安徽電建－組織結構設計方案

1、安徽電力建設第一工程公司組織結構設計方案,北大縱橫管理咨詢公司項目組二〇〇四年七月,,,北大縱橫公司工作范圍,,,管理診斷,組織結構,人力資源方案設計,輔助實施,啟動時間 2004年5月4日,周期 11 天,戰(zhàn)略規(guī)劃分析,主要成果,主要活動,組織分析過程報告,組織結構設計報告,改制方案母子公司管理,內部作業(yè),深入訪談：15人次,高層集體研討：4次,,導讀,概述管理模式設計主要職能部門職責及核心流程設計資

2、源調配職責及流程設計主要工程部門職責及核心流程設計實施過程的具體備選項目管理模式,組織結構設計與調整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題,動態(tài)可調整性，是企業(yè)和一切社會組織的共同特性，因此，組織設計與調整是一個企業(yè)不斷會面臨的問題,新建的企業(yè)需要進行組織結構設計 原有組織結構出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標發(fā)生變 化，需要對原有組織結構進行重新評價和設計 組織結構需要進行局部的調整和完善,組織設計和調整要對組織活動和組織結構的設計和再設計

3、，是把任務、流 程、 權力和責任進行有效的組合和協(xié)調的活動。其內容包括： 各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關 系等方面的工作任務組合 建立職權、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權、分權等部門與部門、人與人之間互相影 響、協(xié)調和控制的機制 建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效協(xié)調和管理手段，形成一套管 理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng),組織結構的設計與調整需要關

4、注各種因素,,競爭環(huán)境決定了組織戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略又決定了組織結構，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整，調整的過程要以問題為導向，關注現(xiàn)存組織問題。,組織結構設計,組織戰(zhàn)略目標,技術,組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復雜性,簡單,復雜,不確定性,,隨著技術的復雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權分權等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求,,隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使組織結構不斷

5、發(fā)生變化,,組織員工的價值觀態(tài)度、期望、能力等都會對組織結構的設計造成影響,組織環(huán)境,人員與文化,為適應外部環(huán)境的變化，滿足企業(yè)發(fā)展與內部管理的要求，電建一公司的組織模式不斷演變,80年代初：公司以自身力量做現(xiàn)場型施工，以施工任務單形式對作業(yè)人員考核，材料采購公司進行,為充分調配資源、成立專業(yè)公司，使專業(yè)人員橫向調動和培養(yǎng)。公司層面利用臨時調單整體調配,公司實行單項目二級核算，建立內部定額，考核系統(tǒng)，物資、機械初步建立內部臺班，但沒有有

6、效執(zhí)行，專業(yè)公司定位于執(zhí)行層,,,組織模式演變,時間推演,組織模式的演變和外部環(huán)境的變化密切相關成立專業(yè)公司的目的為了更有利于資源調配和人員培養(yǎng)專業(yè)公司的經(jīng)營中心的建立來源于外部環(huán)境的經(jīng)營壓力,80年代末：多項目施工，公司層面進行資源配置，以分公司形式組織施工,99年到02年公司困難時期強化專業(yè)公司的經(jīng)營責任，人、材、機和分包隊伍都下移到專業(yè)公司。公司切塊分包，綜合項目部定位不明,,現(xiàn)場施工,多項目分公司施工,成立專業(yè)公司,項目二級

7、核算,強化專業(yè)經(jīng)營責任,形成了當前的組織結構,總經(jīng)理黨委書記,副總經(jīng)理,正副總師,黨委副書記,工會主席,辦公室,工程管理部,安全管理部,管理系統(tǒng)部,合同管理部,人力資源部,財務資產(chǎn)部,審計部,管理信息部,物資管理部,黨委工作部,監(jiān)察部,武裝保衛(wèi)部,工會計生,內部退養(yǎng)辦,離休退養(yǎng)辦,阜陽電廠項目部,安慶電廠項目部,板橋電廠項目部,馬鋼電廠項目部,池州電廠項目部,梅山電廠項目部,六安電廠項目部,銅陵電廠項目部,徐塘電廠項目部,建筑工程公司,

8、熱能動力工程公司,電氣儀控工程公司,焊接工程公司,機械化工程公司,,,,,,,當前的強專業(yè)弱項目組織模式，不適合當前業(yè)務發(fā)展情況，導致項目執(zhí)行力下降,職能部門,項目部1,決策層,項目部1,業(yè)管部門,項目部2,項目部3,項目部4,項目部5,專業(yè)公司,專業(yè)公司,專業(yè)公司,專業(yè)公司,專業(yè)公司,黨群部門,,,,,,,缺乏計劃、預算和考核,項目部、專業(yè)公司之間責權利界定不清項目經(jīng)理責任制沒有落實成本責任沒有落實，控制有待改進,02年后，

9、電源項目多，資源緊張，項目部與專業(yè)公司矛盾出現(xiàn),65%的被調查對象認為項目部與專業(yè)公司職能交叉的現(xiàn)象普遍,部門設置 與職責,崗位與 授權,人員,考核與激勵,信息溝通,部分重要部門管理職能缺失，如計劃、預算考核部門部分部門的職責，存在交叉，如監(jiān)察與審計，系統(tǒng)部與其它部門,崗位責權不對等,項目經(jīng)理責大權小,結構不合理，管理人才和高級技術人才缺少，同時存在冗員現(xiàn)象部分核心人才流失,績效管理體系沒有建立薪酬激勵缺乏業(yè)績導向,MIS在

