論國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與改革

1、<p>　　論國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與改革</p><p>　　摘 要：隨著國有企業(yè)改革的逐步深入，當(dāng)今國內(nèi)國有企業(yè)雖已取得前所未有的進(jìn)步局面，但其中有些根深蒂固的問題不免還是解決的不太徹底，依然阻礙著國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文從組織層面對國有企業(yè)進(jìn)行分析，針對現(xiàn)有國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的問題進(jìn)行指露，并結(jié)合組織知識提出一些改進(jìn)意見。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)組織改革

2、組織設(shè)計 組織變革 激勵機(jī)制 </p><p>　　在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮下，我國積極學(xué)習(xí)西方先進(jìn)經(jīng)濟(jì)制度，改革企業(yè)制度。但我國國有企業(yè)沿承建國以來注重領(lǐng)導(dǎo)、指揮的組織作風(fēng)，企業(yè)管理上呆滯死板，不免對先進(jìn)有效的企業(yè)管理制度有了固有的抵制作用。國家為發(fā)展經(jīng)濟(jì)，在公有制為主體的經(jīng)濟(jì)體制下，改革國有企業(yè)體制則是燃眉之急。于是，黨的十五大和十五屆一中全會提出，用三年左右的時間，使大多數(shù)國有大中型虧損企業(yè)擺脫困境，力爭到本世紀(jì)末

3、大多數(shù)國有大中型骨干企業(yè)初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。推進(jìn)國有企業(yè)改革和發(fā)展，首先要盡最大努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。要從不同行業(yè)和地區(qū)的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)不平衡發(fā)展的客觀進(jìn)程，著力抓好重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)和老工業(yè)基地，把解決當(dāng)前的突出問題與長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來，為國有企業(yè)跨世紀(jì)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。 </p><p>　　當(dāng)然，在國有企業(yè)改組過程中顯然不僅僅是企業(yè)組織問題，但是，國有企業(yè)問題糾葛、錯綜復(fù)雜，難免不牽扯組織設(shè)計與優(yōu)化問題。所以謹(jǐn)

4、在此探求國有企業(yè)組織設(shè)計與變革的必要性。國有企業(yè)以我國公有制經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，常懷“皇帝的女兒不愁嫁”的發(fā)展思想，組織管理缺乏活力，員工工作積極性不高，長此下去，不僅使大量人力、物力得以浪費(fèi)，而且勢必影響公有制經(jīng)濟(jì)的主體地位。所以，要迫使國有企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境，增強(qiáng)國有企業(yè)的管理彈性，提高其競爭實(shí)力，組織設(shè)計與變革已成為必要選擇。 </p><p>　　眾所周知，管理是人們從事業(yè)務(wù)活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，

5、組織當(dāng)然是管理過程中不可或缺的手段。組織設(shè)計，概括國內(nèi)外學(xué)者的基本觀點(diǎn)，就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。綜合來看，組織設(shè)計目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)盡的義務(wù)，有效地保證組織活動的開展，最終促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在組織設(shè)計中，我們主要涉及兩個方面的

6、工作內(nèi)容：在職務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)計。 </p><p>　　總起來說，組織設(shè)計的原則主要有：專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、權(quán)責(zé)對等原則、柔性經(jīng)濟(jì)原則等，就以上原則，我們可以分析國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的弊端和缺陷： </p><p>　　1.許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計未擺脫“社會分工”的影響，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計單一封閉，難以適應(yīng)環(huán)境的急劇變化。 </

7、p><p>　　2.組織管理中集權(quán)過度，過分強(qiáng)調(diào)指揮、控制，員工們滿意度與積極性普遍不高，組織結(jié)構(gòu)呆滯、死板。 </p><p>　　3.企業(yè)組織中官僚主義嚴(yán)重，企業(yè)專制型管理過多。 </p><p>　　4.在控制幅度、管理思想和組織結(jié)構(gòu)上落后于科技和信息的發(fā)展，極大地阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。 </p><p>　　5.國有企業(yè)員工招聘與納入上的問

8、題阻礙人才順利進(jìn)入。 </p><p>　　針對以上問題，我們可以總結(jié)為以下關(guān)系的處理和分析，以助于我們國有企業(yè)組織設(shè)計的優(yōu)化。 </p><p>　　一、企業(yè)的權(quán)力問題，集權(quán)與分權(quán)的矛盾 </p><p>　　職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為職權(quán)是來自自制的頂層，職權(quán)的發(fā)展是由上而下，然后貫穿整個組織的。而巴納德則認(rèn)為職權(quán)的發(fā)展是由

