組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法論

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實施方法論,,,,目錄,CIV——創(chuàng)則咨詢公司簡介組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目的實施方法,,創(chuàng)則智合（CIV）是一家矢志于打造植根中國本土的管理咨詢品牌,,CIV以“協(xié)助中國企業(yè)創(chuàng)造世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)”為使命，致力于為客戶提供最具價值的管理咨詢服務(wù),全球經(jīng)驗,中國實踐,,CIV致力于為行業(yè)重點企業(yè)（石化系統(tǒng)、電力系統(tǒng)、房地產(chǎn)建筑、電信運營等）提供全方面的管理咨詢服務(wù),,,戰(zhàn)略、組織與管控,,風(fēng)險管理,,營銷與

2、品牌管理,,流程與供應(yīng)鏈,,人力資源與企業(yè)文化,,人才測評與管理培訓(xùn),,依據(jù)客戶的需求，我們提供全方面的管理咨詢服務(wù)，并提供相關(guān)的變革方案建議和實施支撐,,變革咨詢（方案實施支持）,,,,,,,,人力資源規(guī)劃崗位/薪酬績效管理能力素質(zhì)管理企業(yè)文化……,流程優(yōu)化重組全面預(yù)算管理供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)規(guī)劃及管理…,,細(xì)分市場與業(yè)務(wù)定位品牌價值管理渠道優(yōu)化產(chǎn)品管理分銷體系建設(shè)……,,全面風(fēng)險管理重大項目風(fēng)險管理內(nèi)控

3、管理……,,,,,風(fēng)險內(nèi)控管理,,,營銷與品牌管理,,人力資源與企業(yè)文化,,戰(zhàn)略、組織與管控,,人才測評員工發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力培訓(xùn)營銷培訓(xùn)……,,人才測評與管理培訓(xùn),,,,,,,,核心能力確定戰(zhàn)略選擇和行動計劃公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計,,人力確認(rèn)和價值定位考核和激勵機制設(shè)計人力資源流程設(shè)計,集團(tuán)財務(wù)管理體系預(yù)算管理資金管理流程戰(zhàn)略成本管理,建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略的IT整體戰(zhàn)略評估IT的價值，投資有效性，IT項目實施IT系

4、統(tǒng)運營和績效,動力和阻力分析對策及變革計劃協(xié)助變革計劃的執(zhí)行,戰(zhàn)略具體化Strategy Articulation,業(yè)務(wù)模型設(shè)計,人力資源管理,1,2,3,財務(wù)管理體系,IT規(guī)劃管理,變革管理,4,5,6,管理模式和組織架構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程績效和監(jiān)控體系,CIV目前提供的管理咨詢服務(wù)主要包含如下六大方面,,CIV咨詢服務(wù) – 戰(zhàn)略具體化,管理層對未來具有方向性的但模糊的認(rèn)知，每個人對戰(zhàn)略的理解都不一樣關(guān)于競爭策略、客戶和市場策略

5、、采購和供應(yīng)策略、產(chǎn)品和投資策略、人才策略等都缺乏嚴(yán)密的分析，基本上是想當(dāng)然或者走著瞧對于戰(zhàn)略設(shè)想缺乏具體可操作和可監(jiān)控的行動計劃和責(zé)權(quán)利機制,我們運用戰(zhàn)略分析的標(biāo)準(zhǔn)框架，通過與客戶的專題研討，驗證客戶關(guān)于戰(zhàn)略的前提和假設(shè)，協(xié)助客戶明確企業(yè)的遠(yuǎn)景/使命/價值觀，明確企業(yè)的發(fā)展方向和具體目標(biāo)基于對中國企業(yè)的深刻理解，我們協(xié)同客戶圍繞各個戰(zhàn)略側(cè)面進(jìn)行專題研討，提升管理層對公司戰(zhàn)略的集體思考的能力，推進(jìn)管理層就戰(zhàn)略和資源配置達(dá)成共識協(xié)助