10、使用，有待進一步開發(fā)信息沒有整理和分析，信息缺少可靠性,組織管理中存在很多不合理，最終導致管理效率降低,流程,部分流程加強了控制，但沒有為提高效率服務，如采購流程 關鍵流程沒有建立，如考核流程,好的組織應該高效且有助于戰(zhàn)略實現(xiàn),良好的組織機構其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機構會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。

11、 …彼得·德魯克,優(yōu)良業(yè)績,組織高效運作的關鍵要素,,公司新的組織體系應該有利于強化責任，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),,傳統(tǒng)施工公司,管理技術型施工總承包公司,,總包公司,掌握高技術專業(yè)施工能力，勞動密集型項目外包,資金、技術密集，系統(tǒng)集成，整合各專業(yè)分包商，施工外包,總部職能圍繞項目展開勞務人員多,依賴和重視各專業(yè)的施工作業(yè)能力，擅長于勞動密集型火電等項目,組織結構,

12、業(yè)務特點,總部職能強化技術人員加強勞務人員外包,總部職能集成設計職能增加分包商管理能力增強,戰(zhàn)略定位,組織結構調整要點,外包職能的歸屬;專業(yè)公司的劃分；項目部的結構；業(yè)管部門的調整。,總部銷售職能加強；增強二次設計能力；增加資金管理部門；外包能力提升。,公司新的組織體系，應該有利于提高管理效率，保證公司近2－3年項目執(zhí)行能力,組織體系需要解決幾大問題,,管理模式適度調整強化公司計劃、預算和考核等關鍵職能調整資源配置體系

13、提高工程管理效率,,,導讀,概述管理模式設計主要職能部門職責及核心流程設計資源調配職責及流程設計主要業(yè)務部門職責及核心流程設計實施過程的具體備選項目管理模式,15,管理模式的轉變是公司目前組織管理的首要任務,資源,公司層面各專業(yè)公司層面公司角色專業(yè)公司角色項目部角色,,強項目管理模式,集中管理內外部資源、集中項目管理弱化成為支持性部門或取消完全的項目責任主體，成本中心,集中,分散,

14、,中間形態(tài),公司負責訂定項目運作計劃、預算、以及主要績效指標專業(yè)公司只負責人員的調配和培養(yǎng)，可以存在一個或多個專業(yè)公司形式完全的項目責任主體，成本中心,專業(yè)公司為主,公司只負責設定項目目標報酬，以及資本的分配部分分利潤中心職能以及承擔成本中心不完全的項目責任主體，部分成本中心,,,,,,,,,,,,,,(資源轉移),標準強項目管理模式,過渡形式,目前電建一公司形式,管理模式的轉變將使相關利益主體受益,責任主體落實有助于

15、更好的服務于業(yè)主及監(jiān)理的要求，不至于多頭對外服務主體明確，項目部所有員工服務對象都是業(yè)主，更有實力和愿望提供業(yè)主、監(jiān)理所要求的產(chǎn)品、服務（以前專業(yè)工程處對專業(yè)公司負責）,一定程度上解決現(xiàn)在人力資源緊張的局面，使資源的利用更有效率便于對各項目管理，控制以及未來戰(zhàn)略目標的實施減少管理層次，信息透明度比以前高，可降低監(jiān)管的難度責權利的明確使公司管理更加有的放矢，考核更加明確項目經(jīng)理責任制和成本中心的明確為公司的管理打好基礎,便于對項

16、目管理人才的激勵和培養(yǎng)通過業(yè)績薪酬管理，將使絕大部分骨干員工收入提高有利于員工自覺提高專業(yè)技術水平和工作態(tài)度,電建行業(yè)基于戰(zhàn)略的項目管理模式演變進程,公司定位,項目部,專業(yè)公司,公司案例,,,,弱項目,中間形態(tài),強項目,施工總包,施工總包,施工總包,管理技術型過渡,管理技術型,項目管理型總包,協(xié)調管理,責任主體成本中心,責任主體成本中心,完全責任主體成本中心,完全責任主體成本中心,完全責任主體成本中心,,以工程量承包,,

17、以人工費承包,實際成本中心,完全經(jīng)營中心,完全經(jīng)營中心,半經(jīng)營中心人力資源庫,消失,一公司現(xiàn)狀,大部分電建公司,咨詢公司推薦模式,廣東電建,標準形態(tài),模式,模式一,模式二,模式三,模式四,模式五,模式六,,,,,,天津電建,核心人員庫(兩層分離,勞務市場化),從三個角度選擇公司的合適管理模式,強化項目的成本中心,提高資源配置效率,現(xiàn)實人員管理難度,原來各專業(yè)公司基于成本責任，自覺地合理配置資源以提高使用效率，從而節(jié)約成本。新管理模

