江藥業(yè)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,1.公司發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對公司影響

48、的評估今后三年公司所處的行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響 -主要發(fā)展機(jī)會 -主要威脅3.本公司現(xiàn)狀分析各部門情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點人才,4.公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組 -放棄哪些產(chǎn)業(yè) -進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè) -各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措 -關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) -合資、兼并5.烏蘇里江

49、藥業(yè)公司財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回報6.主要資源需求預(yù)測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),,主要管理權(quán)限的分配(2),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán),,投資決策權(quán)：下屬分廠對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并、固定資產(chǎn)購置等重大決策均由總部審批；總部負(fù)責(zé)行業(yè)／市場研究，進(jìn)行投資決策,下屬分廠資產(chǎn)經(jīng)營(產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、

50、收購兼并等)管理流程：,烏蘇里江藥業(yè)公司年度投資計劃制訂流程,,投資決策委員會,總經(jīng)理,常務(wù)副總經(jīng)理,投資管理部,擬定年度投資實施方案,是否同意,存檔,是,否,批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望,董事會,財務(wù)部,擬定年度投資指導(dǎo)意見,提供公司財務(wù)狀況支持,提供投資業(yè)務(wù)支持,審核,是否同意,是,否,審核,年度投資實施方案,戰(zhàn)略發(fā)展部,提供外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展與公司發(fā)展研究報告,審核,是否同意,是,否,烏蘇里江藥業(yè)公司投資項目處

51、置管理流程,,投資決策委員會,總經(jīng)理,常務(wù)副總 財務(wù)總監(jiān),董事會,財務(wù)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,提供財務(wù)分析支持,行業(yè)發(fā)展趨勢分析,資產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀分析,投資項目處置建議與方案,審核,是否要求補(bǔ)充材料深入論證？,是否同意,審議,是否同意,審議,是否同意,簽署意見,方案實施,存檔,資料補(bǔ)充方案論證,是,是,是,是,否,否,否,否,現(xiàn)階段/下一階段,主要管理權(quán)限的分配(3),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用

52、預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán),,物資采購權(quán)：總部統(tǒng)一采購，只有非標(biāo)準(zhǔn)且小批量的物資由分廠在預(yù)算內(nèi)采購；資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批,,,,,,,,,公司統(tǒng)一采購,可以考慮在哈爾濱建立采購中心,總部對分廠及機(jī)關(guān)的采購權(quán)實行垂直化管理,銷售、生產(chǎn)、采購的協(xié)調(diào),,,采購業(yè)務(wù)由職能部門負(fù)責(zé)，其他部門不得參與,將各分廠的物資統(tǒng)一采購可以形成采購的規(guī)模效應(yīng)，有利于降低采購成本、保障采購物資的

53、質(zhì)量、減少采購的代理成本,市場銷售的規(guī)模增大后，采購量會隨之加大，可以考慮在適當(dāng)時機(jī)在哈爾濱設(shè)立物資采購中心，統(tǒng)一收集供應(yīng)商信息及市場行情。訂貨及付款到貨后，再根據(jù)各分廠的需求進(jìn)行配送,公司總部設(shè)采購職能部門，下屬分廠也設(shè)采購職能部門，但下屬分廠的采購部門主要職責(zé)是收集及上報采購信息（低值易耗品可在預(yù)算范圍內(nèi)獨立采購），總部采購部對分廠采購部實行垂直化管理,轉(zhuǎn)變管理觀念，一切活動圍繞市場銷售展開，采購計劃的制定是以銷售計劃與銷售預(yù)測為出

54、發(fā)點的，要建立銷售、生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)機(jī)制,一旦公司化管理的方案得以通過，必須保障管理制度的嚴(yán)肅性，采購業(yè)務(wù)要在既定的業(yè)務(wù)流程下規(guī)范運行，其他部門及任何個人都應(yīng)該遵守公司制度，不得對采購業(yè)務(wù)干涉,設(shè)備及配件、原輔材料、辦公用品三類物資的采購權(quán)限分配,,,,,,,設(shè)備及配件,原輔材料,辦公用品,1，專用設(shè)備及專用配件的采購：由分廠的設(shè)備管理科會同總部設(shè)備管理部進(jìn)行設(shè)備選型及供應(yīng)商選擇，交給采購部備案后，財務(wù)部審核合同并付款2，標(biāo)準(zhǔn)配