6、客戶制定戰(zhàn)略實施的行動計劃和責(zé)權(quán)利機制，提升戰(zhàn)略執(zhí)行的能力交付成果：根據(jù)研討會整理而成的戰(zhàn)略具體化報告，核心目的是協(xié)助管理層達(dá)成戰(zhàn)略共識,客戶面臨的問題,我們提供的服務(wù),,CIV咨詢服務(wù) – 業(yè)務(wù)模型設(shè)計,企業(yè)的業(yè)務(wù)模型主要是沿襲了傳統(tǒng)的習(xí)慣、模仿競爭者的做法，或者遵循了領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗，缺少適應(yīng)環(huán)境變化的靈活性，缺乏創(chuàng)新性和主導(dǎo)性基礎(chǔ)管理薄弱，企業(yè)的管理模型、業(yè)務(wù)流程、崗位體系、績效考核和激勵機制，從來沒 有進(jìn)行過系統(tǒng)的整

7、合，有令不行、有禁不止，導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費、員工和客戶的流失,通過價值鏈分析的方法，協(xié)助管理層突破傳統(tǒng)觀念的束縛，創(chuàng)新企業(yè)的業(yè)務(wù)模型根據(jù)企業(yè)新的業(yè)務(wù)模型，確定資源配置原則和組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，建立組織設(shè)計的框架協(xié)助客戶研討關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的問題和改善機會，建立新的流程和崗位體系以及人員配置協(xié)助客戶根據(jù)公司的戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立績效管理的流程協(xié)助客戶建立持續(xù)創(chuàng)新的環(huán)境和機制，通過知識轉(zhuǎn)移提升管理層的管理和持續(xù)改進(jìn)能力交

8、付成果：業(yè)務(wù)模型/組織/流程/崗位/績效體系報告，更重要的是觀念的轉(zhuǎn)變和能力的提升,客戶面臨的問題,我們提供的服務(wù),,CIV咨詢服務(wù) – 人力資源管理,管理層意識到人才的重要性，也有一些激勵措施，然而人的積極性和生產(chǎn)率始終難以提高企業(yè)也制定了許多流程/規(guī)章/制度/職責(zé)/手冊，可是認(rèn)真執(zhí)行的很少，管理層束手無策人力資源部也了解到一些關(guān)于崗位設(shè)計/考核/薪酬設(shè)計的方法，似乎根本不解決問題對于公司的重要改革和變革行動，人力資源部的參與和

9、支持都十分有限,我們協(xié)助客戶跳出思維的局限，人力資源管理的目標(biāo)不是人，而是協(xié)助公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)協(xié)助客戶確定面向企業(yè)變革的人力資源管理的定位，如作為戰(zhàn)略的支持者、變革的推動者、員工關(guān)系專家等角色，針對這些目標(biāo)，確定人力資源的重點和現(xiàn)狀差距協(xié)助客戶建立有針對性的人力資源管理體系：人力資源戰(zhàn)略、崗位設(shè)計/描述/評估、薪酬/獎金/福利/激勵、員工招聘/任用/發(fā)展、職業(yè)生涯/繼任計劃、信息系統(tǒng)等交付成果：上述人力資源管理體系報告，要點在于將人

10、力資源管理融入企業(yè)的變革之中,客戶面臨的問題,我們提供的服務(wù),,CIV咨詢服務(wù) – 財務(wù)管理,企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模持續(xù)增大，財務(wù)管理仍主要集中于事務(wù)處理，無法為公司發(fā)展提供決策支持/風(fēng)險管理/績效管理/全程供應(yīng)鏈成本管理，財務(wù)組織和人員技能沒有明顯改善由于缺乏信息系統(tǒng)的支持，對下屬企業(yè)的運營缺乏準(zhǔn)確及時的了解，甚至處于失控狀況財務(wù)人員的服務(wù)意識還比較淡漠，對下屬企業(yè)的監(jiān)督/輔導(dǎo)/支持不夠,我們協(xié)助客戶建立集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式，評估