18、式下，成本責任轉移到項目部，要求重新設計驅動專業(yè)公司合理配置資源的新動力,大量國企原有遺留的人員包袱性問題，還沒有通過改制等手段加以解決；截止2004年2月，全公司管理人員511人，技術人員188人，施工人員1191人。施工作業(yè)隊伍龐大，難以一步到位即時實現(xiàn)人員分層。,前幾年小項目居多，基本上單個專業(yè)可以獨立完成，所以專業(yè)公司成了總公司的實際成本中心；現(xiàn)階段以大項目為主，需要多個專業(yè)配合作業(yè)，業(yè)務特點決定了綜合項目部必然成為承擔成本

19、責任的主體，為加強控制，公司層面必須強化項目的這種成本中心地位,,現(xiàn)階段一公司理想的管理模式－模式五,可共享職能,項目部,原模式下各專業(yè)公司各自獨立專業(yè)施工隊伍的組建以及人員的調配分包商的管理物資采購,,技術服務公司,,,,,,,,,勞務公司,,完全成本中心和責任主體項目經(jīng)營管理,,內外部通用工種人力資源庫負責清包隊伍的組建及零星人員的推薦上崗技術工種人員的培訓,核心技術人員及核心工種人力資源庫負責人員上項目的推薦與雙向選

20、擇相結合負責在人力資源緊張情況下的人員調配技術人員的培訓及長期培養(yǎng)計劃,,公司,,強化計劃管理強化預算考核管理市場開發(fā)工程管理重要分包商管理供應商管理,分包商,強化計劃管理,勞務分層,市場化運作,,現(xiàn)階段一公司過渡性的管理模式－模式四,可共享職能,,項目部,專業(yè)公司,專業(yè)公司,,完全成本中心,公司,利潤中心,專業(yè)公司,,,資源儲備中心資源經(jīng)營調配中心,負責專業(yè)技術人員、施工人員以及小型機具的日常經(jīng)營管理負責執(zhí)行計劃部門

21、的人力資源調配計劃負責各項目專業(yè)技術與施工作業(yè)人力資源動態(tài)調整負責專業(yè)技術人員的晉升、培訓及長期培養(yǎng)負責清包隊伍的儲備管理與推薦,模式綜合評估: 理想模式有助于管理技術型總包公司目標的實現(xiàn)， 過渡模式較為穩(wěn)妥，有助于提高管理效率，保證近期項目執(zhí)行能力,戰(zhàn)略適應性,在多大程度上該模式可有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,操作成功,變革的可實現(xiàn)性及難易程度,項目經(jīng)理責任制,該模式是否有利于項目經(jīng)理責任制的落實,管理層級、成本,多大程度上該模式可以避免

22、不必要的管理結構,公司控制,該模式是否有利于公司控制，有利于大項目的運作,資源配置,該模式是否有利于資源的高效配置,人才培養(yǎng),是否有利于人才培養(yǎng)、技術延續(xù),能力評估,很低,低,中等,高,很高,,,,,,,,,,,,,成本中心,該模式是否有利于項目成本中心的落實,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,0,,2,2,0,當前模式,1,過渡形式,理想模

23、式,過渡模式對公司管理職能的要求,強化計劃管理強化預算考核管理工程管理重要分包商管理供應商管理市場開發(fā),,,重點要建立計劃、預算與考核管理體系,成立專門計劃管理部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定切實可行的經(jīng)營計劃，結合當前企業(yè)實際情況，制定公司的多項目運作計劃公司中高層要高度重視計劃工作要建立科學、嚴格、高效的計劃管理制度，為計劃工作提供制度保證,建立公司項目經(jīng)營計劃管理體系,,樹立全員成本觀念、以預算管理進行過程控制觀念設立專人

24、負責項目預算的基礎工作對每個項目確定內部預算定額，實行標價分離，區(qū)分經(jīng)營效益和管理效益完善項目核算體系，公司和項目部分別核算項目總成本和制造成本，分別承擔盈虧和節(jié)超落實項目經(jīng)理責任制，明晰項目管理和費用控制職能強化項目審計功能，使內部控制更嚴密,搭建以項目預算為核心的預算管理體系,,設置合理的項目業(yè)績指標建立管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使績效管理流程系統(tǒng)化，高效化積極地溝通業(yè)績完成情況，跟蹤促進業(yè)

25、績改進工作定期績效考評應用并反饋考評結果，與薪酬掛鉤，實現(xiàn)激勵,建立對項目的績效體系,,過渡模式對項目部的定位與要求,成為完全成本中心和責任主體較強的項目經(jīng)營管理能力較強的項目施工組織能力,,考核要點,業(yè)績類：進度、成本等控制類：質量、安全等組織類：協(xié)調等,,,過渡模式對專業(yè)公司的定位與要求,公司專業(yè)技術與施工力量的資源中心公司以各項目總工程量的適當比例劃拔專業(yè)公司收入專業(yè)公司負責專業(yè)技術人員、施工人員以及小型機具的日常