9、下而上的，他認(rèn)為，職權(quán)在被接受之前必須滿足四個條件： </p><p>　　1.下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容； </p><p>　　2.下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的； </p><p>　　3.下屬必須深信他的要求和自己的興趣是一致的； </p><p>　　4.下屬在體力和精力上應(yīng)能予以配合，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范

10、圍。 </p><p>　　職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。必須合理分配三者的參與程度，在我國國有企業(yè)中，正是由于直線職權(quán)過于集中，導(dǎo)致決策失誤率高、組織成員工作積極性低下、高層管理者處于忙碌的日常事務(wù)而不克自拔、致使組織適應(yīng)能力大大降低。針對這個問題，必須處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能使組織重新煥發(fā)生機(jī)。在國有企業(yè)中，必須把高層管理者從日常事務(wù)中分離出來，充分發(fā)揮下屬的才華和工作積極性。要達(dá)到這一

11、點(diǎn)，企業(yè)首先要敢于放權(quán)，相信員工，正確領(lǐng)導(dǎo)，上下一心，才能使決策在科學(xué)的基礎(chǔ)上順利執(zhí)行，使組織運(yùn)行高效，各方滿意度大大提升。 </p><p>　　二、組織的層級化與管理幅度 </p><p>　　組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是組織中層級數(shù)目的最基本因素。所謂管理幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。國有企業(yè)中管理幅度過大，

12、管理層級比較多，雖然上級主管的控制與指揮力度比較大，有利于工作的銜接，但是高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工缺乏交流溝通，增加了管理工作的復(fù)雜度。組織規(guī)模=管理幅度×管理層次，國有企業(yè)組織規(guī)模一般偏大，面對國有企業(yè)的錐形組織結(jié)構(gòu)，我們要想不斷提高員工的自主性和滿意度，必須促使組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，促使上下級信息交流與溝通更加順暢，充分發(fā)揮下屬人員的積極性與創(chuàng)造性。 </p><p>　　三、人才來源問題上要促成競爭態(tài)勢

13、 </p><p>　　在國有企業(yè)的人員選聘中往往存在門檻高的弊端，使大部分人才望而卻步，致使企業(yè)內(nèi)部不得不從內(nèi)部招聘，由此又形成蔭親嫡系的重大弊端，這不僅影響企業(yè)血液的更新，而且使外部人才看待國有企業(yè)人才招聘的問題上產(chǎn)生偏見，不利于優(yōu)秀人才的注入和組織結(jié)構(gòu)的變革。因此，有必要在人力資源管理上做些必要的改革。我們首先要分別看到外部招聘和內(nèi)部招聘的各自優(yōu)缺點(diǎn)。針對國有企業(yè)中的人員招聘的問題，應(yīng)該多加一些外部招聘的內(nèi)

14、容，增加企業(yè)活力。總之，企業(yè)人員招聘要遵循“任人唯賢”的原則，內(nèi)部提升與外部招聘巧妙結(jié)合，切不可廢公徇私，毀壞企業(yè)發(fā)展前途。 </p><p>　　四、組織文化的單一性與多元化矛盾 </p><p>　　組織文化是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱。組織文化又可分為潛層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯層次的組織文化載體等。在國有企業(yè)中，科技設(shè)備等物質(zhì)方

15、面往往是先進(jìn)的，各種制度也基本完善，但是企業(yè)成員上下級溝通較少，人員來源也比較單一，致使組織文化單一性明顯。對于此類問題，應(yīng)該首先從企業(yè)內(nèi)部的交流與溝通開始，適當(dāng)情況下促進(jìn)非正式組織的發(fā)展，培養(yǎng)員工之間感情，突出員工個性，突破工作的制度約束。逐步達(dá)成學(xué)習(xí)型組織。 </p><p>　　五、相應(yīng)的激勵機(jī)制應(yīng)多角度完善 </p><p>　　激勵是指為了滿足某種需要而產(chǎn)生并維持行動，以達(dá)到目的

16、的內(nèi)部驅(qū)動力。每個員工都是有需求的，在激勵方面，就是通過不斷滿足員工需要而激發(fā)員工工作激情，提高工作效率。在激勵實(shí)務(wù)中，我們要注重考慮薪酬管理、員工持股計劃、靈活的工作日程以及目標(biāo)管理上有更好的創(chuàng)新。改革薪酬管理制度，實(shí)行績效工資，激發(fā)員工以提高績效來增長工作熱情。員工持股，讓員工與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)盈虧息息相關(guān)，這樣，員工不斷增強(qiáng)責(zé)任感，樹立主人翁意識。目標(biāo)管理中，使每個員工都有一個清楚的目標(biāo)，既富有挑戰(zhàn)性和實(shí)現(xiàn)性，又與組織目標(biāo)保持高度一致，