55、件采購：下屬分廠提出需求計劃，由公司采購部統(tǒng)一采購,1，原材料采購：公司采購部根據(jù)生產(chǎn)計劃制定采購計劃，統(tǒng)一采購，下屬分廠未經(jīng)許可無權(quán)進(jìn)行原材料采購2，輔助材料采購：主要是包裝材料采購，由采購部依據(jù)生產(chǎn)計劃統(tǒng)一采購，下屬分廠未經(jīng)許可無權(quán)進(jìn)行輔助材料采購,1，用量較大的標(biāo)準(zhǔn)辦公用品：主要是公司統(tǒng)一的文具及標(biāo)牌等，由供應(yīng)部統(tǒng)一制作，下屬分廠申請領(lǐng)用2，小件非標(biāo)準(zhǔn)辦公用品：由財務(wù)部制定總金額預(yù)算，在預(yù)算范圍之內(nèi)的物品采購由分廠自行采購,烏

56、蘇里江藥業(yè)公司年度采購計劃制定流程,采購管理部,常務(wù)副總,烏蘇里江藥業(yè)公司大批量采購物資的市場基準(zhǔn)價格制定流程,,,,,烏蘇里江藥業(yè)公司供應(yīng)商選擇及簽訂合作協(xié)議流程,烏蘇里江藥業(yè)公司采購合同評審流程,,,,,主要管理權(quán)限的分配(4),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán),,,生產(chǎn)計劃制定權(quán)：改變現(xiàn)在由各個分廠獨自依據(jù)產(chǎn)值計劃排產(chǎn)的現(xiàn)狀，由公司管理總部的生產(chǎn)

57、管理部依據(jù)市場銷售計劃統(tǒng)一制定各分廠的生產(chǎn)計劃,------------------------------------------,,,成立生產(chǎn)協(xié)調(diào)委員會，由營銷中心、生產(chǎn)管理部、采購供應(yīng)部三個職能部門的相關(guān)人員組成，首先由營銷中心提出需貨計劃，再由生產(chǎn)管理部會同采購供應(yīng)部協(xié)調(diào)制定物資采購計劃和生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)管理部確定每個下屬分廠的生產(chǎn)計劃，該生產(chǎn)計劃應(yīng)詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)的具體品種、各品種數(shù)量等指標(biāo),下屬分廠定位為“生產(chǎn)車間”，下屬分廠在得

58、到生產(chǎn)管理部下達(dá)的生產(chǎn)計劃后，依據(jù)本廠的生產(chǎn)計劃制定具體的排產(chǎn)方案并報生產(chǎn)管理部同意后執(zhí)行，分廠的職責(zé)是保質(zhì)、保量、及時、低成本地完成生產(chǎn)計劃,對下屬分廠的考核圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)的成品質(zhì)量、數(shù)量、原料利用率、時間、成本等指標(biāo),,,,生產(chǎn)計劃制定,下屬分廠是生產(chǎn)計劃執(zhí)行者,生產(chǎn)計劃的完成情況作為考核指標(biāo),主要管理權(quán)限的分配(5),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管

59、理權(quán),,業(yè)務(wù)控制權(quán)：對下屬分廠或子公司的技術(shù)、人力資源、財務(wù)、工藝管理、質(zhì)量管理等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一,,,,,質(zhì)量管理,工藝管理,烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部統(tǒng)一制定質(zhì)量管理規(guī)范，質(zhì)量管理部設(shè)專人管理各個分廠的質(zhì)量，各分廠嚴(yán)格按照本單位的GMP生產(chǎn)規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)，定期向總部質(zhì)量管理部上報成品質(zhì)量報告，總部對分廠的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，由總部質(zhì)量管理部總體負(fù)責(zé),烏蘇里江藥業(yè)公司研發(fā)部下

60、屬的工藝管理部負(fù)責(zé)全公司的工藝管理，各分廠獨自設(shè)立工藝部以協(xié)助本單位生產(chǎn)，公司下屬的五個分廠的工藝部定期向研發(fā)部的工藝管理部上報相關(guān)資料，分廠的工藝革新必須得到總部工藝部的同意并進(jìn)行備案，重點工藝改造由研發(fā)部牽頭完成,烏蘇里江藥業(yè)公司產(chǎn)品質(zhì)量檢查流程,,,烏蘇里江藥業(yè)公司生產(chǎn)工藝技術(shù)改良管理流程,主要管理權(quán)限的分配(6),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理