11、財務(wù)共享服務(wù)中心的潛力和機會重組或優(yōu)化財務(wù)管理的關(guān)鍵流程，特別是計劃/預(yù)算/績效管理、投資/資產(chǎn)/資金管理、供應(yīng)鏈成本管理、價值鏈/盈利能力分析基于關(guān)鍵流程，評估信息系統(tǒng)的需求，協(xié)助制定財務(wù)系統(tǒng)實施策略和選型建議評估財務(wù)人員的技能差距，制定培訓(xùn)計劃，并組織有關(guān)資源進(jìn)行關(guān)鍵技能的培訓(xùn)交付成果：財務(wù)管理的組織/流程/方法/系統(tǒng)建議，最終目的是協(xié)助提升財務(wù)管理的能力,客戶面臨的問題,我們提供的服務(wù),,CIV咨詢服務(wù) – 信息戰(zhàn)略和規(guī)劃

12、,在信息化方面投資很多，見到的效益卻很少；信息化如何帶動工業(yè)化，管理層感到很困惑“黑洞”效應(yīng)給未來的信息化罩上了一層陰影，企業(yè)遲遲不敢決策，造成了機會的損失信息化越來越復(fù)雜，到底如何實施和應(yīng)用ERP/CRM/SCM/CPC/EIP/eBusiness管理層中的多數(shù)對信息技術(shù)不熟悉，經(jīng)常是敬而遠(yuǎn)之，或者略有抵觸,我們通過管理層訪談和企業(yè)典型案例剖析，了解企業(yè)對信息化的顧慮、實施信息化的風(fēng)險以及潛在的阻力，舉辦專題研討會，坦誠而深入地

13、與管理層研討信息化的風(fēng)險和機遇針對風(fēng)險和阻力，組織信息化應(yīng)用(不是技術(shù))專題培訓(xùn)，提升管理層的參與能力針對機遇和潛力，與管理層研討改善業(yè)務(wù)的信息化解決方案，制定信息化應(yīng)用戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助客戶選擇應(yīng)用軟件，了解系統(tǒng)實施的關(guān)鍵點、難點、以及管理層的參與計劃交付成果：信息化戰(zhàn)略和規(guī)劃報告，關(guān)鍵是對管理層的培訓(xùn)和教育，協(xié)助達(dá)成信息化共識,客戶面臨的問題,我們提供的服務(wù),創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,我們的服務(wù) – 變革管理,面

14、臨內(nèi)憂外患，每個人都期待著變革，然而許多變革的努力隨著領(lǐng)導(dǎo)者的變遷而半途而廢，或者因為員工的抵制以失敗告終；面對大規(guī)模的企業(yè)變革，無從下手或者難以控制風(fēng)險不成功的變革歷史導(dǎo)致了大家對變革信心的下降，表現(xiàn)出對變革的冷漠和本能的抵觸聘請了外部顧問協(xié)助進(jìn)行流程重組/組織再造/信息化建設(shè)，仍然難以保證變革的成功,我們與客戶分享中國企業(yè)變革的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及國際上通行的變革管理的方法和觀念協(xié)助客戶全面分析變革的準(zhǔn)備程度，以及潛在的阻力因素，

15、制定變革的策略和計劃，包括增強變革領(lǐng)導(dǎo)能力的計劃、提升員工變革技能的計劃、降低員工變革阻力的計劃協(xié)助客戶在變革的過程中，執(zhí)行變革管理的計劃，識別和克服障礙，穩(wěn)健地推進(jìn)企業(yè)變革交付成果：領(lǐng)導(dǎo)參與計劃/溝通計劃/培訓(xùn)計劃/考核和激勵計劃/員工參與計劃等，最主要的目標(biāo)是通過變革管理的手段逐步提升領(lǐng)導(dǎo)和參與企業(yè)變革的能力,客戶面臨的問題,我們提供的服務(wù),,,,以客戶為中心的流程型企業(yè),,管理創(chuàng)新的重要手段-CM,流程設(shè)計,組織變革,IT應(yīng)

16、用,業(yè)務(wù)流程設(shè)計的項目目標(biāo),國際綜合競爭力,,,,,,,,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,,目錄,CIV——創(chuàng)則咨詢公司簡介組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目的實施方法,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計受到目標(biāo)、環(huán)境、人員多種權(quán)變因素的影響，不存在一種絕對“最佳”的組織結(jié)構(gòu)模式,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織目標(biāo),技術(shù),組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜性,不確定性,,隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)能力等的提高，管理幅度和集權(quán)分權(quán)等