26、經(jīng)營管理協(xié)調內外部資源，高效調配為項目施工提供人力資源保證通過技術系列員工的晉升管理，保持、提高專業(yè)技術實力,考核要點,業(yè)績類：資源配置的合理性、總人工成本/總工程量等控制類：進度、質量、安全等組織類：協(xié)調等,,,基于目前的實際情況，專業(yè)公司的具體調整思路,建筑工程公司,熱動工程公司,電儀工程公司,焊接工程公司,機械化工程公司,專業(yè)公司,勞務公司,未來焊接公司,機械租賃公司,調整形態(tài),具體操作要點,,,把目前的建筑、熱動、電儀合

27、并，每個專業(yè)設副經(jīng)理負責具體專業(yè)事務成立勞務公司，但目前過渡階段只是空殼，可以先把各專業(yè)公司的脫崗人員放進去，以及和清包、外協(xié)合同的簽訂，作為公司的安全防火墻功能成立初期，可以先各專業(yè)打包處理，逐步整合，最終的目標是逐步分層,把目前的機械化公司逐步市場化運作，成立機械租賃公司，可以把建筑公司的攪拌站整合進來,焊接公司的一般員工到專業(yè)公司高壓焊工等到未來焊接公司,,一般人員、包括通用型工種人員的分離、市場化分包商管理能力、物資供應

28、商管理能力。擁有一批能力素質很強的分包商和物資供應商合作伙伴項目管理能力的提高，包括公司層面擁有充足的核心項目管理人才、核心技術人才控制基礎架構的完善，包括計劃系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、績效系統(tǒng)等市場能力的提高，關鍵任務的維系，政府關系的培養(yǎng)融資能力的培養(yǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的建立，包括與設計院、業(yè)主、跨國合作伙伴,,組織能力的培養(yǎng)是過渡模式向理想模式轉化的橋梁…,,,未來公司的管理模式將會由過渡模式向理想模式逐步轉換,,導讀,概述

29、管理模式設計主要職能部門職責及核心流程設計資源調配職責及流程設計主要工程部門職責及核心流程設計實施過程的具體備選項目管理模式,加拿大管理學家明茨伯格提出了包括五個基本構成部分和不同協(xié)調機制的組織結構理論——“五分結構”理論,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略領導層（高層）,中層,支持服務型職能部門,計劃控制型職能部門,基層,,,,,,組織的五分結構,高層是指對企業(yè)組織全面負責的機構、實體和人員。其主要任務是按所有者委

30、托，以有效方式實現(xiàn)企業(yè)使命,中層是指高層與基層間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)，其任務是在職權范圍內進行指揮，完成實質性的經(jīng)營任務,基層是指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務活動的其本單位及人員,執(zhí)行計劃控制職能的部門是指實質性業(yè)務流程之外的職能部門，自身不參與經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務，而是通過制定計劃、標準、規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)組織的各項活動,執(zhí)行支持、服務職能的部門提供間接服務，業(yè)務比較獨立,電建一公司目前也設置了諸多計劃控制型職能管理部門,電建一公

31、司,管理信息部,財務資產(chǎn)部,武裝保衛(wèi)部,監(jiān)察部,審計部,合同管理部,黨委工作部,物資管理部,人力資源部,安全管理部,工程管理部,管理系統(tǒng)部,專業(yè)公司,未來焊接,各項目部,··········,機械化租賃公司,物業(yè)管理公司,商貿(mào)公司,工會、內退辦,致遠租賃,,,作業(yè)層,作業(yè)層,,,,戰(zhàn)略領導層,中層,支持服務型職能部門,計劃控制型職能部門,

32、基層,,,,,,,辦公室,圍繞項目運作，形成了諸多二級單位,電建一公司,計劃控制型職能部門,支持服務型職能部門,專業(yè)公司,各項目部,各項目部,專業(yè)公司,物業(yè)管理,··········,致遠租賃,作業(yè)層,作業(yè)層,計劃控制型職能部門,支持服務型職能部門,,,,,作業(yè)層,過去，公司相關職能部門中的計劃控制職能較弱，新組織模式中要加強計劃、預算與

33、核算管理職能,公司目前的計劃管理較弱，不能有效發(fā)揮多項目的管理與控制作用缺乏歷史數(shù)據(jù)積累導致項目預算缺失，控制沒有標準,針對項目管理的績效管理體系沒有建立薪酬激勵缺乏業(yè)績導向,缺乏完備的項目核算體系：不能全面反映單位項目的成本，,財務信息沒有實現(xiàn)同平臺操作,,,成立對多項目宏觀管理的計劃管理部,隨著該部門的設立和工作的開展，在運作過程中與其他部門理順管理流程、協(xié)調工作界面，使其在公司新的業(yè)務形式下，職能逐漸完善和加強,,,,,計劃管

34、理部,1,2,3,4,隨著公司整個管理模式的調整，專業(yè)公司的地位也相應改變，其原有資源協(xié)調的權利，在新模式下上升到公司層面,公司目前多項目同時運作，資源稀確的局面日益凸現(xiàn)，需要落實具體部門負責協(xié)調和平衡,原來各職能部門條塊分割，部門間缺乏相互協(xié)調，缺少一個專門為決策提供參考信息的部門,體現(xiàn)公司層面對多項目計劃管理控制與業(yè)績考核管理控制,計劃管理部使命與主要職責,全面負責多項目的運作、宏觀管理負責單項目計劃的審定，多項目計劃匯總平衡負