61、權(quán),,人事權(quán)的管理權(quán)限由烏蘇里江藥業(yè)公司人力資源部掌握，下屬分廠是執(zhí)行機(jī)構(gòu),,任免高層管理層…,總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬分廠或子公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核…,,,…,中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬分廠經(jīng)理、副經(jīng)理直到車間主任的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)…,,,…,下屬分廠或子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊,,,…,總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬分廠的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲…,,,

62、…,考核重心將下延至下屬分廠或子公司的職能部室或車間部長…,,,…,對下屬分廠或子公司的人員配置及勞動工資制定相關(guān)規(guī)定并進(jìn)行管理…,,,…,制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施…,,負(fù)責(zé)工資發(fā)放,委派財務(wù)人員,人員考評,統(tǒng)一管理,制定制度,任免中層管理層,人力資源管理的四個重點：,,,,,,,人員任命,人員考核,人員升遷與辭退,烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對各分廠車間部長及車間部長以上人員實行直接任命，車間

63、部長以下級別的人員招聘及解聘由分廠領(lǐng)導(dǎo)決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案,烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標(biāo)準(zhǔn)及考核流程，分廠在此管理制度范圍內(nèi)可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意后方可實施,公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權(quán)由公司管理總部掌握,,,人力資源總體規(guī)劃權(quán),烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負(fù)責(zé)對全公司的人力

64、資源發(fā)展進(jìn)行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展定位，作出適應(yīng)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃,烏蘇里江藥業(yè)未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才，應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，總部著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系,員工招聘 與錄用,職業(yè)教育 與員工培訓(xùn),績效考核,員工職業(yè)發(fā)展,確定人力資源規(guī)劃,薪酬 與激勵,了解各崗位貢獻(xiàn)和員工對公司發(fā)展的重要程度,完善人力資源規(guī)劃體系應(yīng)當(dāng)從對現(xiàn)有人力資源的核查與對未來人力需求的

65、預(yù)測入手，逐步調(diào)整,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,人力需求預(yù)測,現(xiàn)有人力資源核查,市場需求技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性,人力需求增量,人力供給預(yù)測,執(zhí)行計劃,反饋調(diào)整,現(xiàn)有資源預(yù)期職位空缺勞動力市場社會文化法律政策,匹配政策,晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展,人力過剩,人力短缺,辭退不再續(xù)簽合同提前退休勞務(wù)輸出縮短工作時間,加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào),,,,,,,,,,,,,,,,

66、,,,,,,,,烏蘇里江藥業(yè)公司人力資源規(guī)劃流程,,現(xiàn)階段/下一階段,人力資源管理的四個重點：,,,,,,,人員任命,人員考核,人員升遷與辭退,烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對各分廠車間部長及車間部長以上人員實行直接任命，車間部長以下級別的人員招聘及解聘由分廠領(lǐng)導(dǎo)決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案,烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標(biāo)準(zhǔn)及考核流程，分廠在此管理制度范圍內(nèi)可以提出修改意

67、見，得到公司人力資源管理部門同意后方可實施,公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權(quán)由公司管理總部掌握,,,人力資源總體規(guī)劃權(quán),烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負(fù)責(zé)對全公司的人力資源發(fā)展進(jìn)行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展定位，作出適應(yīng)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃,烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部門決定下屬分廠或子公司主要管理人員的任免,職位,最高管理層提出資格要求總部人力資

68、源部負(fù)責(zé)推薦、篩選最高管理層成員進(jìn)行面試面試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案,任命程序,職位,任命程序,總經(jīng)理,總經(jīng)理提名總部人力資源部進(jìn)行考核最高管理層批準(zhǔn)總部人力資源部備案,總經(jīng)理任命總部人力資源部備案,副總經(jīng)理,中層管理人員,總經(jīng)理,董事會任命總部人力資源部備案,副總經(jīng)理,總經(jīng)理提名董事會批準(zhǔn)總部人力資源部備案,總經(jīng)理任命總部人力資源部備案,中層管理人員,下屬分廠,下屬子公司,,烏蘇里江藥業(yè)公司高級人才的