17、組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求,,組織規(guī)模擴大，管理體制會依次面臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化,,員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響,組織環(huán)境,人員與文化,以公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以提高業(yè)務(wù)運作能力和職能管理能力為主要手段，通過完善公司管理模式，解決組織管理的關(guān)鍵問題，提高公司價值創(chuàng)造能力，打造公司核心競爭力。,組織設(shè)計的目標(biāo),創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作

18、和其他管理系統(tǒng)有著密切的邏輯關(guān)系，需要確保各模塊相互匹配,組織結(jié)構(gòu)方案,績效考核和激勵機制的設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述,組織設(shè)計的基本目標(biāo),組織設(shè)計的基本原理,新組織需解決的主要問題,愿景和戰(zhàn)略對組織體系的要求,公司的愿景和戰(zhàn)略,,公司的組織現(xiàn)狀,,細(xì)化設(shè)計,要求考核和激勵支持部門職能的履行,流程設(shè)計,決定執(zhí)行流程的主體和程序,明確各部門在管理流程中的職責(zé),要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效,依托流程保障

19、考核和激勵的執(zhí)行,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中關(guān)鍵之一是需要理清母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分,母子公司責(zé)權(quán)劃分,戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分,投融資及審計責(zé)權(quán)劃分,人力資源管理責(zé)權(quán)劃分,品牌管理責(zé)權(quán)劃分,技術(shù)管理責(zé)權(quán)劃分,信息化管理責(zé)權(quán)劃分,經(jīng)營協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)劃分,企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,在職權(quán)劃分中需要遵循的原則,原則二：依據(jù)管理流程,原則一：遵循治理結(jié)構(gòu),原則四：控制風(fēng)險因素,原則五：提高管理效率,

20、原則三：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配,,,,,,母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求,按照管理和業(yè)務(wù)的運作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分,職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn),職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化,責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,組織結(jié)構(gòu)中的各種結(jié)構(gòu)關(guān)系對企業(yè)的運營效率和目標(biāo)控制有重要的影響,,,職能結(jié)構(gòu),完成戰(zhàn)略目標(biāo)所需的各項工作及其比例和關(guān)系,,,層次結(jié)構(gòu),各管理

21、層次的構(gòu)成（縱向結(jié)構(gòu)）,,,部門結(jié)構(gòu),各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）,,,職權(quán)結(jié)構(gòu),各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系,組織結(jié)構(gòu),,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合基本原理，由此形成職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)及職權(quán)機構(gòu)，通過組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部運營及工作效率等方面產(chǎn)生影響,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,適度的職能專業(yè)化分工和職能分解需要達(dá)到一個最優(yōu)平衡點,,,,,組織設(shè)計的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征和價值鏈，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提

22、下設(shè)立專業(yè)職能部門，增強部門活力。,細(xì),,管理效率,分工程度,高,,,,,最優(yōu)點,部門劃分太粗，會導(dǎo)致一些管理職能缺失。,部門劃分過細(xì)，會導(dǎo)致機構(gòu)臃腫，協(xié)調(diào)難度加大,恰當(dāng)?shù)穆毮茉O(shè)計，可以提高組織效率,,組織設(shè)計的過程既是尋找最優(yōu)點的過程,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,,目錄,CIV——創(chuàng)則咨詢公司簡介組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目的實施方法,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,,步驟一：對公司現(xiàn)有組織體系從三個層次進(jìn)行整

23、體評估,組織體系評估的三個層次,,,層次2,組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)職能,崗位設(shè)置人員安排,,,層次3,下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式管理模式效果,管理幅度企業(yè)文化,系統(tǒng),創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,步驟二：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀將從六個主要方面進(jìn)行評估,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu),溝通,企業(yè)文化,系統(tǒng),職能和崗位設(shè)置,管理幅度,組織結(jié)構(gòu)評估,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,步驟三：設(shè)計整體的組織架構(gòu)，并在設(shè)計過程中考慮良好