35、責監(jiān)督項目總體計劃的執(zhí)行過程總體項目變化管理，審查滾動資源需求計劃，掌握多項目整體資源配置狀況，公司范圍的整體資源平衡配置負責對項目部與專業(yè)公司簽定業(yè)績合同，綜合審定各項目部與專業(yè)公司綜合業(yè)績負責各項目部與專業(yè)公司，執(zhí)行項目計劃、協(xié)調配合的考評管理,計劃管理部使命負責對多項目的總體宏觀運行管理以及以及資源的最佳配置最終裁決，對多項目總體計劃控制，對項目部和專業(yè)公司的業(yè)績管理,主要職責,,計劃管理部主要崗位設置及職責,計劃管理部

36、部長(兼),0,主管,1,主持部門日常工作總體項目變化管理基于項目計劃、調配過程的考核負責對項目部與專業(yè)公司簽定業(yè)績合同，綜合審定各項目部與專業(yè)公司業(yè)績,計劃專工,2,負責部門全面工作負責主要的多項目計劃協(xié)調、平衡匯總及單項目計劃匹配公司范圍的整體資源最佳配置裁判并適時調整,具體負責多項目計劃協(xié)調、平衡匯總及單項目計劃的信息匯總并提供參考負責公司范圍的整體資源配置信息匯總并提供參考負責項目變化管理信息并提供建議負責 部門

37、與專業(yè)公司、項目部的日常聯(lián)系、溝通對項目考核的具體事務,項目總體計劃編制流程,,,工程管理部,項目部,審定發(fā)布,組織制定滾動計劃,存檔,存檔,組織編制施工組織設計,專業(yè)公司,物資管理部,設備公司,財務部,計劃管理部,審核匯總,審核匯總,審核匯總,審核匯總,審核,發(fā)布初步項目總體計劃,合同管理部,存檔,存檔,存檔,存檔,存檔,項目滾動計劃編制流程,,,工程管理部,項目部,審定發(fā)布,存檔,存檔,組織編制詳細計劃,專業(yè)公司,物資管理部,設備

38、公司,財務部,計劃管理部,審核,審核,審核,審核,審核,合同管理部,存檔,匯總編制材料采購計劃,匯總編制進度計劃,匯總編制機械使用計劃,匯總編制項目資金計劃,匯總編制詳細用工計劃,執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,重視定額管理、標后預算和項目核算工作，作為支持公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略性職能給予加強,成本管理是實現(xiàn)企業(yè)財務目標——利潤最大化的主要手段之一，在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理顯得尤為重要。定額管理、標后預算和項目核算都是圍繞項目

39、成本管理而展開的基礎工作,,這三項工作對全面提升公司管理水平，真正落實兩制——項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，有很大的推動作用,,目標成本管理通過預算成本（即標后預算）來衡量實際成本（項目核算）的節(jié)約和超支，強調的是有為而治，而不是問題出現(xiàn)了才去補救,,目前標后預算和成本會計核算二者的口徑有許多不同，預算與會計是兩個不同體系，預算成本與實際成本總是存在一些差異，所以有必要建立一套與預算口徑相對應的項目核算體系，以提供一

40、些數(shù)據(jù)來進行事中控制和事前預測,,,基于公司現(xiàn)狀的預算、核算管理的操作要點,標后預算,由合同管理部牽頭進行標后預算，一事一議，落實到單位工程，作為成本考核的依據(jù)，考核指標設置宜粗不宜細，宜總不易分合同管理部負責實時匯總、分析項目核算結果，并以此確立定額調整的范圍和幅度,,,項目核算和定額管理,專業(yè)技術員和項目部財務科進行項目核算，根據(jù)基層班組提供的任務單匯總歸集。注意兩個原則：一、核算對象劃分不能過粗，否則不能反映獨立施工的工程實際成

41、本水平，不利于分析工程成本的升降情況；二、能分清受益對象的直接計入，分不清的需按一定標準分配計入公司財務部將數(shù)據(jù)移交合同管理部匯總分析，作為定額管理的依據(jù)，但不作為當前考核依據(jù),,,派發(fā)班組任務單,方便積累項目核算最基礎的數(shù)據(jù)，以達到形成合理考核平臺的最終目的服務于項目經(jīng)理，為項目部內部管理提供信息,,,合同管理部使命與主要職責,負責制訂市場營銷戰(zhàn)略、市場拓展規(guī)劃、年度銷售計劃負責市場開發(fā)管理工作，市場信息管理、商務標制作、技術標

42、制作、年度計劃負責客戶關系管理負責合同管理，參與合同的洽談、評審、簽訂，監(jiān)督合同的執(zhí)行負責分包商的管理，審定分包商名單，負責分包商資質管理，重大分包合同簽訂，對各項目目、專業(yè)公司的分包商管理進行監(jiān)督檢察負責牽頭組織公司內部定額管理工作負責牽頭組織標后預算管理工作,合同管理部使命 作為公司的市場部門，負責公司對外的市場及銷售工作作為公司經(jīng)營管理部門，負責合同管理、分包商管理作為公司的項目預算管理部門，負責標后預算管理和定

43、額管理工作，,主要職責,,合同管理部主要崗位設置及職責,文秘工作部門檔案資料管理公司投標狀況匯總與統(tǒng)計、分析工作外業(yè)聯(lián)絡原材料價格分析,合同管理部部長,1,副部長,1,標書專責,1,具體負責對內的標后預算工作,市場開發(fā)主管,1,內務專員,1,標書制作的組織配合領導做招投標具體工作,造價主管,2,負責招投標的具體造價組織工作,標后預算主管,1,制定標后預算的標準組織做標后預算對項目部的預算進行審核,具體的市場開發(fā)工作配合公

44、司領導做好大客戶的維護工作負責公共關系的維護、建立,合同主管,1,負責合同管理的具體工作負責對內部合同的審核，管理負責對分包商的管理對物資合同的管理,市場開發(fā)流程,合同部,工程部,分管領導,制定年度銷售計劃,獲取市場信息,購買標書,技術標及組織設計編寫,合成文件,標書初審,審核,審核,合同洽談/投標、開標、議標,合同簽訂,,放棄,是,商務標編寫,是,否,是,否,結束,項目核算及定額管理流程,,,合同管理部,財務科,專業(yè)技術員,財

45、務部,班組,安排任務,填寫任務單,匯總歸集,按單位工程整理,匯總歸集,匯總分析,調整內部定額,項目考核流程,,合同管理部,項目經(jīng)理,工程科,執(zhí)行,存檔,執(zhí)行,財務科,計劃管理部,工程管理部,財務部,存檔,存檔,匯總/審核,簽內部責任書下發(fā),進度/成本分析,存檔,大節(jié)點總成本信息,進度質量安全信息,工程回款信息,進度質量安全分析,人力資源部,項目綜合考核結果,考核目標設定流程,考核執(zhí)行流程,征詢意見,確定定額標準,組織施工組織設計,進度質

46、量安全目標,標后預算,大節(jié)點成本總目標、回款目標,工作量信息,財務部使命與主要職責,確定單位項目會計核算的一般要求，監(jiān)督項目部和公司兩個層級財務人員嚴格執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)，真實、準確、及時地進行會計核算；按月編制財務報告并進行分析，總結和評價各項目和公司的財務狀況及經(jīng)營成果；組織編制并實施全公司的預算管理；負責公司資金結算，統(tǒng)一調配工程資金，定期對項目部財務資金使用情況進行檢查、考核；負責應收賬款和存貨、固定資產(chǎn)的管理；監(jiān)控輔營公司

47、的財務狀況妥善保管會計檔案；項目核算：專業(yè)技術員和項目部財務科根據(jù)基層班組提供的任務單匯總歸集，財務部做項目核算交合同管理部匯總分析；協(xié)調與財稅、銀行、審計等外部單位的工作關系。,財務部使命負責財務戰(zhàn)略和行動計劃，協(xié)助完成公司績效目標，制定公司財務目標、政策和規(guī)范以及對公司提供全面的會計及財務指導及服務,主要職責,,財務部主要崗位設置及職責,,財務部部長,1,副部長,1,成本核算員,？,預算主管,1,審核會計,？,項目資金核算

48、員,？,工資核算員,？,出納,？,賬務核算員,？,復核所有會計憑證監(jiān)督資金結算是否合規(guī),負責項目成本及其他成本的核算歸集,負責公司財務預算的制定、執(zhí)行和分析測算資金需求量確定合理籌資渠道和方式,負責上劃資金和下?lián)苜Y金的核算負責與外部銀行對帳及與項目部對帳,全公司管理費用的歸集攤銷固定資產(chǎn)管理登記總帳，編制報表,負責公司人員的工資核算,負責資金的收付,對輔營的監(jiān)控財務分析會計電算化信息系統(tǒng)管理,全面負責部門職責稅務籌劃,

49、項目核算,？,負責歸集并復核項目部財務科上轉的項目核算信息，交合同管理部分析,為從更高層面發(fā)揮體系管理對公司的作用，加強公司的制度管理、戰(zhàn)略管理，新成立企業(yè)發(fā)展部,企業(yè)發(fā)展部,,(原)管理系統(tǒng)部,負責三個體系管理負責標準化工作組織內審管理事務,,戰(zhàn)略管理對輔業(yè)公司的管理控制企業(yè)管理制度建設企業(yè)資質管理,,,,原合同部職能,企業(yè)長遠發(fā)展的要求,,對輔業(yè)公司管理的要求,企業(yè)規(guī)范發(fā)展的要求,企業(yè)發(fā)展部使命與主要職責,負責三個體系管理

50、負責標準化工作組織內審管理事務企業(yè)發(fā)展研究、戰(zhàn)略規(guī)劃管理輔營公司的管理以及投資管理管理制度的制訂、修改及實施檢查現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施企業(yè)改革研究和創(chuàng)新企業(yè)資質管理牽頭組織開展工種標準化工作,企業(yè)發(fā)展部使命 作為公司管理創(chuàng)新、管理思想演變的一個部門，負責原有貫標及戰(zhàn)略管理、投資管理及企業(yè)改革研究和創(chuàng)新工作,主要職責,,企業(yè)發(fā)展部主要崗位設置及職責,企業(yè)發(fā)展部部長,1,副部長,1,投資管理專員,1,主管原有管