24、的過渡以保證可操作性,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,步驟四：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，明晰各個部門及各業(yè)務(wù)板塊的功能職責(zé),,,集團(tuán)總部職能進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃不穩(wěn)定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施指導(dǎo)事業(yè)部重大投資項目的審定、集團(tuán)層面的資本運作發(fā)展新業(yè)務(wù)、促進(jìn)各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)向業(yè)務(wù)單元提供部分共享的中央服務(wù)、高級人員考核,,,投資管理部職責(zé)負(fù)責(zé)對事業(yè)部重大投資項目的輔助決策和后續(xù)監(jiān)督對不穩(wěn)定業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)運作指導(dǎo)及內(nèi)部管理指導(dǎo)

25、,,財務(wù)部職責(zé)牽頭制訂集團(tuán)和事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算體系負(fù)責(zé)財政金融有關(guān)事宜，對集團(tuán)提供全面的會計和財務(wù)服務(wù)對事業(yè)部進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督和控制,,人力資源部職責(zé)制訂集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及實施計劃指導(dǎo)下屬事業(yè)部的人力資源規(guī)劃對子業(yè)務(wù)單元高層人員實施管理與激勵,,審計/法務(wù)部職責(zé)對集團(tuán)各獨立核算的事業(yè)部進(jìn)行審計監(jiān)督，確保集團(tuán)總部利益作為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的法務(wù)參謀，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的法律事務(wù)的支持,并購部職責(zé)開展兼并收購業(yè)務(wù)，利用兼并收購等各種資本運作

26、手段實現(xiàn)集團(tuán)收益的超常規(guī)發(fā)展,,總裁辦職責(zé)負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的行政管理工作集團(tuán)與下級子業(yè)務(wù)單元間的信息交流負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的品牌運作負(fù)責(zé)整個集團(tuán)信息中心建設(shè),,,,,,,x客戶舉例,,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,步驟五：進(jìn)行工作崗位分析，作為人員定編的基礎(chǔ),崗位分析內(nèi)容,注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,步驟六：根據(jù)崗位分析的結(jié)果對公司總部的職能部門定崗定編,注：本頁僅做為

27、分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考,定崗定編原則,公司勞動分工與協(xié)作的需要公司不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要員工在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動的生理上、心理上的需要,定崗定編需要考慮的因素,崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則，即是否以盡可能少的崗位設(shè)置承來完成盡可能多的工作任務(wù)所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合，是否足以保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)，它與上下左右之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)組

28、織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,,,步驟七： 制訂集團(tuán)層面的組織管理文件，其中，職位說明書是明確職責(zé)、匯報體系和流程落實的關(guān)鍵,,其它工作,,決策支持,,員工培養(yǎng),組織和管理下轄各部門的正常運作；審核銷售業(yè)務(wù)合同，控制庫存金額推進(jìn)營銷數(shù)據(jù)庫的建設(shè)、各類承報、營銷報告,組織管理,……….擬訂公司中、短期營銷計劃（營銷策略、銷售指標(biāo)、銷售利潤和資金回籠等），經(jīng)公司批準(zhǔn)后

29、組織實施……….,計劃預(yù)算、策略制定,具體工作描述,,職位代碼,,職位名稱,?? 部,部門,,主管公司營銷工作，實現(xiàn)品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)模式，開發(fā)客戶資源，提升客戶忠誠度和滿意度，降低風(fēng)險，實現(xiàn)公司整體營銷目標(biāo)。,工作目標(biāo),,生效日期,,批準(zhǔn),,審核,,編制,,下屬職位,制造總監(jiān)、行政總監(jiān)等,平行職位,總經(jīng)理,直接上級,文件編號,?? 總監(jiān)職位說明書,浙江?? 公司人力資源管理文件,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

30、,,,,,,,,舉例：某公司某職位說明書,與主要流程建立接口,明確任職資格,公司戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn),明確職責(zé)和重點工作,說明匯報關(guān)系,說明匯報關(guān)系,與任職者溝通落實,創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司,,,編制職務(wù)說明書也是建立有效的薪酬激勵和考核體系的基礎(chǔ),編寫職務(wù)說明書,設(shè)計考核體系,設(shè)計薪酬體系,根據(jù)部門職責(zé)和管理流程，確定崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)，是進(jìn)行績效考核的前提,設(shè)計完整的考核體系對員工的績效進(jìn)行考核，及時檢測目標(biāo)完成情況,設(shè)計更