51、理系統(tǒng)部工作,戰(zhàn)略規(guī)劃專員,1,輔營公司的管理以及投資管理企業(yè)資質管理,企業(yè)管理專員,企業(yè)內部管理診斷事務及本次咨詢成果的推動牽頭組織開展工種標準化工作現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施管理制度的制訂、修改及實施檢查企業(yè)改革研究和創(chuàng)新,企業(yè)發(fā)展研究、戰(zhàn)略規(guī)劃管理,1,物資管理部使命與主要職責,審核匯總各項目部的物資需求計劃制定公司采購計劃，物資分級差異采購供應商管理組織物資采購的招標活動負責搜集原材料市場價格信息，為價格評審

52、提供指導科學預測主要材料價格波動趨勢負責分析物資采購經(jīng)濟活動，提出改進建議庫存管理剩余物資和廢舊物資的管理,物資管理部使命 作為公司物資采購、管理部門，負責公司對外的供應商管理以及對項目部物資采購的管理工作，保證項目運作所需物資質優(yōu)價廉的及時供應,主要職責,,物質管理部主要崗位設置及職責,物資管理部部長,1,副部長,1,計劃專責,2,信息專責兼資料,1,倉庫管理員,1,庫存管理剩余物資和廢舊物資的管理,材料專工,2,負責

53、搜集原材料市場價格信息，為價格評審提供指導科學預測主要材料價格波動趨勢,參加物資采購的招標活動物資分級差異采購負責分析物資采購經(jīng)濟活動，提出改進建議,審核匯總各項目部的物資需求計劃制定公司采購計劃供應商管理,組織參與XX萬元以上的物資招標工作組織參加對各項目部物資采購管理的檢查考核。,供應商管理流程,供應商的評價與選擇,供應商的年度審核,物資管理部,,供應商評估委員會,,,,供應商,,收集、整理供應商資料,評價供應商，

54、出具報告,對供應商進行初評、篩選,確定合格供應商,建立定點供應商檔案，報計劃管理部備案,,,整理供應商資料,續(xù)簽合同,,項目部,一年來的服務質量記錄,審查，出具報告,提供相關資料,提供相關資料,管理信息部使命與主要職責,公司信息化規(guī)劃、指導與管理； 公司MIS總體規(guī)劃、開發(fā)和運行管理； 公司計算機硬件的規(guī)劃、購置、調配與管理；  公司計算機軟件的規(guī)劃、購置與管理;  負責對各單位計算

55、機使用人員進行培訓、指導并幫助解決使用中產(chǎn)生的問題；  負責公司計算機網(wǎng)絡管理；  推廣應用IT新技術.,管理信息部使命負責公司總體信息化規(guī)劃、開發(fā)、運行管理工作以及計算機網(wǎng)絡管理日常事務,主要職責,,管理信息部主要崗位設置及職責,管理信息部部長,1,副部長,1,系統(tǒng)管理員,2,具體公司IT對管理推動的規(guī)劃工作建議組織MIS的建設實施負責IT實施過程中的部門協(xié)調、配合工作,網(wǎng)絡管理員,1

56、,具體負責MIS系統(tǒng)的組織開發(fā)建設管理MIS系統(tǒng)的維護；系統(tǒng)的培訓,負責公司網(wǎng)絡軟硬件的維護網(wǎng)絡設備的購買建議公司網(wǎng)頁的維護與管理,辦公室使命與主要職責,負責行政辦公的組織協(xié)調工作負責公司各類會議的組織實施工作負責全公司的文秘，各類文件起草、打印和上送下達等工作信印管理負責公司車輛管理工作負責公司低值易耗品的管理工作，負責處理公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)、物資管理、辦公用品負責內外來客的接待工作負責公司的所有檔案管理工作

57、處理相關法律事務負責領導交辦的其他辦公事務,辦公室使命負責公司所有內外部行政、辦公的組織、協(xié)調以及支持工作,主要職責,,,辦公室崗位主要設置及職責,辦公室主任,1,副主任,1,科技檔案管理員,1,協(xié)助主任做好公司小車管理工作。檢查、督辦、協(xié)調各部門工作負責領導交辦的其他辦公事務負責公司各類會議的組織實施工作負責內外來客的接待工作,資料檔案主管,1,文件資料管理員,1,文書檔案管理員,1,文件資料管理,文秘,1,科技檔案管理,

58、總體負責資料檔案管理工作負責公司低值易耗品的管理工作，負責處理公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)、物資管理、辦公用品,負責全公司的文秘，各類文件起草、打印和上送下達等工作信印管理,文書檔案管理,人力資源部使命與主要職責,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，編制人力資源計劃，為重大人事決策提供建議和信息支持負責公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行負責組織機構及崗位的設計、評價和改善工作，健全內部管理制度負責組織員工的招聘、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃負責設計基于戰(zhàn)略目標的薪酬體

59、系并及時維護參與組織公司二級單位考核目標、考核程序和方法的制定負責組織公司各部門、各崗位考核目標、考核程序和方法的制定，并負責執(zhí)行負責其他人事事務,人力資源部使命負責公司人力資源戰(zhàn)略管理負責公司有關人力資源招聘、培訓、考核與薪酬管理協(xié)助保證公司人力資源有效供給、合理開發(fā)、合理配備，高效使用,主要職責,,人力資源部主要崗位設置及職責,人力資源部部長,1,副部長,1,招聘培訓專工,1,負責組織機構及崗位的設計建議、評價和改善工作

60、，健全內部管理制度負責公司人力資源的規(guī)劃，編制人力資源計劃負責公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行為重大人事決策提供建議和信息支持,考核薪酬專工,2,勞動關系專工,2,負責考核管理參與組織公司二級單位考核目標、考核程序和方法的制定負責負責設計基于戰(zhàn)略目標的薪酬體系并及時維護,具體負責全公司的統(tǒng)一招聘工作負責內部、外部培訓管理負責員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,負責其他人事事務，如保險職稱、統(tǒng)計檔案、社會統(tǒng)籌,審計部設計方案一：審計部、監(jiān)察部分設,對

61、項目預算、財務收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責任人、經(jīng)濟效益進行審計評價對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全完整等情況進行審計監(jiān)督對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內部控制制度的健全、有效、實施情況進行審計監(jiān)督對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查專項審計及時報送有關審計報表及審計信息,審計部,負責制訂公司黨風廉政建設

62、規(guī)劃并組織實施組織實施廉政監(jiān)察、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察負責公司紀檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀案件進行查處,監(jiān)察部,審計部設計方案二：整合為審計監(jiān)察部,對項目預算、財務收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責任人、經(jīng)濟效益進行審計評價對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全完整等情況進行審計監(jiān)督對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內部控制制度的健全、有效、實施情

63、況進行審計監(jiān)督對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查專項審計及時報送有關審計報表及審計信息組織實施行政監(jiān)察、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察負責公司紀檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀案件進行查處,審計部使命與主要職責,對項目預算、財務收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責任人、經(jīng)濟效益進行審計評價對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全

64、完整等情況進行審計監(jiān)督對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內部控制制度的健全、有效、實施情況進行審計監(jiān)督對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查專項審計及時報送有關審計報表及審計信息,審計部使命依照國家法律、法規(guī)和政策以及本公司的規(guī)章制度， 對本公司及所屬單位的財務收支及經(jīng)濟業(yè)務活動的真 實性、合法性、合規(guī)性進行獨立內部審計,主要職責,,審計部主要崗位設置及職責,,審計部部長,1,審計專責,1,在上

65、級領導下，獨立行使審計監(jiān)督職能 ，監(jiān)督財務收支及有關經(jīng)濟活動真實性、合法性建立和完善公司內控制度，促進審計成果的運用，,統(tǒng)計專責兼資料員,1,負責審計的統(tǒng)計工作負責部門資料管理工作,監(jiān)察部使命與主要職責,負責制訂公司黨風廉政建設規(guī)劃并組織實施組織實施廉政監(jiān)察、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察負責公司紀檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀案件進行查處,監(jiān)察部使命負責公司對內的黨風廉政建設、督察、紀檢工作,主要職責,,未來的公司黨群系統(tǒng)要以公司的

66、持續(xù)健康發(fā)展為使命，積極開展政治思想工作，推動企業(yè)文化建設,黨委工作部使命與主要職責,負責公司黨建工作 負責公司精神文明建設和思想政治工作 負責公司宣傳報道工作 負責公司識別系統(tǒng)（CIS）的推進和實施，對公司本部和基層單位的視覺形象（VI）進行統(tǒng)一設計和實施；負責公司的文明單位創(chuàng)建工作 負責公司的共青團和青年工作 負責公司聲像器材的管理和調撥；負責公司聲像資料的管理,黨委工作部使命負責公司黨建、日常黨務以及其他共青團工作

67、負責企業(yè)文化建設,主要職責,,工會使命與主要職責,執(zhí)行和實施上級工會和工會委員會決定，做好職代會工作機構應承擔的各項工作。 參與平等協(xié)商簽訂集體合同，及時調處勞動爭廣議。做好困難職工的調查、幫扶和送溫暖工作，幫助職工解決實際困難。依法維護職工在生產(chǎn)勞動中的職業(yè)安全健康，參與工傷事故處理做好工會組織建設工作，發(fā)展工會會員，收好、管好、用好工會經(jīng)費。負責計劃生育管理工作負責接受地方政府職能部門對公司計生工作的檢查、驗收和考核工作

68、,工會使命負責公司工會管理工作,主要職責,,基地管理處使命與主要職責,負責公司淮南基地各項管理工作負責做好離休干部“兩個待遇”的落實工作。負責退休職工社會化管理服務工作的宣傳及基礎工作組織離退休、內退職工各類文體活動，發(fā)現(xiàn)熱點、難點問題及時解決，以確保內退職工隊伍的穩(wěn)定。做好離退休、內退職工養(yǎng)老金的發(fā)放、臺帳維護、醫(yī)藥費發(fā)票的收繳、登記、統(tǒng)計和報銷發(fā)放及來信、來電的記錄回復工作。 做好活動室的管理及維護工作，確保各項文體活動